華為研發(fā)讀后感

1、精品文檔華為研發(fā)讀后感其中讓我感受最深的就是，華為這個企業(yè)對待市場和技 術人才的方法和態(tài)度。在市場上華為做到“市場為先，客戶 為大”，其實也就是我們所說的“客戶就是上帝”。對于人 才方面，華為提供豐盛飯菜、洗澡條件等等，這些小恩小惠 的措施后不僅使得員工倍感溫暖，同時也體現了華為這個企 業(yè)對待員工的態(tài)度一一重視人才。在華為迅速的崛起中，會遇到許許多多的競爭對手，在 這些與競爭對手的較量并最終取得勝利這一點看起來，華為 相對于其他企業(yè)所具有的優(yōu)勢在于有良好的產品質量，穩(wěn)定 的持續(xù)增長的技術人才以及合理的分配制度。同時企業(yè)的內 部運營機制解決了短期利益分配問題；企業(yè)家的追求解決了企業(yè)長遠發(fā)展目標的

2、問題 ；具有正向激勵機制，解決了企業(yè) 發(fā)展驅動力問題。在經歷過這些坎坷的經歷后鑄就了華為這 個企業(yè)的成功。通過華為研發(fā)一書的對于華為企業(yè)的剖析，使得我 們懂得企業(yè)的生存是依靠產品的不斷創(chuàng)新，而要保持企業(yè)的 長期穩(wěn)健的持久發(fā)展則需要依靠持續(xù)不斷的研發(fā)。華為研發(fā)一書中有許多值得我們學習以及借鑒的地 方。讓我學會了放棄，學會了付由，學會了任總身上的那種 胸懷與氣魄，學會了他身上的那種無私與敬業(yè)。2.華為公司是中國的一張“名片”，也是中國民營企業(yè)的 一面旗幟。華為從創(chuàng)業(yè)起家，歷經曲折，深刻體會到自主研發(fā)對于打造核心競爭力， 保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。為此華為20多年堅持不懈的自主研發(fā)和創(chuàng)新，成 就了

3、今日全球信息通訊產業(yè)中實力超群的中國企業(yè)。一直以來就對華為的迅速崛起有種神秘的感覺，華為在 很多人的印象中是“高科技、高薪、高起點”代名詞。從每年大學里的“巨大中 華”畢業(yè)生招聘的火爆，到研究生導師在教導我們時經常提起的“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的任正非做人處事信條；從同學口中的高工資、內部持股激勵的人才策略，到網絡風傳的“床墊文化”的激-情無一不讓我有深入了解華為的沖動。有幸在圖書館看到了華為研發(fā)這本書，是華為研發(fā)系統(tǒng)的一名資深工程師編寫的。正所謂“他山之石，可以攻玉”，帶著一點點崇拜 和以下幾個疑問，閑暇之間拜讀了這本書。華為的創(chuàng)業(yè)史是怎樣的？任正非的人格魅力體現在哪里 ？華為的是通過怎樣的激

4、勵方式留住人才的？華為的研發(fā)管理過程中有哪些寶貴的經驗值得借鑒？一、華為的創(chuàng)業(yè)史很多人也許不清楚，華為是做貿易起家的，之后為了在 競爭中把握先機才開始了自主研發(fā)。在創(chuàng)業(yè)初期，也有很多產品方向的困惑與產品 市場定位、開發(fā)失敗的挫折。深圳有數不清這樣的公司模板，但結果卻迥然不同，原因在哪里？第一，公司在創(chuàng)業(yè)初期的市場定位很重要。 先有市場需求，再有產品研發(fā), 盲目而沒有市場的新技術研究對于企業(yè)而言是沒有任何意義的。同時，企業(yè)家與人 才在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段也很重要。企業(yè)家必須具有統(tǒng)攬全局的眼光與方向把握的魄力，“居安思危、居危思安”，在關鍵時刻能夠調動起集體奮斗的昂揚斗志，帶領隊伍向既定的目標前進，而讓

5、大家忘記其實正身處漫漫黑暗之中。當然，客觀的歷史背景也促成了華為的崛起。這其中包 括近二十幾年世界通訊產業(yè)的蓬勃發(fā)展、中國改革開放的政治政策，以及深圳作為特區(qū)的特殊經濟政策。二、任正非的人格魅力提到華為就不能不提到任正非，作為華為的掌舵人，其 身上確實體現由獨特的人格魅力值得我們推敲學習。我很認 同一句話，那就是“大凡真正的大企業(yè)家，首先應該是個思想 家”。作為軍人生身的任正非，在企業(yè)管理理念上見解獨到，以下經典語錄與管理思想 附之共勉。什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經九死一生還能 好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳 的

6、嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄 銳，加強內部的改造，和日本企業(yè)一道渡過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪 流淙淙，華為的春天也一定會來臨。創(chuàng)業(yè)難，守成難。知難不難。高科技企業(yè)以往的 成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。壓強原則在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力, 實現重點突破。狼狽組織計劃 華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機

7、會。三、華為的人才策略人才是企業(yè)發(fā)展的基石，華為的以下人才策略值得我們 借鑒。1）實施內部股票，只要不離開就一直欠華為的錢。坦白 而言，薪水的高低是幾乎所有人心底認定的自己社會價值的體現。如何在企業(yè)的發(fā)展與人才的激勵之間找到共贏的平衡點，留得住人才，是企業(yè)家必須考慮的問題。這種做法雖然有點像之前的非法集資，但確實很好的起到了留住人才的效果。2）不拘一格將人才。任何人的學歷在進入公司一星期后 就自動消失，根據實踐誰能更好的發(fā)揮誰就被提升上來。公司副總裁李一男就是華為早期敢于用人的人才戰(zhàn)略的最好范例。他畢業(yè)后工作7天就被提升為高級工程師，幾個月后被任命項目經理，不到三年的時間，被提升為公司副總裁。

8、這種速度，確實讓人望而興嘆！3） 獎勵去美國。為學習國外IT公司（Microsoft 、Cisco） 的先進經驗，任正非將優(yōu)秀的技術骨干派往美國淘金。作為激勵刺激人才的同時，在比較中認識到自身的不足與差距，將寶貴的經驗應用到實際的研發(fā)管理提升中。四、華為的研發(fā)管理研發(fā)的靈魂在于管理，比技術本身更重要的是管理。如何將研發(fā)團隊由“小作坊”發(fā)展成為“大部隊”，貴在管理，而管理又貴在細節(jié)，貴在做管理工作的人和基礎的管理體系。華為研發(fā)組織架構包括戰(zhàn)略規(guī)劃辦、中央研究部、中試部三個部分。其中戰(zhàn)略規(guī)劃辦負責新方向、新產品的預言工作；中央研究部負責新產品的開發(fā)工作；而中試部負責產品的測試驗證工作。其項目管理也

9、是采用矩陣跨部門式的管理方式。早期的華為研發(fā)與我們目前的現狀類似，經常會由現研發(fā)重復、依賴工程師個人經驗、設計中DFX考慮不到位的問題。為此，任正非排除 眾議，耗資5000萬美金強力引進了舊M的IPD（集成產品研發(fā)流程）管理系統(tǒng)，為研發(fā)管 理的高效化鋪平了道路。另外，以下經驗也值得借鑒：1 ）研發(fā)人員的管理可以不必太拘泥。新項目的開發(fā)過 程中，工程師的加班加點是很正常的事情，尤其是軟件工程師。他們需要更安靜的環(huán)境并且經常工作很晚。因止匕，可以采用彈性工作制或設置咖啡室的人性化方式管理更為 有效。這一點在歐美企 業(yè)也有很好的體現。2 ）新產品的開發(fā)中，新開發(fā)量高于 30%不叫創(chuàng)新，叫浪 費。它只能提高開發(fā)成本，增加產品的不穩(wěn)定性，因此，新產品的開發(fā)要盡量引用公司已擁有的成熟技術。3 ）強調“拿來主義”。新產品開發(fā)過程中，并不是所 有