極度市場細分的危害

1、1、有利于選擇目標市場和制定市場營銷策略。2 有利于發(fā)掘市場機會，開拓新市場。3、有利于集中人力、物力投入目標市場。4、有利于企業(yè)提高經濟效益。傳統(tǒng)營銷理論的核心是：市場細分、選擇目標市場和定位。在該理論的指導下，市場細分程度越來越高，導致既定細分市場的市場容量越來越小，企業(yè)打開既定市場的成本越來越高、企業(yè)品牌誠信度不斷下降。對市場環(huán)境進行 分析 后,進行市場細分、選擇目標市場、定位（STP）并采用營銷組合策略滿足目標市場是傳統(tǒng)營銷理論的核心。界定市場是傳統(tǒng)營銷理論的出發(fā)點。在該理論的指引下,對于既定的產品（服務）市場,企業(yè)采取種種細分工具對市場進行細分，這就使得產品系列越來越多，面臨著眾多產

2、品，消費者不僅沒有大量購買產品，反而持幣待購。這種情況稱之 為極度市場細分。極度市場細分的危害主要體現于以下幾個方面：品牌誠信度下降細分概念產生于營銷思想發(fā)展過程的營銷觀念階段，在經歷了生產觀念、產品觀念、推銷觀念之后，以產定銷的思路已經行不通。企業(yè)產品普遍出現滯銷情況的同時消費者卻找不 到自己滿足的產品而持幣待購。第一家進行細分的企業(yè)在成功地將消費者的貨幣轉化為企業(yè)的利潤后，其它企業(yè)紛紛仿效，導致市場細分化程度越來越深。市場細分在早期階段對于成功提升企業(yè)品牌的知名度、美譽度等方面起到了積極的作用，并且在市場細分的早期階段 ，買賣雙方的高信息不對稱程度客觀上也起到了提升企業(yè)品牌的作用。在市場細

3、分的早期階段，企業(yè)總是用具有不同賣點的產品作為進入新細分市場的工具，實際產品是否具有賣點所宣傳的功能并不是主要問題隨著時間的推移，市場的細分越來越深入，而消費者消費的理性化程度越來越高 ：消費者 逐漸熟悉到：產品的差別主要是廠商通過廣告、 公共關系等手段強加給消費者的 ，而并非產品 真正具有所宣傳的功能。這種情況在非技術類產業(yè)中已經很明顯 ，由此就形成這樣一種情況： 品牌商市場細分越深入，品牌誠信度越降低。企業(yè)利潤下降極度市場細使得企業(yè)在既定的市場上的市場份額不斷降低，利潤不斷下降，市場細分越深入，企業(yè)所面對的細分市場的市場容量就越小，相應企業(yè)分攤在產品研發(fā)、制造、營銷等方面的費用就越高；市場

4、細分越深入，消費者的理性化程度就越高，相應的市場開發(fā)費用就越高 所以市場細分的路越來越窄。思路是：對于傳統(tǒng)的高端以及中低端消費者群體，將過細的細分市場進行整合 ，提煉消費者需求的共同點，相應地通過廣告、公共關系等手段達到準確定位的目的市場專家、購買頻率和消費者自身特點等都會影響消費者的搜尋行為，并最終影響其購買決策。對賣場而言，利用消費者的價格搜尋吸引消費者購買至關重要。1. 善用市場專家2. 采用差別定價手段吸引高頻率買家3. 根據商品的消費群體采用不同的價格促銷方法顧客經驗管理關心銷售和 品牌偏好，可是這不代表全部。 在銷售前，甚至銷售后， 顧客經驗 管理都能夠帶給 顧客價值，提供他們資訊

5、、服務及 互動，形成難以抗拒的經驗。由此建立 顧 客忠誠度，并為公司增加 價值。一：分析顧客經驗世界二：建立經驗平臺三：設計品牌經驗四：建構顧客介面五：持續(xù)進行創(chuàng)新搜尋型一一打造歸屬感，需要從三個方面入手： 實惠感、參與感和親切感。 為之可配置 的營銷要素可以有：附加利益、互動溝通和配套服務品牌的特殊榮譽或實力、某種情感的深度聯系、品牌價值的社會輿論?；谶@三大前提， 配置了三項營銷活動，即：事件營銷、公關活動和口碑傳播從心理活動的角度看，消費者對某些事物感到很新鮮，至少由四種感受構成，即：賞心悅目、出乎意料、刺激過癮、記憶刷新?；谶@四種感受，設計了四種營銷活動，即：產品創(chuàng)新、創(chuàng)意更新、術語

6、產品生命周期優(yōu)點提供了一套適用的營銷規(guī)劃觀點。它將產品分成不同的策略時期， 營銷人員可針對各個階段不同的特點而采取不同的 營銷組合策略。此外，產品生命周期只考慮銷售和時間兩個變 數，簡單易懂。缺點其缺點是：a、產品生命周期各階段的起止點劃分標準不易確認。b、并非所有的產品生命周期曲線 都是標準的S型，還有很多特殊的產品生命周期 曲線。 c、無法 確定產品生命周期曲線到底適合單一產品項目層次還是一個產品集合層次。d、該曲線只考慮銷售和時間的關系，未涉及成本及價格等其它影響銷售的變數。e、易造成營銷近視癥”，認為產品已到衰退期而過早將仍有市場價值的好產品剔除出了產品線。f、產品衰退并不表示無法再生

7、。如通過合適的改進策略，公司可能再創(chuàng)產品新的生命周期關于波士頓矩陣局限性的再思考波士頓矩陣法是波士頓咨詢公司（ BCG ）于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產品組合的 方法，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、 四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣的出現， 極大方便了工商屆人士對企業(yè)的管理，這不容置疑，但波士頓矩陣模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，則可能對企業(yè)產生傷害。波士頓矩陣法的基本假設早在還沒有提出 BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個 重要發(fā)現一一經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：經驗曲線是由學習、 分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成

8、的 ”。每當積累的經驗翻一番， 增值成本就會下降大約 20%到30%。經驗曲線本質上是一種現金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數，所以可以用規(guī)模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。 按照波士頓公司的經驗， 如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市 場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者 20%-30%的成本優(yōu)勢。這就是 BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是成本領先戰(zhàn)略”。BCG 一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BC

9、G的解釋是：市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位 運營利潤，其優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上卻以更低的單位支出。波士頓矩陣法的不足（一）假設上的局限性1現在的外部環(huán)境變化很快。BCG矩陣的理論基礎是經驗曲線，而經驗曲線的一個有效前提是環(huán)境比較穩(wěn)定。只有在一個穩(wěn)定的環(huán)境內，企業(yè)積累的經驗才能有效地降低生產成 本，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但是隨著經濟全球化的發(fā)展，隨著新技術的快速推廣， 企業(yè)的外部環(huán)境變化很快，這對經驗曲線的有效性是挑戰(zhàn)，進而對BCG矩陣的有效性也是一個挑戰(zhàn)。2. 成本領先戰(zhàn)略”不是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的唯一源泉。對于市場占有率，波特的著作 在分析日

10、本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用 BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就 不能采用BCG矩陣。規(guī)模的確能降低一定的成本，但是在成熟的市場運作環(huán)境中成立。女口，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情況下，做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產降低更多的成本。3公司內部的業(yè)務單位間是有聯系的。BCG矩陣的假設主要是基于經驗曲線，但實際上BCG矩陣還隱含著另一個假設，即公司內部的各業(yè)務單位間的業(yè)績關系是不相關的。只 有不相關，公司才能自由地對各業(yè)務單

11、位進行決策是否追回投資還是停止投資。實際上，公司內部的各業(yè)務單位之間的關系經常是相關的，尤其是基于采用同心多元化戰(zhàn)略的公司，其各業(yè)務單位之間經常會共享一些資源，如技術、渠道等；公司各業(yè)務單位之間也經常會進行內部融資。由于公司內部各業(yè)務單位間業(yè)績的相關性，使得公司依據BCG矩陣的分析結果對各業(yè)務單位做決策時經常顧慮重重。（二）技術上的局限性1業(yè)務單位利潤并不僅僅取決于市場增長。通過分析BCG矩陣可以發(fā)現，在BCG矩陣中市場增長是各業(yè)務單位利潤的保證。實際情況卻是不一樣的。企業(yè)的核心競爭力并不僅僅取決于市場占有率， 還與公司掌握的資產、信息、 知識等資源有關，而業(yè)務單位利潤與業(yè)務 單位的核心競爭力

12、密切相關。不同類型的市場、不同類型的市場規(guī)模、業(yè)務單位的管理水平、 信息條件等都會對業(yè)務單位利潤產生很大的影響。2有過渡業(yè)務類型。將企業(yè)所有的業(yè)務單位都歸入明星、問題、金牛和瘦狗四類中，是一種簡單化的做法，很多業(yè)務單位實際上落在了BCG矩陣的中間位置，這些業(yè)務單位很難歸入上述四類中，它們屬于過渡型的業(yè)務單位。理論上，有五種過渡類型的業(yè)務單位，它們分別是明星-問題類、明星-現金牛類、現金牛-瘦狗類、瘦狗-問題類及綜合類。這五種過渡 類型的業(yè)務單位特點見表 1所示。因為這五種過渡類型的特殊性，所以他們也應該有相應的戰(zhàn)略決策方法。3只是靜態(tài)的比較，忽略了動態(tài)的過程。BCG矩陣沒有反映出在一段時間內某

13、一業(yè)務單位及其所在的產業(yè)是否獲得了增長。也就是說，該矩陣沒有考慮時間因素，而更多的是對企業(yè)在某一確定時間點的瞬間快照。企業(yè)各業(yè)務單位在一段時期內的發(fā)展過程的質量是企業(yè)對該業(yè)務單位做決策時的重要參考依據。僅憑某一確定時間點的瞬間快照，很難衡量各業(yè)務單位的成長性，其決策的科學性將大打折扣。操作上的局限性業(yè)務單位很難確定。在一個大型復雜的企業(yè)中，各業(yè)務單位間的業(yè)務關系經常是密切的。 這種現象尤其在同一個產業(yè)鏈中進行多元化的企業(yè)中比較常見。在各業(yè)務單位間關系比較密切的企業(yè)中，要想把每項業(yè)務確認為何種類型戰(zhàn)略業(yè)務單位，付諸實踐則比較困難。 因為業(yè)務單位很難確定，所以這對在采用BCG矩陣進行業(yè)務分析時帶來的了一定的難度。衍生的戰(zhàn)略可執(zhí)行性較差。在過剩經濟條件下，許多產業(yè)內過渡投資，產業(yè)內的平均利潤率較低，大多數公司的相關業(yè)務單位的市場占有率都比較低，使得該業(yè)務單位在這些公司內都落在 瘦狗”區(qū)域，只有少數業(yè)務屬于 吉星”或 問號”需要繼續(xù)追加投資。在這種經 濟背景下，各公司的 瘦狗”業(yè)務都想出售，賣給誰？如上世紀80年代的中國彩電行業(yè)與目前國內的手機行業(yè)均出現了這種問題。市場很難被準確定義。 BCG矩陣的基礎是對市場的分析。但對于企業(yè)的各業(yè)務單位來 說，僅僅用一切具有意愿、能力和權利參與到交易活動中的個人或組織”來定義市場還不具有操作性，原因是有效市場與時間、地點、溝通和交易媒介以及交易價格