Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析

1、Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析（一）與時(shí)尚保持同步的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)商業(yè)評論把Zara譽(yù)為“服裝行業(yè)的Dell” ；哈佛商學(xué)院稱Zara為“歐 洲最值得研究的品牌”；沃頓商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院將Zara視為研究“未來制造業(yè)的典范”；有人還認(rèn)為 Zara是“時(shí)裝行業(yè)的Swatch手表” ,Zara 為什么能運(yùn)作如此成功呢？Zara的全程供應(yīng)鏈可劃分為四大階段，即產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn) 品配送、銷售和反饋，所有環(huán)節(jié)都圍繞著目標(biāo)客戶運(yùn)轉(zhuǎn)，整個過程在不斷滾動循環(huán)和優(yōu)化。紡織服裝周刊的流程管理版面將分期深入剖析Zara的全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程。Zara：拿什么來演繹“時(shí)裝神話”Zara全程供應(yīng)鏈

2、及運(yùn)營流程剖析（一）文/中國科學(xué)院管理學(xué)院 </FONT肖利華韓永生佟仁城先看看Zara的幾組基本數(shù)據(jù)：從設(shè)計(jì)理念到上架Zara平均只需1015天，而大多數(shù)服裝企業(yè)需要 69 個月甚至更長時(shí)間；庫存周轉(zhuǎn)Zara每年達(dá)到12次左右，其它運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到 34次，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是 0.81.2次；Zara每年推出12000多種產(chǎn)品給顧客，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)平均只能推出 3000到4000款，而國內(nèi)多數(shù)服裝企業(yè)能推出上千款的寥寥無幾；2004年Zara銷售服裝2.36億件，這對即使追求數(shù)量的中國眾多服裝企業(yè) 來說，也是可望而不可及的天文數(shù)字；Zara年2005年銷售額達(dá)44.

3、41億歐元，息稅前利潤7.12億歐元（約72.89 億人民幣），中國服裝企業(yè)前10強(qiáng)加起來的銷售額、利潤都還遠(yuǎn)不如它。Zara是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營 Zara品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服 裝零售商（前二名分別是美國的GAPW瑞典的H&M） 2005年其全球銷售額67.41 億歐元，銷售數(shù)量達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全 球64個國家和地區(qū)開設(shè)了 2899多家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，Zar a是其中最有名的品牌。Zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁

4、有917家專 賣店（自營專賣店占90%,其余為合資和特許專賣店）。產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)：與時(shí)尚保持同步不說“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”或“產(chǎn)品開發(fā)”而是說“產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)”，是因?yàn)?Zar a的開發(fā)模式基本是模仿（或抄襲），而不是一般服裝企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的原創(chuàng)性設(shè)計(jì)或 開發(fā)。Zara認(rèn)為經(jīng)營服裝不一定要自己來創(chuàng)新設(shè)計(jì)，就如麥肯錫所說不要試圖“重 新發(fā)明一個輪子”，可以通過直接整合市場上已有的眾多資源，實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確地搜集時(shí)尚信息、更快速地開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品、節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)間、形成更多產(chǎn)品組合、大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的效果。所以 Zara設(shè)計(jì)師的主要任務(wù)不是創(chuàng)造產(chǎn)品而是 在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下重新組合現(xiàn)成產(chǎn)品，詮釋而不是原創(chuàng)流行。

5、Zara主要利用以下方式來整合流行信息： 根據(jù)服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時(shí)裝公司每年都會在銷售季節(jié)前提前6個月左右發(fā)布時(shí)尚信息，一般是 3月份發(fā)布秋冬季時(shí)裝9月份發(fā)布春夏季時(shí)裝。 這些時(shí)裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約、倫敦、東京等世界時(shí)尚中心來 發(fā)布其新款服裝，而Zara的設(shè)計(jì)師就混在T臺旁觀眾中，他們從這些頂級設(shè)計(jì) 師和頂級品牌的設(shè)計(jì)中獲取靈感； Zara在全球各地都有極富時(shí)尚嗅覺的買手，他們購買當(dāng)區(qū)各高檔品牌或 主要競爭對手的當(dāng)季流行產(chǎn)品，并把樣品迅速集中返回總部做“逆向工程”； Zara有專人搜集時(shí)裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街 頭藝人、大街行人、時(shí)尚雜志、影視明星、

6、大學(xué)校園等地方和場所所展示的流行 元素和服裝細(xì)節(jié)，如01年6月麥當(dāng)娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天 的演出還在進(jìn)行中，就發(fā)現(xiàn)臺下已經(jīng)有觀眾穿著麥當(dāng)娜在演唱會上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱，而這服裝都來自當(dāng)?shù)豘ara店； Zara全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設(shè)計(jì)新款服裝時(shí)參考。另外，各 門店可以把銷售過程中顧客的反饋意見、 或者他們自己對款式、面料或花色的一 些想法和建議、甚至是來自光顧 Zara商店的顧客們身上穿的可模仿的元素等各 種信息反饋給Zara總部。Zara設(shè)計(jì)的產(chǎn)品以上信息被迅

7、速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別（現(xiàn)在主要是分女裝、男裝和童裝，他們分別有一個獨(dú)立的寬敞的窗明幾凈的開放空間， 女裝約占銷售的58%,男裝22%、童裝20%,因?yàn)榕藢r(shí)尚更敏感、更舍得 在這上面花銷卜 款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)， 加入一部分獨(dú)有的西班牙風(fēng)情元素，重新組合成新的產(chǎn)品主題系列。Zara公司總部有一個260人的由設(shè)計(jì)專家、市場 分析專家和買手（負(fù)責(zé)采購樣品、面料、外協(xié)和生產(chǎn)計(jì)劃等）組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，一 起共同探討將來可能流行的服裝款式、 花色、面料等，并討論大致的成本和零售 價(jià)等問題，并迅速達(dá)成共識。然后由設(shè)計(jì)師快速手工繪出服裝的樣式，然后進(jìn)一步討論修改。接下來設(shè)計(jì)師在

8、 CADk進(jìn)行細(xì)化和完善，保證款式、面料紋路、花 色等搭配得更好，并要給出詳細(xì)的尺寸和相應(yīng)的技術(shù)要求。然后這個團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步 討論、確定成本和零售價(jià)等問題，決定是否投產(chǎn)，款式設(shè)計(jì)出來后決定投產(chǎn)比例 約1/4到1/3。（產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)的整體流程圖如下）產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)流程圖在產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara是從顧客需 求最近的地方出發(fā)并迅速對顧客的需求做出反應(yīng)， 始終迅速與時(shí)尚保持同步，而 不是去預(yù)測6-9個月以后甚至更長時(shí)間的需求；該團(tuán)隊(duì)不單只是設(shè)計(jì)人員而是由設(shè)計(jì)人員、市場人員、采購和計(jì)劃調(diào)度人員跨職能部門的成員構(gòu)成，保證了信息快速傳遞、計(jì)劃可執(zhí)行、易執(zhí)行；該團(tuán)隊(duì)不僅負(fù)責(zé)

9、設(shè)計(jì)下季度的新產(chǎn)品款式，同 時(shí)還不斷改進(jìn)當(dāng)季產(chǎn)品；而且 Zara沒有設(shè)首席設(shè)計(jì)師一職，整個設(shè)計(jì)的過程是 開放的、非正式的，但正式和非正式溝通是非常地頻繁。Zara：拿什么來演繹“時(shí)裝神話”Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析（二） 文/中國科學(xué)院管理學(xué)院 肖利華韓永生佟仁城采購與生產(chǎn)：垂直整合快速反應(yīng)設(shè)計(jì)方案確定并決定投產(chǎn)后馬上開始制作樣衣，由于面料和小裝飾品等輔料 在Zara倉庫里都有，所以制作樣衣只需要很短的時(shí)間。同時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃和采購人 員開始制定原材料采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。決定自產(chǎn)還是外包首先是依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放時(shí)間長短、產(chǎn)品需求的數(shù)量和速度、專業(yè)技 術(shù)要求、工廠的生產(chǎn)能力、綜合性價(jià)比、市場

10、專家的意見等確定各個產(chǎn)品是自己 生產(chǎn)還是外包出去。Zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%勺產(chǎn)品是通過它 自己的工廠來完成的，其它50%的產(chǎn)品由400余家外協(xié)供應(yīng)商來完成，這些供 應(yīng)商有70%位于歐洲（集中在西班牙Zara總部加利西亞省和葡萄牙北部），剩余 的主要分布在亞洲。查看有無相應(yīng)的面料庫存如果從公司內(nèi)部的工廠不能獲得滿意的價(jià)格、有效的運(yùn)輸和質(zhì)量保證或者產(chǎn) 能有限，采購人員可以選擇外包；如果決定自產(chǎn)，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接 領(lǐng)用面料開始生產(chǎn)；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產(chǎn)， 或采購/領(lǐng)用原紗（一般提前6個月就向西班牙、印度、遠(yuǎn)東和摩洛哥等地用輪船 買來原坯布-

11、未染色的織布，放在倉庫里面）然后進(jìn)行染色和后整理再生產(chǎn)。一 般內(nèi)部工廠只安排生產(chǎn)下季預(yù)期銷量的 15%這樣為當(dāng)期暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨預(yù)留了大 量產(chǎn)能。Zara公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，具面輔料是盡量從Inditex集團(tuán)內(nèi)相關(guān)廠家購買，其中約40%的面料供應(yīng)來自于內(nèi)部。其中有50%的布料是未染色的， 這樣就可以迅速應(yīng)對市場上花色變換的潮流。 為防止對某個供應(yīng)商的依賴，同時(shí) 也鼓勵供應(yīng)商更快地反應(yīng)，Zara剩余的原材料供應(yīng)來自于附近的 260家供應(yīng)商， 每家供應(yīng)商的份額最多不超過4%。外協(xié)縫制廠進(jìn)行縫制面料準(zhǔn)備好了后，則會下達(dá)生產(chǎn)指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁 剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同

12、通過地下傳送帶（具累計(jì)長達(dá)200多公里）運(yùn)送到當(dāng)?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。這些外協(xié)縫制廠 所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕 的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊上想通過這種方式增加他們家庭的收入。 據(jù)估計(jì)為Zara工作的女裁縫的工資（約500美元/月）可能不到產(chǎn)業(yè)工人工資（約 1300美元/月）的一半。Zara外協(xié)加工廠在包裝Zara為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時(shí)間一個工廠集 中做一款服裝以減少差錯。其運(yùn)作模式達(dá)到成組單元的效果，因此在其它公司需 要幾個月時(shí)間的工作Zara在幾天之內(nèi)就能完成。在Zara總部拉科魯尼亞附近約

13、 有500家這樣的外協(xié)縫制廠，他們幾乎專為 Zara公司工作，Zara公司密切監(jiān)督 他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回Zara做慰燙、貼標(biāo)簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。（見 采購與生產(chǎn)的整體流程圖）采購與生產(chǎn)流程圖在采購與生產(chǎn)階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara的大部分生產(chǎn)是 安排在歐洲進(jìn)行，且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內(nèi)，而其它中高檔服裝公司如Benetton、Gap H&M Nike等基本上是采用“第一世界的時(shí) 裝在第三世界的工廠里生產(chǎn)”模式，后者最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但缺點(diǎn)也同樣 明顯-速度慢；Ind

14、itex在西班牙擁有資本密集型的制造工廠，而且它是一個 垂直整合的團(tuán)體，它擁有染色、設(shè)計(jì)、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設(shè)備，采 用延遲制造的策略，提前買來白坯布，標(biāo)準(zhǔn)化的半成品大大縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期， 而通過保持對染色和加工領(lǐng)域的控制，使得Inditex具有按需生產(chǎn)的能力，能為新的款式提供所需的布料；而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習(xí)慣，結(jié)果造成大量成品服裝庫存積壓，而成品基本不再具有可變性；Zara并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程，而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合 同來降低成本，正是這種垂直整合的模式，使得Zara能夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進(jìn)行生產(chǎn)（10-

15、15天即可），而中國的大服裝企業(yè)多采用吊 掛流水線，每批批量都非常大，這樣產(chǎn)品出來的周期也就比較長，從采購面料到門店上架至少3個月以上，而且產(chǎn)能、面料都耗盡的情況下斷送了根據(jù)市場需求 變化進(jìn)行調(diào)整的彈性，而面料往往是制約整個服裝響應(yīng)周期的瓶頸。Zara：拿什么來演繹“時(shí)裝神話”Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析（三）文/中國科學(xué)院管理學(xué)院肖利華韓永生佟仁城 產(chǎn)品配送：不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間產(chǎn)品包裝檢查完畢后，將通過長約 20公里的地下傳送帶運(yùn)送到科魯尼亞配 送中心（除了總部和馬德里兩物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥還擁有幾個 較小的配送中心以應(yīng)對南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途，為了應(yīng)對快速增長非

16、歐洲（主要是美國和亞洲）市場需求和給新開的門店快速配送，將還要建立新的配送中心。事實(shí)上這些地區(qū)配送中心還未建立也大大阻礙了其新門店的擴(kuò)張 速度，見Inditex在各地銷售比例變化趨勢圖。Inditex在各地銷售比例變化趨勢而且Inditex旗下的各品牌國際化進(jìn)程都在加快，國際市場銷售占總銷售的 比例在不斷攀升，見Inditex各品牌國際市場銷售比例變化表。其中到2005年底， 其門店已經(jīng)開到的國家和地區(qū) Zara達(dá)59個，Massimo Dutti有27個，Pull and bear有23個，Bershka有20個。而國際化比例最高的Zara占整個集團(tuán)銷售的6 7.4%,它在亞洲、美國取得的成

17、功經(jīng)驗(yàn)將會帶動其它品牌擴(kuò)張速度，從而會對其 產(chǎn)品配送提出更高的要求。Inditex各品牌國際市場銷售比例變化表200320042005Zara63.5%65.8%68.9%Kiddy's class13.4%12.8%14.0%Pull and bear31.0%30.2%33.2%Massimo Dutti40.9%41.9%45.6%Bershka33.8%35.7%41.5%Stradivirus16.6%15.4%17.4%Oysho35.1%31.5%31.8%Zara Home8.5%12.7%23.0%為確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)其目的地，Zara沒有采取耗時(shí)較多且易出錯

18、的人工分檢方法而是借用激光條形碼讀取工具 （出錯率不到0.5 %）,它每小時(shí) 能挑選并分撿超過80000件衣服。除了和當(dāng)前崗位所需的具體技能外，員工還接 受IT技能、英語等方面的培訓(xùn)以提升技能和經(jīng)驗(yàn)。Zara配送中心快速掃描每個專賣店的訂單都會獨(dú)立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉(zhuǎn)，Zara總部還設(shè)有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個小時(shí)以內(nèi)貨物就可以被運(yùn)走，每周給各專賣店配貨 2次?？启斈醽喤渌椭行挠? 200員工，每周通常運(yùn)作4天，運(yùn)送貨物的數(shù)量根據(jù)需求相應(yīng)變化。 物流中心的 卡車都按固定的發(fā)車時(shí)刻表不斷開往各地。 從物流中心用卡車直接運(yùn)送到歐洲的 各個專賣店，利

19、用附近的兩個空運(yùn)基地（一個較小的就在拉科魯尼亞，另一個較大的在智利的圣地亞哥）運(yùn)送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣 店。Zara高速運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心這樣，歐洲的專賣店可在24小時(shí)內(nèi)收到貨物，美國的專賣店可在48小時(shí)內(nèi) 收到，日本的專賣店在48 72小時(shí)之間收到。Inditex特別強(qiáng)調(diào)速度的重要性， 該公司的一位高級經(jīng)理說：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用 時(shí)間來衡量的"。它在物流中心及相關(guān)設(shè)施上的投資超過 1億歐元?。ㄒ姰a(chǎn)品配 送的整體流程圖）。在產(chǎn)品配送階段Zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是：Zara更強(qiáng)調(diào)的是速度， 甚至有些不惜代價(jià)地?fù)寱r(shí)間，因?yàn)槭r(shí)間的概

20、念也就沒有了時(shí)尚的概念，而其它服裝企業(yè)更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地運(yùn)作，實(shí)際上只是一個 服裝周轉(zhuǎn)中心，其主要功能是周轉(zhuǎn)而不是存儲，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)的配送中心 是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫；Zara的各專賣店基本上是采用從配送中心直配的模式，而國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)都是當(dāng)?shù)卦O(shè)分公司建倉庫，從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存；Zara高頻、快速、少量、多款的補(bǔ)貨策略也 保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。Zara：拿什么來演繹“時(shí)裝神話” Zara全程供應(yīng)鏈及運(yùn)營流程剖析（四） 文/中國科學(xué)院管理學(xué)院肖利華韓永生佟仁城 銷售和反饋：“消費(fèi)快餐一樣消費(fèi)時(shí)裝”及時(shí)傳達(dá)銷售信息Zara的

21、各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部（自動計(jì)算并更新期末庫存：期末 數(shù)量二期初+進(jìn)貨-銷售庫肖售退貨-盤虧+盤盈），并且根據(jù)當(dāng)前庫存和近2周內(nèi)銷 售預(yù)期每周向總部發(fā)兩次補(bǔ)貨訂單（對店長的考核重點(diǎn)是預(yù)測準(zhǔn)確率、庫存周轉(zhuǎn) 率、人均銷售、坪效和增長率，而國內(nèi)眾多服裝企業(yè)基本只考核銷售額），訂單必須在規(guī)定時(shí)間前下達(dá)：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點(diǎn)之前和每周六18點(diǎn)之前。其它地區(qū)是每周二15點(diǎn)之前和周五18點(diǎn)之前（其它地區(qū)運(yùn) 輸距離遠(yuǎn)，提前下訂單則可和西班牙當(dāng)?shù)氐挠唵渭悠饋砑猩a(chǎn)，可一定程度上 加大生產(chǎn)批量、減少生產(chǎn)轉(zhuǎn)換時(shí)間、降低成本 ）。如果錯過了最晚的下訂單時(shí)間 則只有等到下一次了， Za

22、ra對這個時(shí)間限制的管理是非常嚴(yán)格，因?yàn)樗鼘⒂绊?供應(yīng)鏈上上游多個環(huán)節(jié)。Zara門店收銀臺和POSi肖售Zara門店手持設(shè)備及POS系統(tǒng)分析判斷暢銷或滯銷總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷各種產(chǎn)品是暢銷 還是滯銷。如果滯銷則取消原定計(jì)劃生產(chǎn)，因?yàn)樵诋?dāng)季銷售前只生產(chǎn)了預(yù)期銷量 的15流右，而大多數(shù)服裝企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)下個季度出貨量的45 60%。這樣Zara就可以把預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)控制在最低水平。 如果有產(chǎn)品超過2-3周的時(shí)間還沒銷售出 去就會被送到所在國某專賣店里進(jìn)行集中處理，在一個銷售季節(jié)結(jié)束后，Zara最多有不超過18%勺服裝不太符合消費(fèi)者的口味，而行業(yè)平均水平約35%如其主要競爭對

23、手運(yùn)作得最好的2001年，Gap的打折商品占銷量的14% H&M為13% Zara僅為7% 一年中Zara也只在兩個明確的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行有限的降價(jià)銷售，一股是8.5折以上，而不是業(yè)內(nèi)普遍采用的連續(xù)降價(jià)方法，最后平均只有6-7折。如果產(chǎn)品暢銷，且總部有現(xiàn)存面料，則迅速通過高效的供應(yīng)鏈體系追加生產(chǎn)、快 速補(bǔ)貨以抓住銷售機(jī)會，如果沒有面料則會停產(chǎn)。一般暢銷品最多也就補(bǔ)貨兩次， 這一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時(shí)尚化、個性化的需求，一方面制造 一些人為的“斷貨”，有些款式的衣服是不會有第二次進(jìn)貨的，顧客在現(xiàn)場就更 可能做出購買的決定而不是猶豫著下次再買，因?yàn)樗麄冎肋^了這村就沒有這店 很可

24、能再也買不到了。（見銷售與反饋的整體流程圖）銷售與反饋流程圖專賣店就是最好的活廣告廣告方面，與很多時(shí)尚品牌不同，Zara很少打廣告，它的廣告成本僅占其銷 售額的0.3%,而行業(yè)平土水平則是3-4%。因?yàn)閆ara認(rèn)為自己的專賣店就是最好 的活廣告。在店鋪選址方面，Zara 一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐，如巴黎的香榭麗舍大街、紐約的第五大道、米蘭的艾瑪紐大道、東京的Shibuya購物區(qū)、 上海的南京西路，因此它周圍全是 Chanel、Christine Dior、George Armani、Lo uis Vuitton、Prada等全球頂級品牌，一是便于確定其時(shí)尚消費(fèi)者購買其產(chǎn)品， 一是

25、便于Zara的員工獲取最新時(shí)尚信息。盡管在這些地方開店的費(fèi)用很高，但Z ara總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種輕松愉快的購物環(huán)境：2000年Zara店的平均面積為910平方米，到2005年底其全球?qū)Ｙu店的總面積達(dá) 96.18 萬平方米，平均每個分店的面積為 1128.9平方米。Zara在巴黎、倫敦的自營專賣店商品陳列營造“購買緊迫感”在櫥窗設(shè)計(jì)和店內(nèi)商品組合陳列方面，Zara是十分地講究，這些也為它的 良好形象贏了不少附加分。櫥窗設(shè)計(jì)、家具等一般由總部專業(yè)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一規(guī)劃以保 證統(tǒng)一品牌形象，也讓門店專心于顧客和銷售。經(jīng)過大量培訓(xùn)的門店?duì)I業(yè)員經(jīng)常 對店內(nèi)商品進(jìn)行重新組合陳列，讓店內(nèi)每天都有

26、一種新鮮感；上衣、褲子、皮包、 配飾等搭配放在一起，讓顧客很容易一動心就買一整套，減少顧客找不到合適搭 配的痛苦而是體驗(yàn)一站式購買的愉悅，不象很多服裝店里西服、襯衫、領(lǐng)帶、皮 包等分開陳列、且黑壓壓的一片重復(fù)出樣或者簡單按脖子粗細(xì)來陳列。Zara每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，店內(nèi)很少看到重復(fù)出樣，人為地制造一種稀缺感， 因?yàn)閷α餍械氖挛锒?，越是不容易得到越能激發(fā)人的占有望， 也就越容易激發(fā) 顧客的購買欲且會當(dāng)機(jī)立斷行動。Zara優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì) 和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示，使得 Zara不打廣告也有巨大的吸引力。Zara櫥窗展示“三流的價(jià)格”深受顧客青睞價(jià)格方面，有人總結(jié)Zara

27、是“一流的形象、二流的生產(chǎn)、三流的價(jià)格”： 一流的形象是因?yàn)槠溥x址、櫥窗、店面陳列和款式等，“情調(diào)”與“內(nèi)涵”是成 熟消費(fèi)者認(rèn)知品牌及產(chǎn)生重復(fù)購買意愿的“引路石”，而且Zara所以Zara從服務(wù)到陳列、從策劃到跟隨式設(shè)計(jì)策略無不按這種“潛規(guī)則”去實(shí)施和操作；二流 的生產(chǎn)是因?yàn)樗]有采用最頂尖品牌那樣高檔的面輔料，也遠(yuǎn)不如中國大牌服裝企業(yè)的自動吊掛流水線等先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和高素質(zhì)的熟練工人；三流的價(jià)格是因?yàn)樗鼪]有了昂貴的設(shè)計(jì)、廣告等費(fèi)用、原材料成本也比較低，其產(chǎn)品定價(jià)只有設(shè) 計(jì)師品牌服裝的1/6-1/4甚至更少。高效的運(yùn)作體系打造“時(shí)裝神話”Zara它完全打破了傳統(tǒng)服裝品牌慣例的運(yùn)作模式，走的一條

28、完全不同的破 壞式創(chuàng)新之路，最根本的在于其高效的以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作體系。 Zara通過快速的產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)體系來復(fù)制時(shí)尚；通過少量生產(chǎn)試銷后根據(jù)銷 售情況把購買的白坯布再染色、生產(chǎn)、配送的延遲制造策略、并行工程策略、減 少生產(chǎn)批量、部分外包等策略加速采購與生產(chǎn)過程；通過高效默契配合的物流加 速配送過程；通過及時(shí)、準(zhǔn)確的銷售信息迅速反饋調(diào)整來驅(qū)動整個供應(yīng)鏈的各個 環(huán)節(jié)協(xié)同“快速”運(yùn)作，從而大大減少了整個供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)和服裝業(yè)面臨 最大的二個問題：預(yù)測不準(zhǔn)和高庫存。所有這些供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)協(xié)同起來都圍繞 著品牌目標(biāo)客戶在運(yùn)轉(zhuǎn)，整個物流體系在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計(jì)劃體系下運(yùn)轉(zhuǎn)，細(xì)分為產(chǎn)品上

29、市前的銷售預(yù)測、銷售計(jì)劃、產(chǎn)品推廣計(jì)劃、面輔料采購計(jì)劃、外協(xié)生 產(chǎn)計(jì)劃、自產(chǎn)計(jì)劃、配送計(jì)劃、庫存計(jì)劃、要貨和主動補(bǔ)貨計(jì)劃、促銷計(jì)劃等（見 圖以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式）。Inditex的首席執(zhí)行官Castellano認(rèn) 為：“在時(shí)裝界，庫存就像是食品，會很快變質(zhì)，我們所做的一切便是來減少反 應(yīng)時(shí)間。”以品牌為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式Zara對其供應(yīng)鏈進(jìn)行了非常有效的裁剪，把與時(shí)尚關(guān)系不是很大的工作外 包，而把對時(shí)尚敏感的絕大部分自己掌控：如花色是通過購買的白坯布來染色； 裁剪是自己做而把縫制工作外包；把時(shí)尚感不是很強(qiáng)的產(chǎn)品外包而時(shí)尚敏感的產(chǎn) 品主要自己做；不是去作長期預(yù)測而是預(yù)留產(chǎn)能根據(jù)

30、銷售情況不斷迭代調(diào)整采購、 生產(chǎn)和配送。這樣與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)順序式、 只能提前幾個月進(jìn)行預(yù)測、到了銷 售季節(jié)不能根據(jù)市場反饋情況進(jìn)行調(diào)節(jié)相比，Zara有35%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和原材料采購、40-50%的外包生產(chǎn)、85%的內(nèi)部生產(chǎn)都是在銷售季節(jié)開始之后進(jìn)行的。（見Zara和傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)模式比較圖）Zara和傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)模式比較圖Zara以品牌運(yùn)作為核心的協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的成功，為國內(nèi)廣大服裝企 業(yè)提供了實(shí)踐的借鑒。以消費(fèi)者為中心，縮短前置時(shí)間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“擠 壓”時(shí)間并消除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同快速響應(yīng)滿足市場需求，從

31、而提升品牌價(jià) 值和競爭力。無極”供應(yīng)鏈打造“無邊界”企業(yè)打造中國的ZARA記商業(yè)評論把Zara譽(yù)為“服裝行業(yè)的Dell” ；哈佛商學(xué)院認(rèn)為Zara是歐 洲最值得研究的品牌；沃頓商學(xué)院等全球知名的商學(xué)院將Zara視為研究未來制造業(yè)的典范；有人認(rèn)為Zara是“時(shí)裝彳T業(yè)的Swatch手表” 解,5,7如此多的殊 榮和關(guān)注讓中國服裝企業(yè)都紛紛開始了自己的“ ZARA”之路。對ZARA模式的理解真可謂仁者見仁、智者見智：有人認(rèn)為 ZARA模式的 成功關(guān)鍵在其快速模仿和強(qiáng)大的模仿團(tuán)隊(duì)；有人認(rèn)為關(guān)鍵在其快速生產(chǎn)模式消除了整個紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的瓶頸； 有人認(rèn)為關(guān)鍵在其高效的物流配送體系； 有 人認(rèn)為關(guān)鍵在

32、其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制；有人認(rèn)為關(guān)鍵在其龐大的 營銷網(wǎng)絡(luò)和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認(rèn)為是其雄厚的資 金實(shí)力支撐；也有人認(rèn)為是其高度合的垂直供應(yīng)鏈和運(yùn)作模式124-7我們認(rèn)為，任何成功都是系統(tǒng)的、全局的成功，在高速運(yùn)作的系統(tǒng)中任何局部的瓶頸都 可能導(dǎo)致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。在經(jīng)過仔細(xì)研究后，A企業(yè) （出于保護(hù)該公司利益隱去公司名）從2006年8月起加入學(xué)習(xí)ZARA行列，并為 此專門成立了 ZARA模式快速項(xiàng)目部，開始了各環(huán)節(jié)的 ZARA模式改造征程。1 .供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的改造1.1. 產(chǎn)品的快速組織與開發(fā)除了原開發(fā)團(tuán)隊(duì)外，組建了專業(yè)的買手團(tuán)隊(duì)，專門

33、從香港、深圳、廣州等時(shí) 尚信息比較集中的地點(diǎn)去采集當(dāng)季最暢銷的款式。除了專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)外，制定了 相關(guān)的激勵措施，集團(tuán)內(nèi)部幾千名員工、獵手、 OEM工廠、所有對時(shí)尚有興趣 的社會人士都可以提供相關(guān)咨訊，提供的信息或樣衣若被采用則會有相應(yīng)的獎勵。 除了直接提供樣衣外，還可以根據(jù)酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內(nèi) 外專業(yè)刊物等處獲得的時(shí)尚信息進(jìn)行模仿。對相關(guān)的款式進(jìn)行改款、打版之后，交由商務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行下單決策。商務(wù)團(tuán)隊(duì) 比較龐大，既包括有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的一線內(nèi)部市場人員， 也可以是競爭對手的營 銷人員，還包括有品味、有眼光的時(shí)尚人士或消費(fèi)者。審?fù)昕詈蟀堰x中要投產(chǎn)的款和前幾周的產(chǎn)品混合搭配， 拍好照

34、片，進(jìn)行掛桿 陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導(dǎo)店面標(biāo)準(zhǔn)化陳列。并且可 以發(fā)到網(wǎng)上，讓加盟商進(jìn)行訂貨。1.2. 產(chǎn)品快速生產(chǎn)商務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行選款決策后，由供應(yīng)鏈經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)銷售預(yù)測、 鋪底量、適銷 周期、配送周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)成本、目標(biāo)庫存結(jié)構(gòu)和控制量等進(jìn)行綜合決策， 以銷定配，以配定產(chǎn)，計(jì)算出各款的生產(chǎn)量，交給采購與生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行采購和生 產(chǎn)。內(nèi)部工廠、外協(xié)工廠在同一起跑線上，圍繞質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)、柔 性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內(nèi)部工廠不斷提升自己的競爭能力。其中一些外協(xié)工廠為了更好地配合公司， 還專門聘請了相關(guān)的版師，直接根 據(jù)照片進(jìn)行打版、確認(rèn)、生產(chǎn)，現(xiàn)時(shí)也可更

35、好地把握版型，大大提升了設(shè)計(jì)質(zhì)量， 壓縮了大貨生產(chǎn)前的準(zhǔn)備周期。1.3. 產(chǎn)品快速配送大貨生產(chǎn)入庫前，采購生產(chǎn)人員已經(jīng)與供應(yīng)商聯(lián)系，得知大貨的最終確定生 產(chǎn)量。供應(yīng)鏈經(jīng)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)實(shí)際入庫量對預(yù)分配計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整并生成配貨計(jì) 劃，倉庫在收到大貨后進(jìn)行掃描驗(yàn)證確認(rèn)， 根據(jù)配貨計(jì)劃進(jìn)行揀貨分貨，然后交 由第三方物流進(jìn)行運(yùn)輸。若收貨方為加盟商，則相關(guān)費(fèi)用由加盟商承擔(dān)。1.4. 銷售與反饋銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網(wǎng)絡(luò)營銷等，還可以 是代理一樣，任何有渠道或關(guān)系的個人都可“兼職”利用業(yè)余時(shí)間和渠道幫助銷 售ZARA模式的產(chǎn)品。由于買手、商務(wù)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè) 績掛

36、鉤，他們都會充分利用其所有關(guān)系、激發(fā)其潛能，變“潛能”為現(xiàn)實(shí)，讓所 有參與者能受益。2 .持續(xù)進(jìn)行的供應(yīng)鏈優(yōu)化在大家共同努力下，經(jīng)過一個月的運(yùn)行和探索，ZARA模式的總體框架已經(jīng) 基本搭建好了。從設(shè)計(jì)理念到上市平均只需要 10- 15天,而傳統(tǒng)運(yùn)作模式下的 服裝企業(yè)需要6-9個月甚至更長時(shí)間；以前每年只出 2次款，現(xiàn)在是每周都有 新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務(wù)顧客、提升品牌形象；以前一般 下單量都是數(shù)以千計(jì)，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)（若為追單則可更?。?；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補(bǔ)不上，高庫存和高脫銷并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔(dān)心貨不夠；整個供應(yīng)鏈“看上去”挺流暢的，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)上太“粗糙”仍存在 不少問題，下面把流程中各環(huán)節(jié)存在的主要問題總結(jié)分析如下：圖1 Zara模式優(yōu)化前供應(yīng)鏈及各環(huán)節(jié)存在的問題分析總結(jié)分析出問題后，接下來就是進(jìn)行有針對性地進(jìn)步持續(xù)優(yōu)化！總體來說，要加強(qiáng)事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后評估；要抓住時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、柔性 等KPI進(jìn)行優(yōu)化，尤其是瓶頸環(huán)節(jié)；要去掉那些不增值的活動；簡化不必要的 流程；合并或同步一些非關(guān)鍵路徑流程； 重組一些崗位流程使流程更通暢、 智能 化。圖2 Zara模式供應(yīng)鏈優(yōu)化后流程及注意事項(xiàng)3 .“無極”供應(yīng)鏈打造“無邊界”企業(yè)供應(yīng)鏈從學(xué)術(shù)角度來講，是一個錯誤