用瓶頸分析進(jìn)行組織診斷

1、用瓶頸分析進(jìn)行組織診斷-管理資料企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度就會(huì)面臨效率低下，資源閑置浪費(fèi)的情況，部門(mén)間扯皮增多，無(wú)端的抱怨增加，這在初具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)中尤為常見(jiàn);企業(yè)決策者的對(duì)策往往是加強(qiáng)監(jiān)管力度，促進(jìn)表面上的工作的滿(mǎn)負(fù)荷，乍看上去工作效率提高了，但卻失去了有效性，近年來(lái)，一直推崇流程重組，倡導(dǎo)變革思想，實(shí)際就是在意識(shí)上灌輸資源重新配置的必要性，而解決資源配置的根本出發(fā)點(diǎn)還是對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)的分析。有的企業(yè)離職率高，人浮于事，員工感覺(jué)工作沒(méi)有目標(biāo)，溝通也存在障礙，從而使總經(jīng)理一籌莫展;有的企業(yè)一線(xiàn)員工加班加點(diǎn)，工作緊張卻仍舊交貨不及時(shí)，廢品率過(guò)高;有的企業(yè)業(yè)務(wù)量做不上去，業(yè)務(wù)員工作不積極?？偠灾?，企業(yè)

2、在發(fā)展中的種種“困惑”往往是瓶頸環(huán)節(jié)功能缺失的外部表現(xiàn)。“瓶頸”分析是企業(yè)決策者解決困惑的有效方法。實(shí)際上，企業(yè)的任何問(wèn)題都可以通過(guò)“瓶頸分析”找到原因。瓶頸分析就是探索企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)，最初的瓶頸分析來(lái)自于生產(chǎn)運(yùn)作領(lǐng)域中“瓶頸工序的鑒別方法”，由于瓶頸工序存在會(huì)帶來(lái)其他非瓶頸工序生產(chǎn)能力的閑置。這種方法同樣可以用于對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作的分析。我們看到，企業(yè)常常把技術(shù)創(chuàng)新作為基點(diǎn)，忽略了制度創(chuàng)新，從而產(chǎn)生資源不合理的配置;企業(yè)沿用創(chuàng)業(yè)階段的“元老”，忽略了規(guī)模擴(kuò)張所內(nèi)在要求的人員素質(zhì)的提升;企業(yè)一相情愿對(duì)于人力的追加而忽略了其產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力，從而導(dǎo)致人力的浪費(fèi)。上述的“制度創(chuàng)新”、“人員素

3、質(zhì)”和“產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力”都是瓶頸環(huán)節(jié)。企業(yè)的某種職能缺失，素質(zhì)不健全，機(jī)制缺陷是產(chǎn)生效率低下和資源浪費(fèi)的原因。對(duì)于瓶頸環(huán)節(jié)的解決往往會(huì)遇到以下問(wèn)題：1.系統(tǒng)性的投入。比如，組建人力資源部，以此來(lái)完善人力資源管理的職能;這勢(shì)必帶來(lái)成本的增加。這種投入由于不能直接創(chuàng)造價(jià)值，可能很難為決策者所接受，在委托代理體制下，決策者會(huì)僅以短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)來(lái)取悅股東歡心，從而不進(jìn)行瓶頸環(huán)節(jié)的解決而漠視其存在。2.附加的開(kāi)支。如果瓶頸環(huán)節(jié)的人員素質(zhì)太差，可能會(huì)需要較高素質(zhì)人員予以合作進(jìn)而替代，從而造成短期成本的增加;同樣地，對(duì)員工作業(yè)環(huán)境的改善，設(shè)備的更新，都會(huì)追加投資。3.組織的穩(wěn)定。解決瓶頸環(huán)節(jié)可能會(huì)帶來(lái)相關(guān)的改革，如使企業(yè)流程重組，使人員工作內(nèi)容增加或改變，這尤其會(huì)影響長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)元老們形成的工作習(xí)慣和思維方式，相應(yīng)的分配模式變化也會(huì)動(dòng)搖其既得利益。由此觀之，瓶頸分析對(duì)企業(yè)決策者而言是一個(gè)有效的組織診斷方法，但在操作環(huán)節(jié)需要決策者有較大的魄力和充足的勇氣，甚