產(chǎn)品開發(fā)流程有哪些要素

1、產(chǎn)品開發(fā)流程有哪些要素?回答一：（）來源于百度文庫產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個(gè)相關(guān)要素1、決策所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。新產(chǎn)品決策是通過階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目必須在預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。產(chǎn)品審批委員會(huì)PAC一般通過階段評(píng)審流程來作出決策和進(jìn)行資源分配。沒有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程（或類似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使

2、評(píng)審流程效率低下。階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。PAC可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果PAG!準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。2、項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能極大地增進(jìn)溝通、協(xié)作和決策。核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門項(xiàng)目小組。一個(gè)典型的核心小組有5-8名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上，每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完

3、成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向，與職能部門打交道，并作為核心小組的一員參與集體決策。PAGW在開發(fā)工作的每一階段通過階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時(shí)遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的“合同”。3、開發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)開發(fā)活動(dòng)是開發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在PAC升，結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在PAC法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程?；谝粋€(gè)通用的結(jié)構(gòu)化流程，就可以使用通用的周

4、期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。一個(gè)結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾個(gè)等級(jí)。在階段評(píng)審流程所提供的框架中，一般有定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開發(fā)流程；每一步又分成1030項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開發(fā)活動(dòng)。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì)，每一步驟的開發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到30或40個(gè)不等。總的來說，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。4、開發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計(jì)技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置(qualityfunctiondeployment,QFD)、裝

5、配設(shè)計(jì)(designforassembly,DFA)和可制造性設(shè)計(jì)(designformanufacturability,DFM),能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)行效果。然而，這些技術(shù)中沒有哪一個(gè)能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。在過去的510年中，許多新型自動(dòng)設(shè)計(jì)工具已被開發(fā)出來，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程(CAE、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒有單獨(dú)的一種工具能提供一個(gè)完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率，但所有的工具都需要一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程，這是一個(gè)先決條件。5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)

6、品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn)。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致，如果沒有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測(cè)，他們往往是通過反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)，以至于前者僅是一紙厚望，對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒有任何作用。與盛行的信念相反，最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭，也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場(chǎng)分析報(bào)告中得來。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程，這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)交替變化、技

7、術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所帶來的機(jī)遇的理解。盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、 機(jī)構(gòu)建設(shè)、 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位等， 從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同，但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來管理。6、技術(shù)管理技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程的一個(gè)組成部分，技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)，并且啟動(dòng)技術(shù)開15-20個(gè)主要步驟來發(fā)項(xiàng)目，從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并使多種產(chǎn)品受益。產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù)，無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的，還是別人許可使用的，或是從公司外部獲得的。要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)，就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù)，因?yàn)榧夹g(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。要達(dá)到這一點(diǎn)，不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目

8、小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項(xiàng)目開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。7、管道管理最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后，很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式，來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。管道管理要素解決這些問題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并且將職能部門能力和項(xiàng)目要求協(xié)調(diào)起來?；卮鸲ǎ┮?決策-選擇路徑和指引方向決策最重要的作用就是當(dāng)存在多種選擇路徑的時(shí)候，根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇最

9、適合的方向。因此決策是IPD重要內(nèi)容。在初期對(duì)決策效果影響最大的就是決策人的水平，因?yàn)樵诜墙Y(jié)構(gòu)化決策的時(shí)候決策效果往往更多的是依靠專家的經(jīng)驗(yàn)，有經(jīng)驗(yàn)的專家往往會(huì)給出最有價(jià)值的路線和方向。但每個(gè)人往往又會(huì)犯經(jīng)驗(yàn)主義和習(xí)慣思維的錯(cuò)誤，因此團(tuán)隊(duì)的評(píng)審就是科學(xué)決策的一個(gè)重要內(nèi)容，在重大決策的時(shí)候還必須要依賴數(shù)據(jù)來做科學(xué)的分析。決策本身仍然是需要目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，先驅(qū)動(dòng)目標(biāo)，是考慮短期目標(biāo)還是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，有了目標(biāo)再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。綜合考慮影響目標(biāo)各個(gè)因素的影響和權(quán)重，進(jìn)行科學(xué)的分析和決策。在產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)生命周期中，每一個(gè)技術(shù)和方案的選型或者每一個(gè)階段或活動(dòng)都會(huì)涉及到?jīng)Q策，我們要做的就是通過科學(xué)的決策保持

10、產(chǎn)品開發(fā)不偏離目標(biāo)和方向，因此階段評(píng)審是重要的手段。產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段本身就是一個(gè)完整的項(xiàng)目，應(yīng)該有明確的目標(biāo)和輸入輸出，通過階段評(píng)審的方式可以更好的提前發(fā)現(xiàn)問題和釋放風(fēng)險(xiǎn)。通過產(chǎn)品開發(fā)各活動(dòng)中重要角色的專家科學(xué)決策，來保證不偏離并有效的保證總體進(jìn)度。二.項(xiàng)目小組構(gòu)成-以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的跨職能團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵要素，一個(gè)高效的項(xiàng)目小組極大的增加溝通，協(xié)作和決策。在矩陣型組織中都會(huì)存在項(xiàng)目和職能兩條線，但產(chǎn)品最終的開發(fā)都會(huì)體現(xiàn)到項(xiàng)目，體現(xiàn)到多個(gè)項(xiàng)目之間的并行和協(xié)調(diào)。一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)可能包括了工藝，設(shè)計(jì)，物流，市場(chǎng)，用服等多個(gè)職能部門組織。為了保證涉及產(chǎn)品多項(xiàng)目之間的系統(tǒng)，必須有一個(gè)核心

11、的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目核心小組更好的體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的思路，管理和項(xiàng)目相關(guān)的所有任務(wù)。職能部門的目標(biāo)是提供資源，培訓(xùn)資源，而項(xiàng)目小組目標(biāo)是利用和協(xié)調(diào)已有的資料，完成產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程的并行和協(xié)調(diào)。三.開發(fā)活動(dòng)結(jié)構(gòu)-流程必須結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品本身規(guī)模的擴(kuò)大，產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不是單純的一個(gè)人可以完成的任務(wù)，更多的需要的是多組織，多團(tuán)隊(duì)的并行協(xié)作。而要實(shí)現(xiàn)這種異步模式，讓大家保持相同的步調(diào)，則必須導(dǎo)入結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程。結(jié)構(gòu)化流程的一個(gè)重要目的就是提取經(jīng)驗(yàn)，固化到流程中，保持跨職能組織的協(xié)調(diào)和一致。改進(jìn)需要文化上的變革，形成一種全體參與的，持續(xù)改進(jìn)的文化和價(jià)值觀。流程雖然被貫徹執(zhí)行了，但是并沒有產(chǎn)生我們期望的效益。企業(yè)

12、爬都還沒有順暢卻推出一個(gè)跑的流程，或者說咨詢顧問公司生搬硬套的把其它公司的實(shí)踐用進(jìn)來，大刀闊斧的進(jìn)行流程變革。在企業(yè)面臨的實(shí)際問題沒有解決的時(shí)候，推出再宏觀的規(guī)劃都是徒勞，組織和個(gè)體對(duì)流程都有個(gè)取得效益的預(yù)期，超過這個(gè)預(yù)期則會(huì)喪失改進(jìn)的激情，流程僵化變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。四.開發(fā)工具與技術(shù)過程的形成是流程+方法工具技術(shù)+人。開發(fā)工具技術(shù)和相關(guān)的信息系統(tǒng)最大的作用就是對(duì)結(jié)構(gòu)化的流程進(jìn)行固化，將隱性的知識(shí)轉(zhuǎn)換為顯性的知識(shí)。一個(gè)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)過程中要根據(jù)商業(yè)目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)組織目標(biāo)，根據(jù)組織目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)具體的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)。很多問題往往并不是工具技術(shù)的問題，而是思維和意識(shí)轉(zhuǎn)變的問題，文化的問題。如果我們的思維意識(shí)

13、沒有轉(zhuǎn)變過來，結(jié)構(gòu)化決策流程和方法論沒有形成，用再好的工具也達(dá)不到效果。五.產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略同樣也產(chǎn)品開發(fā)中最重大的決策，直接影響到公司的效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)需要根據(jù)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，而這個(gè)目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)和收益并存，短期效益和長(zhǎng)期效益并存，起跑速度和加速度，這些矛盾都必須在產(chǎn)品戰(zhàn)略中得到明確。產(chǎn)品戰(zhàn)略真正的將公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。一個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景必須回答三個(gè)問題：公司的目標(biāo)是什么？怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？為什么它會(huì)成功。產(chǎn)品戰(zhàn)略就是一個(gè)總體路線圖，類似于知識(shí)地圖，它可以使每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)人員認(rèn)識(shí)清楚他們現(xiàn)在的位置和他們想要達(dá)到的目標(biāo)位置。六.技術(shù)管理-積累和創(chuàng)新一

14、個(gè)企業(yè)首先要搞清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，是市場(chǎng)，物流還是說研發(fā)產(chǎn)品本身。當(dāng)我們的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的時(shí)候，核心技術(shù)就顯得更加重要。只要具備了這些核心技術(shù)，就降低了產(chǎn)品開發(fā)在技術(shù)上的風(fēng)險(xiǎn)。我們往往容易犯的毛病就是只注重市場(chǎng)，訂單而忽視了產(chǎn)品和技術(shù)本身。但是只有具備了核心技術(shù)才使企業(yè)具備了長(zhǎng)遠(yuǎn)，穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。在技術(shù)上的投資必須具備前瞻性，特別是對(duì)新技術(shù)的預(yù)研。許多公司由于不具備核心技術(shù)，或者說在關(guān)鍵技術(shù)上出現(xiàn)意外，而導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的無限期延期，失去市場(chǎng)。七.管道管理-集中優(yōu)勢(shì)兵力到優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目通過核心小組構(gòu)建，階段評(píng)審和結(jié)構(gòu)化流程的推廣，可以使企業(yè)迅速的將單項(xiàng)目產(chǎn)品推向市場(chǎng)。但面臨市場(chǎng)激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)往往開發(fā)的是多種產(chǎn)品，同時(shí)運(yùn)行的是多個(gè)項(xiàng)目。在面臨這種情況時(shí)候，首要問題是要做好產(chǎn)品戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理，職能管理之間的協(xié)調(diào)。這里面協(xié)調(diào)的重點(diǎn)是戰(zhàn)略平衡，管道的負(fù)載量和項(xiàng)目職能間的溝通。管道管理的作用就是平衡和協(xié)調(diào)，首先在戰(zhàn)略上的平衡需要設(shè)定各種機(jī)會(huì)和目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)，同時(shí)需要基于TOC約束理論來考慮管理的負(fù)載。通過結(jié)構(gòu)化的流程，階段和階段評(píng)審的引入可以更好的實(shí)現(xiàn)資源的分配和微調(diào)。階段評(píng)審已經(jīng)從單項(xiàng)目的關(guān)注轉(zhuǎn)移到多涉及多產(chǎn)