匯豐銀行應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的管理經(jīng)驗(yàn)與啟示

1、匯豐銀行應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的管理經(jīng)驗(yàn)與啟 示擁有 140余年經(jīng)營(yíng)歷史的匯豐銀行 (HSBC是當(dāng)今世界上著名跨國(guó)銀行 之一。與眾多國(guó)際知名大型銀行出現(xiàn)大幅虧損、信貸資產(chǎn)質(zhì)量惡化、股 價(jià)暴跌等不佳狀況相比 , 匯豐銀行在金融危機(jī)、經(jīng)濟(jì)下行中依然保持著 較好的盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力 , 展現(xiàn)了良好的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。 2008年 , 匯豐銀行的資本收益率為 5.17%, 股價(jià)跌幅為 44.81%, 而同期花旗銀行 資本收益率為 31.9%, 股價(jià)跌幅為 77.02%。筆者以為 , 匯豐銀行車免于全球金融危機(jī)靠的不是危機(jī)叫采取的臨時(shí) 應(yīng)急措施 , 而是其日常經(jīng)營(yíng)中長(zhǎng)期采取的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn) , 展現(xiàn)了強(qiáng)人的應(yīng) 對(duì)沖

2、擊的能力。一、主要做法與經(jīng)驗(yàn)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中 , 匯豐銀行結(jié)合自身國(guó)際化、集團(tuán)化、全能型的特 征 , 逐漸形成了與其自身特點(diǎn)相適應(yīng)的豐富而獨(dú)到的管理體系、經(jīng)營(yíng)理 念和發(fā)展戰(zhàn)略 , 使其長(zhǎng)期保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的可持續(xù)性和管控風(fēng)險(xiǎn)的有效性 , 極大地增強(qiáng)了應(yīng)劉危機(jī)的能力。1. 健全的管理體系管控能力是決定銀行經(jīng)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)水平的重要因素。成立至今 , 匯 豐不斷健全管理體系 , 形成了完善的公司治理機(jī)制、有效的內(nèi)部控制和 風(fēng)險(xiǎn)控制體系 , 在應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)的過程中發(fā)揮了重要的作用。 科學(xué)的公司治理機(jī)制。 是加強(qiáng)獨(dú)立性建設(shè)。匯豐董事會(huì)中獨(dú)立非執(zhí)行董事占比高達(dá) 66.7%, 高于美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等同主要企

3、業(yè)獨(dú)立 董事 62%、 34%、 2Q %的占比 , 而對(duì)于集團(tuán)監(jiān)察委員會(huì)、 新酬委員會(huì)等 需要保持獨(dú)立性的部門 , 均完全由獨(dú)立非執(zhí)行董事組成 , 這有利于獨(dú)立董 事發(fā)揮其特有的價(jià)值 , 對(duì)公司決策作出獨(dú)立客觀的判斷。二是建立董事 評(píng)估機(jī)制。在明晰職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上 , 匯豐還通過聘請(qǐng)專業(yè)評(píng)估公司對(duì) 其董事會(huì)效能進(jìn)行評(píng)估 , 主要是評(píng)估董事會(huì)及其下屬委員會(huì)和個(gè)別董事 的履職表現(xiàn)。由于加強(qiáng)了獨(dú)立性評(píng)估 , 董事的盡職勤勉能力得到了極大 的提升。健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)。 匯豐著名的“三級(jí)內(nèi)部控制”包括程序與制 度、管琿層與合規(guī)指導(dǎo)、內(nèi)部審計(jì) , 不但控制嚴(yán)密 , 且配合有序。其中獨(dú) 立權(quán)威的內(nèi)部審計(jì)最

4、具特色 , 主要反映在兩個(gè)方面:一是審計(jì)部門的地 位很高。審汁部門直接向管理層和董事長(zhǎng)報(bào)告 , 且有進(jìn)入各業(yè)務(wù)條線或 板塊的自由和權(quán)利。如果被審計(jì)的業(yè)務(wù)部門對(duì)審計(jì)結(jié)果有不同意見 , 經(jīng) 溝通仍不能達(dá)成一致 , 審計(jì)可以不采納業(yè)務(wù)部門的意見。審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問 題和提出的整改建改會(huì)得到高度的重視 , 每一條都會(huì)得到執(zhí)行 , 如果審計(jì) 意見沒有得到及時(shí)整改 , 可能會(huì)對(duì)責(zé)任人的前途產(chǎn)生嚴(yán)重影響。 :是 制 定 審 計(jì) 日 程 表 的 方 法 科 學(xué) 。 主 要 是 通 過 風(fēng) 險(xiǎn) 計(jì) 算 器 (risk calcttlatot,RC 識(shí)別和計(jì)量審計(jì)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn) , 對(duì)不確定性進(jìn)行排序 , 以風(fēng) 險(xiǎn)高低決定

5、審計(jì)的順序和頻率 , 高風(fēng)險(xiǎn)多審 , 低風(fēng)險(xiǎn)少審 , 但每個(gè)個(gè)體至 少 4年之內(nèi)被審計(jì)一次。在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和計(jì)量過程小 , 要考慮個(gè)體風(fēng)險(xiǎn) 和分類風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)特征的變化 , 并且.采用當(dāng)前和未來的風(fēng)險(xiǎn) , 而非全 部采用歷史風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算規(guī)則包括:RC 分?jǐn)?shù) =內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn) +最近一次審計(jì)的評(píng)級(jí) +距最近一次審計(jì)評(píng)級(jí)的時(shí)間 +外部監(jiān)管評(píng)價(jià) (詳見圖 1 。 RC分?jǐn)?shù)超過 400分 , 必須在未來 12個(gè)月內(nèi)審計(jì); 被審訃的個(gè)體若被認(rèn)定總 體風(fēng)險(xiǎn)“非常高” , 在未來 9個(gè)月內(nèi)必須再次審計(jì);至少每季度對(duì) RC 分?jǐn)?shù)進(jìn)行一次調(diào)整。強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。 匯豐的風(fēng)險(xiǎn)控制以穩(wěn)健著稱 , 實(shí)行高度集中管 理 ,

6、 其全球風(fēng)險(xiǎn)額度一般都由集團(tuán)總部相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理部門制定并分解到 各部門、各地區(qū)。集團(tuán)定期召開風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議 , 關(guān)注的內(nèi)容包括信貸風(fēng) 險(xiǎn); 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 操作風(fēng)險(xiǎn)、 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的五大風(fēng)險(xiǎn)。 2007年 2月 , 匯豐成功預(yù)警次貸風(fēng)險(xiǎn) , 并迅速采取措施以降低其對(duì)匯豐的不良 影響。其風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)到之處 , 一是有一套適合自身的強(qiáng)大的先進(jìn)信息 科技系統(tǒng) , 這是其強(qiáng)有力風(fēng)險(xiǎn)管控力的硬件支持。二是不設(shè)立貸款審批 委員會(huì) , 而是將風(fēng)險(xiǎn)委托到各責(zé)任人 , 各級(jí)信貸人員在各自授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn) 行審批 , 以明確審批責(zé)任。三是建立了覆蓋整個(gè)集團(tuán)的操作風(fēng)險(xiǎn)自我評(píng) 估體系和功能強(qiáng)大的操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng) ,

7、在自我評(píng)估的基礎(chǔ)上 , 通過設(shè)計(jì) 關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 , 并對(duì)評(píng)估發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別較高的 A 級(jí)和 B 級(jí)風(fēng)險(xiǎn)提出防范措施或解決方案。此外 , 匯豐還要求各部門制定業(yè)務(wù)應(yīng) 急預(yù)案和業(yè)務(wù)恢復(fù)預(yù)案。2. 先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念堅(jiān)持全球化布局與水土化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合 , 保障市場(chǎng)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)有效發(fā)揮。 長(zhǎng)期以來 , 匯豐奉行的是“環(huán)球金融 , 地方智慧”的戰(zhàn)略理念 , 在其發(fā)展過 程中 , 匯豐始終堅(jiān)持兩手抓 , 在進(jìn)行全球化布局的同時(shí) , 十分注重本土化 經(jīng)營(yíng)。在“環(huán)球金融”戰(zhàn)略的指引下 , 經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的國(guó)際并購(gòu)擴(kuò)張 , 匯豐已經(jīng)在 86個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了約 1萬個(gè)機(jī)構(gòu) , 覆蓋歐洲、中國(guó)香港、 亞太其他地區(qū)

8、 (包括中東及非洲 、北美洲及拉丁美洲。全球化布局不僅 有利于其獲得并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng) , 提高國(guó)際知名度和市場(chǎng)信心 , 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的 可持續(xù)發(fā)展 , 還有助干分散風(fēng)險(xiǎn)。 例如 , 亞洲金融危機(jī)時(shí) , 其歐美業(yè)務(wù)成功 彌補(bǔ)了亞洲業(yè)務(wù)所受的影響;而本次金融危機(jī)則恰恰相反 , 在其歐美業(yè) 務(wù)受沖擊時(shí) , 新興地區(qū)、亞太地區(qū)和中國(guó)市場(chǎng)支撐著其穩(wěn)健的發(fā)展。應(yīng) 該注意的是 , 全球化布局戰(zhàn)略的成功離不開“地方智慧” , 基于這一理念 , 匯豐在進(jìn)行全球化擴(kuò)張時(shí)非常重視與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?, 這不僅使其更好 地適應(yīng)了各地不同的市場(chǎng)特征 , 更拉近了同客戶的距離 , 使客戶能更好更 快地接納“外來戶” 。 .堅(jiān)持以

9、審慎保守的理念為經(jīng)營(yíng)基調(diào) , 保障經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控可承受。 匯豐 長(zhǎng)期以審慎保守文化為其經(jīng)營(yíng)基本點(diǎn)。在這種理念的指引下 , 匯豐十分 注重資本和流動(dòng)性管理 , 資本的充足性和適宜的流動(dòng)性大大提升了其應(yīng) 對(duì)危機(jī)的能力。 在健全的資本管理機(jī)制和多元的資本補(bǔ)充渠道的共同作 用下 , 匯豐的資本充足率始終高于 8%;其整體的貸存比約為 85%, 是歐 洲目前為數(shù)不多的客戶存款要多于放貸總額的銀行。 在本次金融危機(jī)中 , 盡管匯豐在 2003年收購(gòu)美國(guó)住戶國(guó)際公司后成為了全球最大的次貸提 供商 , 盡管自 2006初以來匯豐已累計(jì)承擔(dān)了高達(dá) 380億美元的不良貸 款 , 但高流動(dòng)性和高資本比率成功地幫助匯豐

10、免受這次由流動(dòng)性不足引 發(fā)的全球金融危機(jī)的重創(chuàng)。堅(jiān)持主動(dòng)與監(jiān)管當(dāng)局積極配合 , 保障監(jiān)管要求的滿足和監(jiān)管成本的規(guī) 避。 作為一個(gè)全球化經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu) , 匯豐的分支機(jī)構(gòu)廣泛分布于世界各地 , 受到全球約 500個(gè)不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管。奉著希望同監(jiān)管當(dāng)局一 道控制風(fēng)險(xiǎn) , 而不僅僅是滿足監(jiān)管部門監(jiān)管要求的原則 , 匯豐十分重視與 監(jiān)管當(dāng)局的合作。匯豐建立了龐大的合規(guī)部 , 集團(tuán)合規(guī)部配有針對(duì)每一 業(yè)務(wù)部門的合規(guī)人員 , 各區(qū)域、各法人實(shí)體均有合規(guī)部門 , 主要負(fù)責(zé)及時(shí) 充分地了解和解讀監(jiān)管要求 , 并監(jiān)督法律及監(jiān)管要求是否得到執(zhí)行。如 , 匯豐總部與英國(guó)金融服務(wù)管理局 (FSA長(zhǎng)期保持著良好通暢的

11、工作關(guān) 系 , 集團(tuán)每季度都與 FSA 舉行內(nèi)外審聯(lián)動(dòng)會(huì)議 , 并專門由合規(guī)部門負(fù)責(zé) 溝通協(xié)調(diào);為了避免監(jiān)管成本 , 匯豐在新的國(guó)家和地區(qū)并購(gòu)或新設(shè)機(jī)構(gòu) 都事先充分了解當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管政策 , 做是功課后再設(shè)立機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù);為 了讓全球各地監(jiān)管機(jī)構(gòu)更充分地了解匯豐 , 匯豐建立了人員到匯豐考察 培訓(xùn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。3. 科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略堅(jiān)持采取綜合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 , 發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)分散效應(yīng)。 作為家全能型大銀 行 , 匯豐采取的是綜合經(jīng)營(yíng)模式 , 其業(yè)務(wù)范圍涵蓋商業(yè)銀行、私人銀行、 投資銀行、保險(xiǎn)等領(lǐng)域 , 這種多元化經(jīng)營(yíng)不但具有節(jié)約交易成本、獲得 協(xié)同效應(yīng)、容納金融創(chuàng)新、滿足金融需求的作用 , 同時(shí)能更大程度地

12、分 散金融風(fēng)險(xiǎn)。 全能型商業(yè)銀行與投資銀行兩類金融機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn) 的配置上存在很大差異性 , 投資銀行有大約 60%的業(yè)務(wù)收入來源于與市 場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的自營(yíng)資產(chǎn)和交易業(yè)務(wù) , 而全能型商業(yè)銀行的這一比例約為 20%。 過于單一的業(yè)務(wù)模式在很大程度上導(dǎo)致雷曼、 美林等眾多投資銀 行深陷危機(jī) , 而以匯豐銀行為代表的全能型商業(yè)銀行則運(yùn)用多元化的經(jīng) 營(yíng)戰(zhàn)略 , 通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有效抵補(bǔ)了投資銀行業(yè)務(wù)的損失。堅(jiān)持實(shí)施品牌培育戰(zhàn)略,發(fā)揮客戶信賴優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來,匯豐十分重視 客戶認(rèn)可度、忠誠(chéng)度和品牌價(jià)值的培育,在 2007 年商業(yè)周刊全球頂 級(jí)品牌排名中,匯豐銀行排名第 23 位,在銀行類中排名僅次于花旗銀

13、行 居第 2 位,品牌價(jià)值高達(dá) 135 63 億美元。 匯豐的品牌理念不僅僅是 “管 理 品 牌 (managing brand ” , 而 是 “ 管 理 依 靠 品 牌 (managing by brand” 。 其品牌塑造策略主要有： 一是秉持以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)原則。 二是高效投入大量人力物力用于品牌形象宣傳。 三是通過履行企業(yè)社會(huì) 責(zé)任來樹立良好形象。 二、借鑒與啟示 近年來,我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高 ,在本次金融危機(jī)中 ,展 現(xiàn)了良好的應(yīng)對(duì)危機(jī)能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力 ,保持了較強(qiáng)的盈利能力。然 而 ,我們依然要保持清醒的頭腦 , 必須認(rèn)識(shí)到我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史還較 短、改革的成果還

14、需要進(jìn)一步鞏固,還必須虛心向國(guó)際先進(jìn)銀行學(xué)習(xí),以 不斷提高自身的經(jīng)營(yíng)管理水平。 核心保障： 不斷完善公司治理機(jī)制,近年來,在監(jiān)管當(dāng)局的積極推動(dòng)和 銀行業(yè)自身的高度重視下,我國(guó)銀行業(yè),尤其是大型銀行公司治理改革取 得了一定的成效,但與有效公司治琿尚存差距。 一是需健全 “三會(huì) 層” 。 在明晰各治理主體職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上,減少行政力量干預(yù),真正發(fā)揮董事 會(huì)及其下設(shè)專業(yè)委員會(huì)的作用和職能,確保各治理主體獨(dú)立運(yùn)作,形成有 效的制衡機(jī)制。二是需不斷完善全行范圍的內(nèi)部控制機(jī)制。在提高總行 機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制力的基礎(chǔ)上,將內(nèi)部控制制度和措施有效落實(shí)到銀行各個(gè) 分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線。三是需建文科學(xué)的考核、評(píng)價(jià)機(jī)制。通

15、過考核評(píng) 價(jià)機(jī)制來督促公司治理機(jī)制的落實(shí),并通過評(píng)估結(jié)果及時(shí)糾錯(cuò)改進(jìn),探索 完善與自身相適應(yīng)的公司治理機(jī)制。 戰(zhàn)略制高：實(shí)施“走出去”和綜合化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。隨著銀行股份制改 革的實(shí)施和公司治理的不斷完善 ,中資商業(yè)銀行整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增 強(qiáng),經(jīng)濟(jì)金融的全球化趨勢(shì)和各種鼓勵(lì)開放的政策又為小資銀行提供廠 實(shí)施“走山去”戰(zhàn)略的歷史良機(jī)。一是要鼓勵(lì)銀行“走出去” 。有實(shí)力 的大型銀行可以通過設(shè)立海外分支機(jī)構(gòu)、 參與海外并購(gòu)等途徑進(jìn)行跨國(guó) 經(jīng)營(yíng)和全球化布局,提高國(guó)際影響力和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。鼓勵(lì)中小型銀行 跨區(qū)域發(fā)展,采用直接設(shè)立分行、參股、設(shè)立中小金融機(jī)構(gòu)等方式,優(yōu)先 到西部、東北等銀行機(jī)構(gòu)較少地區(qū)、金融服

16、務(wù)相對(duì)薄弱地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù) , 成為全國(guó)性商業(yè)銀行。二是要引入綜合經(jīng)營(yíng)模式。逐步放松綜合經(jīng)營(yíng)限 制 ,參與多元化經(jīng)營(yíng) ,大力發(fā)展中間業(yè)務(wù) ,擺脫過度依賴存貸利差的盈利 模式,拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域和投資領(lǐng)域。需要注意的是,綜合化經(jīng)營(yíng)并不意味著 要覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域,而是結(jié)合銀行自身優(yōu)勢(shì)并配合其市場(chǎng)定位和發(fā)展 戰(zhàn)略選擇綜合經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域,逐步實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。 IT 領(lǐng)航：提高信息科技水平。在信啟經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天,銀行的信 息科技水平直接影響著金融服務(wù)效率和銀行日常運(yùn)轉(zhuǎn) ,銀行信息系統(tǒng)的 安全性和有效性直接關(guān)系到銀行自身信息科技風(fēng)險(xiǎn)、 銀行業(yè)安全以及金 融體系的穩(wěn)定。與國(guó)際先進(jìn)金融機(jī)構(gòu)相比 ,我國(guó)銀行尚需從以下三個(gè)

17、方 面著力提高自身信息科技水平： 一是提高劉信息科技建設(shè)的重視程度和 支持力度,加大信息科技人才的引進(jìn)和培訓(xùn)力度,加大信息技術(shù)和科技軟 硬件設(shè)施投入,進(jìn)步明確信息科技部門的技術(shù)支持、信息安全管理和 安全檢查的職能。二是盡快著手更新、升級(jí)現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng) ,建立 起多元化的業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)、 復(fù)合型產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售的信息技 術(shù)平臺(tái)以及滿足客戶多樣化需求的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ,以改變國(guó)內(nèi)銀行 同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)和低層次競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀。 三是建立完善的信息技術(shù)系統(tǒng)外包風(fēng) 險(xiǎn)監(jiān)測(cè)機(jī)制,嚴(yán)格把關(guān)外包科技企業(yè)的技術(shù)水平、業(yè)務(wù)能力以及保密性 等,做到外包信息系統(tǒng)上線前充分測(cè)試、上線后嚴(yán)格監(jiān)測(cè),有效防范外包 風(fēng)險(xiǎn)。

18、理念引導(dǎo)：強(qiáng)化品牌價(jià)值建設(shè)。品牌價(jià)值是銀行重要的無形資產(chǎn),是 在危機(jī)時(shí)期維護(hù)市場(chǎng)信心的重要因素。 我國(guó)商業(yè)銀行的品牌建設(shè)尚處于 初期階段,品牌價(jià)值還有很大的提升空間,可以從以下方面著手努力。一 是真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。銀行的品牌建設(shè)并不簡(jiǎn)單地 等同于廣告宣傳和標(biāo)志設(shè)計(jì),而是體現(xiàn)在銀行提供的金融產(chǎn)品和服務(wù)上, 并通過其產(chǎn)品服務(wù)的消費(fèi)者一一客戶來認(rèn)知和檢驗(yàn)。因此 ,銀行要在強(qiáng) 調(diào)客戶重要性的基礎(chǔ)上 ,及時(shí)跟蹤了解客戶的真實(shí)需求 ,進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 , 對(duì)具體客戶群提供更加細(xì)化的、有針對(duì)性的服務(wù)方案 ,實(shí)施有特色的品 牌戰(zhàn)略,提升客戶滿意度,樹立良好的品牌形象。 二是強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任。 一方面積極參與社會(huì)公益、環(huán)保事業(yè),不斷提升公眾形象；另一方面,通 過在董事會(huì)下設(shè)立社會(huì)責(zé)任委員會(huì) , 使社會(huì)責(zé)任的履行規(guī)范化和制度 化。 資源協(xié)調(diào)：加強(qiáng)與監(jiān)管當(dāng)局的合作。合規(guī)經(jīng)營(yíng)是商業(yè)銀行有效控制 風(fēng)險(xiǎn)的重要前提,也是監(jiān)管當(dāng)局對(duì)商業(yè)銀行的基本要求。我國(guó)商業(yè)銀行 應(yīng)提高合規(guī)經(jīng)營(yíng)意識(shí),奉著誠(chéng)實(shí)、主動(dòng)、積極的態(tài)度與監(jiān)管當(dāng)局交流,既 可以利用監(jiān)管部門“局外人”的身份更客觀準(zhǔn)確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn) ,又可以避 免因應(yīng)付監(jiān)管部門的檢查帶來的工作效率低下。 主要包括三個(gè)