定崗定編原理與操作

1、內(nèi)部文件，請勿外傳1定崗定編原理與操作定崗定編原理與操作內(nèi)部文件，請勿外傳2 2概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳3崗位崗位內(nèi)部文件，請勿外傳4崗位崗位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，崗位與任職者是一一對應(yīng)的。在組織中，一項工作可能設(shè)置一個崗位由一個人來完成，也可以設(shè)置多個崗位由多個人來完成，視其工作量大小而異。崗位與職位的區(qū)別：崗位與職位的區(qū)別：職位是隨組織結(jié)構(gòu)定的，而崗位是隨事定的，也就是我們常說的因事設(shè)崗。崗位與人對應(yīng)，一個或若干個崗位的共性體現(xiàn)就是職位，即職位可以由一個或多個崗位組成。比如：制造型企業(yè)的生產(chǎn)部門的操

2、作員是一個職位，這個職位由很多崗位的員工擔(dān)任。職位職位崗位崗位崗位崗位活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備內(nèi)部文件，請勿外傳5編制編制內(nèi)部文件，請勿外傳6編制編制指公司或部門為了完成未來或過去的任務(wù)而確定的公司或部門的人員數(shù)量的配置，其對人員的實際配置工作產(chǎn)生指導(dǎo)和約束作用。 編制：編制的概念有廣義和狹義之分。 廣義的編制廣義的編制是指各種機構(gòu)的設(shè)置及其人員數(shù)量定額、結(jié)構(gòu)和職務(wù)配置； 狹義的編制狹義的編制即人員編制，是指為完成組織的功能，經(jīng)過被授權(quán)的組

3、織或部門批準(zhǔn)的組織或部門內(nèi)部人員的定額、人員結(jié)構(gòu)比例及對職位（崗位）的分配。 一般包括以下幾方面的內(nèi)容： 編制員額的規(guī)定； 各類人員的比例結(jié)構(gòu)的規(guī)定； 人員配備的質(zhì)量要求。內(nèi)部文件，請勿外傳7定崗定編定崗定編內(nèi)部文件，請勿外傳n定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)和質(zhì)量。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。n有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。n定崗定編是世界各地各種組

4、織中存在的一個共同的問題，但也是處在不斷探討之中的一個問題。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。n定崗定編在我國計劃經(jīng)濟時代是由國家有關(guān)部門來承擔(dān)的，當(dāng)時的企業(yè)并不需要過多地考慮這方面問題。隨著國家經(jīng)濟體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個重要問題。內(nèi)部文件，請勿外傳9組織設(shè)計與崗位設(shè)計組織設(shè)計與崗位設(shè)計內(nèi)部文件，請勿外傳組織設(shè)計最終要落實到崗位設(shè)計上組織設(shè)計最終要落實到崗位設(shè)計上組織策略組織策略管理模式管理模式總部職責(zé)總部職責(zé)子公司職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門設(shè)置部門職能部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)

5、匯報關(guān)系匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組組織織設(shè)設(shè)計計崗崗位位設(shè)設(shè)計計崗位設(shè)計以組織設(shè)計崗位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)計落實到崗位設(shè)計組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系崗位設(shè)置：崗位設(shè)置：對各部門的主要功能定位和所承擔(dān)的職責(zé)進行分析，確定合理的崗位設(shè)置。崗位職責(zé)：崗位職責(zé)：根據(jù)組織功能和部門職責(zé)來梳理、完善崗位職責(zé)，將部門各項目職能分解到每個崗位，撰寫崗位說明書，明確崗位職責(zé)、組織關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系，任職要求等內(nèi)容。內(nèi)部文件，請勿外傳崗位設(shè)計的基礎(chǔ)是組織設(shè)計，是對其的進一步細(xì)

6、化設(shè)計崗位設(shè)計的基礎(chǔ)是組織設(shè)計，是對其的進一步細(xì)化設(shè)計公司的遠(yuǎn)景和公司的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略演繹發(fā)展戰(zhàn)略演繹遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略對遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略對組織體系的要組織體系的要求求新組織需要解新組織需要解決的問題決的問題組織現(xiàn)狀診斷組織現(xiàn)狀診斷組織設(shè)計原理組織設(shè)計原理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位設(shè)計崗位設(shè)計組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則細(xì)化設(shè)計細(xì)化設(shè)計外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析標(biāo)桿企業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究內(nèi)部文件，請勿外傳12崗位設(shè)計與定崗崗位設(shè)計與定崗內(nèi)部文件，請勿外傳崗位設(shè)計包含崗位設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計兩個部分。因此，定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。定崗是崗位設(shè)計的一部分定崗是崗位設(shè)計的一部分崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位設(shè)

7、計崗位設(shè)計內(nèi)部文件，請勿外傳14定崗定編的意義定崗定編的意義參考、短暫參考、短暫p定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準(zhǔn)確的，只可能是一種只可能是一種參考。參考。p其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。內(nèi)部文件，請勿外傳15定崗定編的成果定崗定編的成果崗位架構(gòu)圖崗位架構(gòu)圖公共關(guān)系主管渠道經(jīng)理媒介經(jīng)理策劃經(jīng)理市場總監(jiān)市場推廣經(jīng)理媒介專員市場專員策劃專員內(nèi)部文

8、件，請勿外傳16定崗定編的成果定崗定編的成果崗位及編制列表舉例崗位及編制列表舉例崗位及編制列表崗位及編制列表部門部門高層高層人力資源部人力資源部行政部行政部財務(wù)部財務(wù)部層級層級崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制企業(yè)決策企業(yè)決策CEO1COO1部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)人力資源總監(jiān)1行政總監(jiān)1財務(wù)總監(jiān)1團體領(lǐng)導(dǎo)團體領(lǐng)導(dǎo)人力資源高級經(jīng)理1總部行政經(jīng)理1財務(wù)經(jīng)理1招聘經(jīng)理1分站行政經(jīng)理1商家結(jié)算經(jīng)理1企業(yè)文化經(jīng)理1IT經(jīng)理1員工員工薪酬福利經(jīng)理2總裁秘書1預(yù)算主管3組織發(fā)展經(jīng)理2固定資產(chǎn)管理專員1審計主管2績效管理經(jīng)理2總部行政專員1會計12招聘主管15總部行政助理1出納4人事主

9、管2分站行政專員2商家結(jié)算專員12企業(yè)文化主管2網(wǎng)管1前臺2內(nèi)部文件，請勿外傳1717概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳18定崗定崗內(nèi)部文件，請勿外傳19定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定崗的原則定崗的原則n因事設(shè)崗原則。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，

10、使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。內(nèi)部文件，請勿外傳21定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定

11、崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定崗的主要步驟定崗的主要步驟1 1、成立設(shè)計小組，了解、成立設(shè)計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等與現(xiàn)狀的差距等3 3、設(shè)計設(shè)計新的崗位設(shè)置方新的崗位設(shè)置方案。案。4 4、與有關(guān)人員進行交流與有關(guān)人員進行交流，進行新的方案試點。進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步通過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。推廣。 2 2、確定需要彌補差距、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)闹饕矫娌⑦x擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計方法的崗位設(shè)計方法內(nèi)部文件，請勿外傳設(shè)計流程設(shè)計流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利

12、模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架程設(shè)計組織架構(gòu)構(gòu)4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級定總部和下級部門之間的權(quán)部門之間的權(quán)力劃分力劃分5 5、界定各部門界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系及其相互關(guān)系6 6、依據(jù)部門關(guān)依據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位鍵崗位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和位設(shè)置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對崗位設(shè)置化對崗位設(shè)置進

13、行再調(diào)整進行再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳24定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳p組織分析法組織分析法: : 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。p關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。p標(biāo)桿對照法：標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。主要有以下主要有以下四四種方法種方法：內(nèi)部文件，請勿外傳p組織分析法組

14、織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。p關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。p標(biāo)桿對照法：標(biāo)桿對照法：適用于不太精確的項目范圍。各種不同的方法適用于不同的項目各種不同的方法適用于不同的項目: :內(nèi)部文件，請勿外傳27內(nèi)部文件，請勿外傳一、選擇合理的管理模式一、選擇合理的管理模式三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進行管理和

15、考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)內(nèi)部文件，請勿外傳某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé)使命使命 鞏固

16、并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； 保持并發(fā)展品牌形象； 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 品牌管理； 基礎(chǔ)與專項市場研究； 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)二、明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)二、明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé)內(nèi)部文件，請勿外傳n例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同

17、的崗位來具體實施。三、對部門職責(zé)進行細(xì)化分類，再分解到各個崗位上三、對部門職責(zé)進行細(xì)化分類，再分解到各個崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場場營營銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)市場策劃員市場策劃員市場調(diào)研員市場調(diào)研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產(chǎn)產(chǎn)品品示例示例品牌管理員品牌管理員內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點能深入解決許多細(xì)節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認(rèn)；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計；能提交一個與公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標(biāo)，并有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標(biāo)。而現(xiàn)實情況往

18、往不是這樣；崗位設(shè)計往往會過于復(fù)雜和具體；需要客戶的大力支持。要求要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。內(nèi)部文件，請勿外傳32內(nèi)部文件，請勿外傳關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分部門的關(guān)鍵職責(zé)部門的關(guān)鍵職責(zé)1、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位n行業(yè)1客戶經(jīng)理n行業(yè)2客戶經(jīng)理n行業(yè)3客戶經(jīng)理n行業(yè)4客戶經(jīng)理n放款操作經(jīng)理n貸后管理經(jīng)理n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理n現(xiàn)金管理經(jīng)理n貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品價格渠道促銷分析各部門的

19、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例n客戶關(guān)系管理n客戶風(fēng)險分析n客戶行業(yè)分析n營銷策劃n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣n現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣n貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣n貸款審查n貸后風(fēng)險管理內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)

20、鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。要求要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。內(nèi)部文件，請勿外傳35內(nèi)部文件，請勿外傳流程優(yōu)化流程優(yōu)化 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程” ” 與與“未來流程未來流程”作用：作用：當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當(dāng)前的流程“是什么”的時候所繪制的流程標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價值的活動;找出錯誤的原因,并修改作用：作用：當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設(shè)計“應(yīng)該是什么”的時候所繪制的流程解釋和改進崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進的

21、標(biāo)桿；在與IT 系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程未來流程未來流程內(nèi)部文件，請勿外傳流程優(yōu)化與崗位設(shè)置舉例流程優(yōu)化與崗位設(shè)置舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ “未來流程未來流程” 構(gòu)想構(gòu)想客戶客戶記帳記帳出納復(fù)核出納復(fù)核出納配款出納配款/ /復(fù)核復(fù)核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復(fù)點現(xiàn)金復(fù)點現(xiàn)金核對付款核對付款復(fù)點現(xiàn)金復(fù)點現(xiàn)金核對付款核對付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復(fù)核蓋章復(fù)核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復(fù)核、蓋章、復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄

22、、配款配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程”內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整 。缺點缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設(shè)計；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果。要求要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。內(nèi)部文件，請勿外傳39內(nèi)部文件，請勿外傳標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設(shè)計以它做參考進行本企業(yè)的崗位設(shè)計n 這種方法比較直

23、觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。n 有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照比照內(nèi)部文件，請勿外傳優(yōu)點優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計；設(shè)計成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計。缺點缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求要求：需要對標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。內(nèi)部文件，請勿外傳n 以

24、上各種方法的運用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門以上各種方法的運用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門/ /崗位情況崗位情況運用不同的方法。運用不同的方法。 n 崗位設(shè)計崗位設(shè)計成功成功的關(guān)鍵是不停的關(guān)鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個可把一些變革交流給組織中每一個可能會受到崗位重新設(shè)計影響的人能會受到崗位重新設(shè)計影響的人，讓大家了解，讓大家了解: :我們?yōu)槭裁匆兏?？我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么變革對組織會帶來什么好處好處? ?我需要準(zhǔn)備什么我需要準(zhǔn)備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進變

25、革成功。內(nèi)部文件，請勿外傳43定編定編內(nèi)部文件，請勿外傳44定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定編的原則定編的原則 p 以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點。 所謂合理，就是要從

26、企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)。p 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。p 進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的

27、人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。 內(nèi)部文件，請勿外傳46定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均務(wù)人員的人均財務(wù)指標(biāo)，收財務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)標(biāo)3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財務(wù)目標(biāo)、度財務(wù)目標(biāo)、人均財務(wù)指標(biāo)人均財務(wù)指標(biāo)，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)人數(shù)

28、4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、職、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對照其他因、對照其他因素如員工流動素如員工流動性、人工成本性、人工成本等對預(yù)測員工等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述

29、同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門之間進行部門之間進行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進、在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對行試運行，對運行結(jié)果進行運行結(jié)果進行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳48定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請勿外傳一、勞動效率定編法一、勞動效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù)定編人數(shù) = = 計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(/(員工勞動定額

30、員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = = 生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù) = 4651200

31、(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)內(nèi)部文件，請勿外傳二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。內(nèi)部文件，請勿外傳三、本行業(yè)比例法三、本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方

32、法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。n 計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)T = T = 服務(wù)對象人員總數(shù)R = R = 定員比例內(nèi)部文件，請勿外傳四、預(yù)算控制法四、預(yù)算控制法n預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人

33、工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)內(nèi)部文件，請勿外傳五、業(yè)務(wù)流程分析法五、業(yè)務(wù)流程分析法n根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；n根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果

34、，確定各崗位編制人員比例；n根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n例如，例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。內(nèi)部文件，請勿外傳六、管理層、專家訪談法（德爾菲法）六、管理層、專家訪談法（德爾菲法）n通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。n通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)銀行業(yè)，國外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。內(nèi)部文件，請勿外傳人員編制

35、最后確定人員編制最后確定n 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。n 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂很難會有一個所謂“絕對正確絕對正確、完全適用和一成不變、完全適用和一成不變”的編制的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的過程。n 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。內(nèi)部文件，請勿外傳565

36、6概念篇概念篇理論篇理論篇運用篇運用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請勿外傳 定崗操作示例定崗操作示例內(nèi)部文件，請勿外傳1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設(shè)計組織架程設(shè)計組織架構(gòu)構(gòu)4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級定總部和下級部門之間的權(quán)部門之間的權(quán)力劃分力劃分5 5、界定各部門界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系及其相互關(guān)系6 6、依據(jù)關(guān)鍵職依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗責(zé)設(shè)置

37、關(guān)鍵崗位位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和位設(shè)置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對崗位設(shè)置化對崗位設(shè)置進行再調(diào)整進行再調(diào)整定崗流程定崗流程內(nèi)部文件，請勿外傳從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計組織架構(gòu)從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n 績效管理n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 價值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠(yuǎn)景、使命n 市場策略/目標(biāo)客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網(wǎng)絡(luò)管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流

38、程業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集成的業(yè)務(wù)模式內(nèi)部文件，請勿外傳集團化公司管理的基本模式集團化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)；n 業(yè)務(wù)模式及組合；n 商業(yè)計劃n 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；n 組織及公司治理結(jié)構(gòu)；n 集團財務(wù)管控；n 績效管理評估機制n 人力資源規(guī)劃；n 員工及骨干人員隊伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺；n 實現(xiàn)信息共享；n 支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統(tǒng)信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部文件，請勿外傳近期目標(biāo)近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略

39、“將本銀行建設(shè)成為民族將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過：通過： 促進業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；促進業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強化風(fēng)險管理；加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強化風(fēng)險管理； 推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系；推進客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；爭力； 努力實施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。努力實施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展。全面推進各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠纠齼?nèi)部

40、文件，請勿外傳毛毛利利基本活動基本活動市場營銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動輔助活動財務(wù)管理產(chǎn)品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)纠y行業(yè)務(wù)價值鏈?zhǔn)纠美脙r值鏈價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關(guān)鍵成功因素存在。

41、它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2內(nèi)部文件，請勿外傳明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財務(wù)核算預(yù)算管理和財務(wù)核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵）綜合行政事務(wù)管理綜

42、合行政事務(wù)管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護 （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風(fēng)險管理風(fēng)險管理新產(chǎn)品設(shè)計開新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程設(shè)計設(shè)計市場營銷市場營銷客戶服務(wù)客戶服務(wù)資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 內(nèi)部文件，請勿外傳根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架

43、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務(wù)部個人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計劃財務(wù)部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財務(wù)管理型財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部

44、無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。操作管理型操作管理型投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開發(fā)；人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核

45、工作，促進完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計,不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進行分析界定示例示例內(nèi)部文件，請勿外傳同時，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系同時，明確各部門在主要職責(zé)上的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報關(guān)系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支

46、行進行行業(yè)營銷職責(zé)董事會總經(jīng)理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務(wù)預(yù)算二、營運議題1、編制年度綜合經(jīng)營計劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例示例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)內(nèi)部文件，請勿外傳n例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市

47、場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細(xì)化，再分解成最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)崗位職責(zé)行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部個人個人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部國際國際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗客戶服務(wù)崗科技部科技部內(nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3內(nèi)部文件，請勿外傳n前述各種定崗方法在實際運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗內(nèi)部文件，請勿外

48、傳 定編操作實例定編操作實例內(nèi)部文件，請勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均務(wù)人員的人均財務(wù)指標(biāo)，收財務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)標(biāo)3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財務(wù)目標(biāo)、度財務(wù)目標(biāo)、人均財務(wù)指標(biāo)人均財務(wù)指標(biāo)，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)人數(shù)4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)

49、據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、職、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對照其他因、對照其他因素如員工流動素如員工流動性、人工成本性、人工成本等對預(yù)測員工等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門之間進行部門之間進行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進、在企業(yè)

50、內(nèi)進行試運行，對行試運行，對運行結(jié)果進行運行結(jié)果進行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請勿外傳員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計涉及的主要方面n員工人數(shù)設(shè)計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設(shè)計時，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費用員工費用員工技能員工技能內(nèi)部文件，請勿外傳員工人數(shù)設(shè)計的前提條件員工人數(shù)設(shè)計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產(chǎn)率。對業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對員

51、工勞動生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動生產(chǎn)率假設(shè)，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件內(nèi)部文件，請勿外傳員工總數(shù)設(shè)計的基本原則員工總數(shù)設(shè)計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員內(nèi)部文件，請勿外傳計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)計算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)這是一個普遍適用的指標(biāo)，因為業(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。具體來講，價值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不

52、同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標(biāo)設(shè)定集團整體、下屬經(jīng)營機構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價值指標(biāo)的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標(biāo)。內(nèi)部文件，請勿外傳選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標(biāo)選擇人均經(jīng)營利潤作為價值指標(biāo)商業(yè)計劃書中的商業(yè)計劃書中的 量化目標(biāo)量化目標(biāo)經(jīng)營收入經(jīng)營成本經(jīng)營毛利經(jīng)營費用經(jīng)營利潤投資收益管理費用財務(wù)費用稅前利潤人員費用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)v 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)主要有兩個：經(jīng)營毛利（不含投資收益）經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資

53、收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些價值的直接經(jīng)營費用。為此，二者相比，人均經(jīng)為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值的指標(biāo)更為全面、合理。指標(biāo)更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費用。內(nèi)部文件，請勿外傳某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案比較某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案比較112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不

54、同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。127210%內(nèi)部文件，請勿外傳貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測假設(shè)條件假設(shè)條件 2008年人均經(jīng)營利潤比2002年提高按照相同的年增長率數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務(wù)部已知條件已知條件2002年經(jīng)營利潤（萬元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 2004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 2008年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果2002 2003 2004 2008 總經(jīng)營利潤(萬元)52060

55、 64461 72525 80063 人均經(jīng)營利潤(萬元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 內(nèi)部文件，請勿外傳假設(shè)條件解釋說明假設(shè)條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2008年，達(dá)到二者的平均值62萬元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)44萬元80萬元20082008年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)6262萬元萬元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2008年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032008年，年平均增長率為6.3%。計算過程如下，