定崗定編原理與操作

1、內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳1定崗定編原理與操作定崗定編原理與操作內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳2 2概念篇概念篇理論篇理論篇運(yùn)用篇運(yùn)用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳3崗位崗位內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳4崗位崗位是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對(duì)應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，崗位與任職者是一一對(duì)應(yīng)的。在組織中，一項(xiàng)工作可能設(shè)置一個(gè)崗位由一個(gè)人來(lái)完成，也可以設(shè)置多個(gè)崗位由多個(gè)人來(lái)完成，視其工作量大小而異。崗位與職位的區(qū)別：崗位與職位的區(qū)別：職位是隨組織結(jié)構(gòu)定的，而崗位是隨事定的，也就是我們常說(shuō)的因事設(shè)崗。崗位與人對(duì)應(yīng)，一個(gè)或若干個(gè)崗位的共性體現(xiàn)就是職位，即職位可以由一個(gè)或多個(gè)崗位組成。比如：制造型企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)的操

2、作員是一個(gè)職位，這個(gè)職位由很多崗位的員工擔(dān)任。職位職位崗位崗位崗位崗位活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識(shí)，能力信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備信息、界面 & 設(shè)備內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳5編制編制內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳6編制編制指公司或部門(mén)為了完成未來(lái)或過(guò)去的任務(wù)而確定的公司或部門(mén)的人員數(shù)量的配置，其對(duì)人員的實(shí)際配置工作產(chǎn)生指導(dǎo)和約束作用。 編制：編制的概念有廣義和狹義之分。 廣義的編制廣義的編制是指各種機(jī)構(gòu)的設(shè)置及其人員數(shù)量定額、結(jié)構(gòu)和職務(wù)配置； 狹義的編制狹義的編制即人員編制，是指為完成組織的功能，經(jīng)過(guò)被授權(quán)的組

3、織或部門(mén)批準(zhǔn)的組織或部門(mén)內(nèi)部人員的定額、人員結(jié)構(gòu)比例及對(duì)職位（崗位）的分配。 一般包括以下幾方面的內(nèi)容： 編制員額的規(guī)定； 各類人員的比例結(jié)構(gòu)的規(guī)定； 人員配備的質(zhì)量要求。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳7定崗定編定崗定編內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳n定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)和質(zhì)量。但在實(shí)際工作中，這兩者是密不可分的，當(dāng)一個(gè)崗位被確定之后，就會(huì)自動(dòng)有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。n有的企業(yè)還把與定崗有關(guān)的人員素質(zhì)的問(wèn)題單獨(dú)提出來(lái)，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。我們這里只涉及定崗定編。n定崗定編是世界各地各種組

4、織中存在的一個(gè)共同的問(wèn)題，但也是處在不斷探討之中的一個(gè)問(wèn)題。它并沒(méi)有一個(gè)固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時(shí)期運(yùn)用不同的方法。n定崗定編在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是由國(guó)家有關(guān)部門(mén)來(lái)承擔(dān)的，當(dāng)時(shí)的企業(yè)并不需要過(guò)多地考慮這方面問(wèn)題。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制和企業(yè)管理體制的改革，企業(yè)面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，定崗定編已經(jīng)成為許多企業(yè)急需考慮和解決的一個(gè)重要問(wèn)題。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳9組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)與崗位設(shè)計(jì)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳組織設(shè)計(jì)最終要落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上組織設(shè)計(jì)最終要落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上組織策略組織策略管理模式管理模式總部職責(zé)總部職責(zé)子公司職責(zé)子公司職責(zé)部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置部門(mén)職能部門(mén)職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)

5、匯報(bào)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系總公司子公司子公司市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)崗崗位位設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)以組織設(shè)計(jì)為前提和基礎(chǔ)為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計(jì)最終反映和組織設(shè)計(jì)最終反映和落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)的關(guān)系崗位設(shè)置：崗位設(shè)置：對(duì)各部門(mén)的主要功能定位和所承擔(dān)的職責(zé)進(jìn)行分析，確定合理的崗位設(shè)置。崗位職責(zé)：崗位職責(zé)：根據(jù)組織功能和部門(mén)職責(zé)來(lái)梳理、完善崗位職責(zé)，將部門(mén)各項(xiàng)目職能分解到每個(gè)崗位，撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)、組織關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系，任職要求等內(nèi)容。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是組織設(shè)計(jì)，是對(duì)其的進(jìn)一步細(xì)

6、化設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是組織設(shè)計(jì)，是對(duì)其的進(jìn)一步細(xì)化設(shè)計(jì)公司的遠(yuǎn)景和公司的遠(yuǎn)景和發(fā)展戰(zhàn)略演繹發(fā)展戰(zhàn)略演繹遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略對(duì)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要組織體系的要求求新組織需要解新組織需要解決的問(wèn)題決的問(wèn)題組織現(xiàn)狀診斷組織現(xiàn)狀診斷組織設(shè)計(jì)原理組織設(shè)計(jì)原理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)原則細(xì)化設(shè)計(jì)細(xì)化設(shè)計(jì)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析標(biāo)桿企業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究?jī)?nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳12崗位設(shè)計(jì)與定崗崗位設(shè)計(jì)與定崗內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳崗位設(shè)計(jì)包含崗位設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)兩個(gè)部分。因此，定崗的過(guò)程就是崗位設(shè)計(jì)的過(guò)程。定崗是崗位設(shè)計(jì)的一部分定崗是崗位設(shè)計(jì)的一部分崗位設(shè)置崗位設(shè)置崗位職責(zé)崗位職責(zé)崗位設(shè)

7、計(jì)崗位設(shè)計(jì)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳14定崗定編的意義定崗定編的意義參考、短暫參考、短暫p定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源規(guī)劃、預(yù)測(cè)，以便更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。由于人的主觀能動(dòng)性是難以預(yù)測(cè)的，所以，在任何時(shí)候，定崗定編都不可能是絕對(duì)準(zhǔn)確的，只可能是一種只可能是一種參考。參考。p其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來(lái)越快，在某一時(shí)間段上做出的定崗定編只可能在本時(shí)間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進(jìn)行再調(diào)整。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳15定崗定編的成果定崗定編的成果崗位架構(gòu)圖崗位架構(gòu)圖公共關(guān)系主管渠道經(jīng)理媒介經(jīng)理策劃經(jīng)理市場(chǎng)總監(jiān)市場(chǎng)推廣經(jīng)理媒介專員市場(chǎng)專員策劃專員內(nèi)部文

8、件，請(qǐng)勿外傳16定崗定編的成果定崗定編的成果崗位及編制列表舉例崗位及編制列表舉例崗位及編制列表崗位及編制列表部門(mén)部門(mén)高層高層人力資源部人力資源部行政部行政部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部層級(jí)層級(jí)崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制崗位名稱崗位編制企業(yè)決策企業(yè)決策CEO1COO1部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人力資源總監(jiān)1行政總監(jiān)1財(cái)務(wù)總監(jiān)1團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人力資源高級(jí)經(jīng)理1總部行政經(jīng)理1財(cái)務(wù)經(jīng)理1招聘經(jīng)理1分站行政經(jīng)理1商家結(jié)算經(jīng)理1企業(yè)文化經(jīng)理1IT經(jīng)理1員工員工薪酬福利經(jīng)理2總裁秘書(shū)1預(yù)算主管3組織發(fā)展經(jīng)理2固定資產(chǎn)管理專員1審計(jì)主管2績(jī)效管理經(jīng)理2總部行政專員1會(huì)計(jì)12招聘主管15總部行政助理1出納4人事主

9、管2分站行政專員2商家結(jié)算專員12企業(yè)文化主管2網(wǎng)管1前臺(tái)2內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳1717概念篇概念篇理論篇理論篇運(yùn)用篇運(yùn)用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳18定崗定崗內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳19定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳定崗的原則定崗的原則n因事設(shè)崗原則。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開(kāi)始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，

10、使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 n規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳21定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定

11、崗的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳定崗的主要步驟定崗的主要步驟1 1、成立設(shè)計(jì)小組，了解、成立設(shè)計(jì)小組，了解對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的對(duì)現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等與現(xiàn)狀的差距等3 3、設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)新的崗位設(shè)置方新的崗位設(shè)置方案。案。4 4、與有關(guān)人員進(jìn)行交流與有關(guān)人員進(jìn)行交流，進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。進(jìn)行新的方案試點(diǎn)。通過(guò)試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步通過(guò)試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)逐步推廣。推廣。 2 2、確定需要彌補(bǔ)差距、確定需要彌補(bǔ)差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)闹饕矫娌⑦x擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計(jì)方法的崗位設(shè)計(jì)方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程1 1、明確公司的、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利

12、模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)構(gòu)4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級(jí)定總部和下級(jí)部門(mén)之間的權(quán)部門(mén)之間的權(quán)力劃分力劃分5 5、界定各部門(mén)界定各部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)分工關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系及其相互關(guān)系6 6、依據(jù)部門(mén)關(guān)依據(jù)部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位鍵崗位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和位設(shè)置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)

13、行再調(diào)整進(jìn)行再調(diào)整內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳24定崗的原則定崗的原則定崗的流程定崗的流程定崗的主要方法定崗的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳p組織分析法組織分析法: : 這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。p關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。p標(biāo)桿對(duì)照法：標(biāo)桿對(duì)照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。主要有以下主要有以下四四種方法種方法：內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳p組織分析法組

14、織分析法: : 通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。p關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對(duì)整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)。p流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 適用于較小的項(xiàng)目范圍，主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用。p標(biāo)桿對(duì)照法：標(biāo)桿對(duì)照法：適用于不太精確的項(xiàng)目范圍。各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目: :內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳27內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳一、選擇合理的管理模式一、選擇合理的管理模式三三種種不不同同的的管理模管理模式式對(duì)比對(duì)比財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和

15、考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型操作管理型投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)；人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳某移動(dòng)通信總公司市場(chǎng)部的使命與職責(zé)某移動(dòng)通信總公司市場(chǎng)部的使命與職責(zé)使命使命 鞏固

16、并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心； 保持并發(fā)展品牌形象； 保持在個(gè)人與企業(yè)市場(chǎng)地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入； 有力地支持分公司的營(yíng)銷運(yùn)作，但保持營(yíng)銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理 品牌管理； 基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場(chǎng)研究； 營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃； 年度/月度具體營(yíng)銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； 對(duì)分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場(chǎng)推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價(jià)管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)二、明確各部門(mén)的使命和關(guān)鍵職責(zé)二、明確各部門(mén)的使命和關(guān)鍵職責(zé)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳n例如，公司市場(chǎng)部?jī)?nèi)工作可再劃分為市場(chǎng)策劃、市場(chǎng)調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同

17、的崗位來(lái)具體實(shí)施。三、對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個(gè)崗位上三、對(duì)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個(gè)崗位上總公司總公司子公司子公司子公司子公司市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)策劃員市場(chǎng)調(diào)研員市場(chǎng)調(diào)研員品牌管理員品牌管理員客客服服新新產(chǎn)產(chǎn)品品示例示例品牌管理員品牌管理員內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能深入解決許多細(xì)節(jié)問(wèn)題，尤其適合于一個(gè)大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對(duì)方方面面進(jìn)行確認(rèn)；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)；能提交一個(gè)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點(diǎn)缺點(diǎn)往往會(huì)成為基于對(duì)一個(gè)比較理想的組織的模型的設(shè)計(jì)。這種方法適用一個(gè)企業(yè)具有明確的目標(biāo)，并有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況往

18、往不是這樣；崗位設(shè)計(jì)往往會(huì)過(guò)于復(fù)雜和具體；需要客戶的大力支持。要求要求：必須有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳32內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)部門(mén)的關(guān)鍵職責(zé)1、組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)推廣，為營(yíng)銷提供后臺(tái)保障3、負(fù)責(zé)本級(jí)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位n行業(yè)1客戶經(jīng)理n行業(yè)2客戶經(jīng)理n行業(yè)3客戶經(jīng)理n行業(yè)4客戶經(jīng)理n放款操作經(jīng)理n貸后管理經(jīng)理n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理n現(xiàn)金管理經(jīng)理n貿(mào)易融資經(jīng)理產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷分析各部門(mén)的

19、關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)分析各部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位鍵崗位某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例n客戶關(guān)系管理n客戶風(fēng)險(xiǎn)分析n客戶行業(yè)分析n營(yíng)銷策劃n信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣n現(xiàn)金管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣n貿(mào)易融資產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及推廣n貸款審查n貸后風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報(bào)；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點(diǎn)缺點(diǎn)它不是一個(gè)綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對(duì)崗位與崗位之間的銜接處理相對(duì)較差；可能因?yàn)榘颜麄€(gè)組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)

20、鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識(shí)、對(duì)客戶的需求有較高、深入了解。要求要求：對(duì)管理和支持部門(mén)內(nèi)關(guān)鍵崗位的認(rèn)定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門(mén)運(yùn)用本辦法。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳35內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳流程優(yōu)化流程優(yōu)化 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程” ” 與與“未來(lái)流程未來(lái)流程”作用：作用：當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問(wèn)題的連續(xù)的活動(dòng)和流程形象化，或?yàn)榱死斫夂头治霎?dāng)前的流程“是什么”的時(shí)候所繪制的流程標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無(wú)價(jià)值的活動(dòng);找出錯(cuò)誤的原因,并修改作用：作用：當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計(jì)“應(yīng)該是什么”的時(shí)候所繪制的流程解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進(jìn)的

21、標(biāo)桿；在與IT 系統(tǒng)的升級(jí)過(guò)程中，通過(guò)與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn)，確保實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動(dòng)化”而已現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程未來(lái)流程未來(lái)流程內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳流程優(yōu)化與崗位設(shè)置舉例流程優(yōu)化與崗位設(shè)置舉例 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ “未來(lái)流程未來(lái)流程” 構(gòu)想構(gòu)想客戶客戶記帳記帳出納復(fù)核出納復(fù)核出納配款出納配款/ /復(fù)核復(fù)核有誤退回有誤退回有誤退回有誤退回復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款核對(duì)付款復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對(duì)付款核對(duì)付款檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章檢查支票檢查支票記帳蓋章記帳蓋章復(fù)核蓋章復(fù)核蓋章檢查、記錄檢查、記錄配款配款復(fù)核、蓋章、復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、檢查、記錄

22、、配款配款現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票現(xiàn)金支票 “現(xiàn)有流程現(xiàn)有流程”內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)注重于新的管理信息系統(tǒng)對(duì)在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整 。缺點(diǎn)缺點(diǎn)并沒(méi)有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；可能會(huì)導(dǎo)致較差的結(jié)果。要求要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進(jìn)意見(jiàn)。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進(jìn)意見(jiàn)。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳39內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳標(biāo)桿對(duì)照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，標(biāo)桿對(duì)照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì)n 這種方法比較直

23、觀、簡(jiǎn)單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身?xiàng)l件等總會(huì)有差異，所以也不能簡(jiǎn)單地照抄照搬，而應(yīng)該在實(shí)踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。n 有些國(guó)家的政府部門(mén)（如美國(guó)勞工部）每年對(duì)本國(guó)主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營(yíng)業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開(kāi)發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的參考。本企業(yè)本企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比照比照內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)成本低 ，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。缺點(diǎn)缺點(diǎn)照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實(shí)際，造成新的混亂；需要對(duì)標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。要求要求：需要對(duì)標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳n 以

24、上各種方法的運(yùn)用不是絕對(duì)的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門(mén)以上各種方法的運(yùn)用不是絕對(duì)的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門(mén)/ /崗位情況崗位情況運(yùn)用不同的方法。運(yùn)用不同的方法。 n 崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)成功成功的關(guān)鍵是不停的關(guān)鍵是不停地地把一些變革交流給組織中每一個(gè)可把一些變革交流給組織中每一個(gè)可能會(huì)受到崗位重新設(shè)計(jì)影響的人能會(huì)受到崗位重新設(shè)計(jì)影響的人，讓大家了解，讓大家了解: :我們?yōu)槭裁匆兏?？我們?yōu)槭裁匆兏铮孔兏飳?duì)我意味著什么？變革對(duì)我意味著什么？變革對(duì)組織會(huì)帶來(lái)什么變革對(duì)組織會(huì)帶來(lái)什么好處好處? ?我需要準(zhǔn)備什么我需要準(zhǔn)備什么? ?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變革成功。目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變

25、革成功。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳43定編定編內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳44定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳定編的原則定編的原則 p 以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編 企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計(jì)劃期內(nèi)的企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。 所謂科學(xué)，就是要符合人力資源管理的一般規(guī)律，做到“精簡(jiǎn)有效”，在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，要能體現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)精干、用人相對(duì)較少、勞動(dòng)生產(chǎn)率相對(duì)較高的特點(diǎn)。 所謂合理，就是要從

26、企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來(lái)確定定員數(shù)。p 企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員的比例關(guān)系； 正確處理直接與非直接經(jīng)營(yíng)人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系； 合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動(dòng)化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。p 進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則進(jìn)行定編工作時(shí)，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則 定編是一項(xiàng)專業(yè)性、技術(shù)性強(qiáng)的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。從事這項(xiàng)工作的

27、人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳46定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)人數(shù)

28、4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、職、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對(duì)照其他因、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)素如員工流動(dòng)性、人工成本性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述

29、同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門(mén)之間進(jìn)行部門(mén)之間進(jìn)行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳48定編的原則定編的原則定編的流程定編的流程定編的主要方法定編的主要方法內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳一、勞動(dòng)效率定編法一、勞動(dòng)效率定編法 n是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤等因素來(lái)計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動(dòng)定額來(lái)計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動(dòng)定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編人數(shù)定編人數(shù) = = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(/(員工勞動(dòng)定額

30、員工勞動(dòng)定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計(jì)算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動(dòng)定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時(shí)間定額，其計(jì)算公式如下：定編人數(shù)定編人數(shù) = = 生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)* *時(shí)間定額時(shí)間定額/(/(工作時(shí)間工作時(shí)間* *出勤率出勤率) )。 以上例來(lái)說(shuō)，如單位產(chǎn)品的時(shí)間定額為05小時(shí)，則可計(jì)算如下：定員人數(shù) = 4651200

31、(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法二、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法n業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、人力成本等等；n根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)數(shù)據(jù)，確定人員編制。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳三、本行業(yè)比例法三、本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來(lái)確定崗位人數(shù)的方

32、法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。n 計(jì)算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)T = T = 服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)R = R = 定員比例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳四、預(yù)算控制法四、預(yù)算控制法n預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過(guò)人

33、工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一部門(mén)內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)本部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對(duì)企業(yè)各部門(mén)人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算總公司預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳五、業(yè)務(wù)流程分析法五、業(yè)務(wù)流程分析法n根據(jù)崗位工作量，確定各個(gè)崗位單個(gè)員工單位時(shí)間工作量如單位時(shí)間產(chǎn)品、單位時(shí)間處理業(yè)務(wù)等；n根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果

34、，確定各崗位編制人員比例；n根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時(shí)間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。n例如，例如，每5個(gè)客戶主管必須配備1個(gè)客戶經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳六、管理層、專家訪談法（德?tīng)柗品ǎ┝?、管理層、專家訪談法（德?tīng)柗品ǎ﹏通過(guò)管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測(cè)其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門(mén)內(nèi)和跨部門(mén)提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門(mén)一定期限之后的員工數(shù)目。n通過(guò)專家訪談獲取以下信息：國(guó)內(nèi)銀行業(yè)，國(guó)外銀行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳人員編制

35、最后確定人員編制最后確定n 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實(shí)踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來(lái)，參照行業(yè)最佳案例來(lái)制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。n 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會(huì)有一個(gè)所謂很難會(huì)有一個(gè)所謂“絕對(duì)正確絕對(duì)正確、完全適用和一成不變、完全適用和一成不變”的編制的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。n 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時(shí)期內(nèi)總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時(shí)期內(nèi)，如何運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳565

36、6概念篇概念篇理論篇理論篇運(yùn)用篇運(yùn)用篇目錄目錄內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳 定崗操作示例定崗操作示例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳1 1、明確公司的、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、明確主要工、明確主要工作流程，包括作流程，包括主要流程、輔主要流程、輔助流程及子流助流程及子流程程3 3、依據(jù)上述流、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)構(gòu)4 4、明確企業(yè)的明確企業(yè)的管控模式，界管控模式，界定總部和下級(jí)定總部和下級(jí)部門(mén)之間的權(quán)部門(mén)之間的權(quán)力劃分力劃分5 5、界定各部門(mén)界定各部門(mén)關(guān)鍵職責(zé)分工關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系及其相互關(guān)系6 6、依據(jù)關(guān)鍵職依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗責(zé)設(shè)置

37、關(guān)鍵崗位位7 7、依據(jù)關(guān)鍵崗依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和位設(shè)置輔助和支持崗位支持崗位8 8、依據(jù)工作環(huán)依據(jù)工作環(huán)境、流程的變境、流程的變化對(duì)崗位設(shè)置化對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整進(jìn)行再調(diào)整定崗流程定崗流程內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)從企業(yè)集成的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計(jì)；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n 績(jī)效管理n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 價(jià)值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠(yuǎn)景、使命n 市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；n 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系；n 網(wǎng)絡(luò)管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流

38、程業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式集成的業(yè)務(wù)模式內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳集團(tuán)化公司管理的基本模式集團(tuán)化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)；n 業(yè)務(wù)模式及組合；n 商業(yè)計(jì)劃n 總部及各業(yè)務(wù)模塊核心職能；n 組織及公司治理結(jié)構(gòu)；n 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；n 績(jī)效管理評(píng)估機(jī)制n 人力資源規(guī)劃；n 員工及骨干人員隊(duì)伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺(tái)；n 實(shí)現(xiàn)信息共享；n 支持科學(xué)決策業(yè)務(wù)管控模式業(yè)務(wù)管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統(tǒng)信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳近期目標(biāo)近期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略

39、“將本銀行建設(shè)成為民族將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過(guò)：通過(guò)： 促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開(kāi)拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐；促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)開(kāi)拓，加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐； 加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；加大業(yè)務(wù)營(yíng)銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理； 推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系；推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系； 構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；爭(zhēng)力； 努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！笔纠纠齼?nèi)部

40、文件，請(qǐng)勿外傳毛毛利利基本活動(dòng)基本活動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售存款業(yè)務(wù)貸款業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)售后服務(wù)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)財(cái)務(wù)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施客戶服務(wù) 銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠y行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠美脙r(jià)值鏈價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素確定流程層次及其關(guān)鍵成功因素n對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)組織其實(shí)是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動(dòng)了整個(gè)企業(yè)去滿足各個(gè)利益相關(guān)方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個(gè)層次。n在各層次的流程中，都會(huì)有關(guān)鍵成功因素存在。

41、它們對(duì)本流程的順利進(jìn)行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關(guān)鍵成功，則可幫助我們正確地進(jìn)行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程明確主要增值活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程和輔助流程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）綜合行政事務(wù)管理綜

42、合行政事務(wù)管理 （秘書(shū)、文檔）（秘書(shū)、文檔）業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)建立和維護(hù) （設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員） 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷客戶服務(wù)客戶服務(wù)資產(chǎn)保全資產(chǎn)保全企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整 ( (市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）市場(chǎng)信息收集、分析，新的方案擬訂）審計(jì)稽核審計(jì)稽核 內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架

43、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)構(gòu) 某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖支行支行董事會(huì)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)會(huì)計(jì)部國(guó)際業(yè)務(wù)部個(gè)人業(yè)務(wù)部資產(chǎn)保全部計(jì)劃財(cái)務(wù)部保衛(wèi)部人事部營(yíng)業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務(wù)部信貸管理部股東大會(huì)示例示例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不同同的的管理模管理模式式對(duì)比對(duì)比總部的核總部的核心職能心職能管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關(guān)系的關(guān)系財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部

44、無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)。通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理。操作管理型操作管理型投資回報(bào)；通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財(cái)務(wù)控制；法律；企業(yè)并購(gòu)。財(cái)務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；營(yíng)銷/銷售；網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)；人力資源。分分權(quán)權(quán)集集權(quán)權(quán)示例示例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé)編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核

45、工作，促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級(jí)客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；然后，對(duì)各部門(mén)使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定然后，對(duì)各部門(mén)使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定示例示例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳同時(shí)，明確各部門(mén)在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系同時(shí)，明確各部門(mén)在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系公司業(yè)務(wù)部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系6、營(yíng)銷總行本級(jí)客戶并協(xié)助支

46、行進(jìn)行行業(yè)營(yíng)銷職責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理分管副總其它部門(mén)一、策略議題1、中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃2、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門(mén)年度財(cái)務(wù)預(yù)算二、營(yíng)運(yùn)議題1、編制年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織對(duì)各支行的經(jīng)營(yíng)考核工作2、新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點(diǎn)客戶的營(yíng)銷，開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶市場(chǎng)部4、具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)決定權(quán)復(fù)核權(quán) 審核權(quán)建議權(quán)復(fù)核權(quán)決定權(quán)建議權(quán) 審核權(quán)決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán)參議權(quán)建議權(quán)參議權(quán)參議權(quán)示例示例建議權(quán) 審核權(quán) 審核權(quán)決定權(quán)內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳n例如，公司業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市

47、場(chǎng)營(yíng)銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。最后，在部門(mén)內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成最后，在部門(mén)內(nèi)部對(duì)職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé)崗位職責(zé)行長(zhǎng)行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)副行長(zhǎng)公司公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部個(gè)人個(gè)人業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部國(guó)際國(guó)際業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷崗市場(chǎng)營(yíng)銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務(wù)崗客戶服務(wù)崗科技部科技部?jī)?nèi)勤崗內(nèi)勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳n前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開(kāi)來(lái)孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運(yùn)用各種定崗方法綜合運(yùn)用各種定崗方法比照比照定崗內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外

48、傳 定編操作實(shí)例定編操作實(shí)例內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳定編流程定編流程1 1、明確公司的、明確公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈長(zhǎng)期戰(zhàn)略、盈利模式和年度利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)2 2、確定公司業(yè)、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)3 3、依據(jù)公司年、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)確定公數(shù)據(jù)來(lái)確定公司業(yè)務(wù)人員的司業(yè)務(wù)人員的人數(shù)人數(shù)4 4、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，能人員比例，參考公司歷史參考公司歷史數(shù)據(jù)，數(shù)

49、據(jù)，確定本確定本公司的職能人公司的職能人員數(shù)員數(shù)5 5、依據(jù)本行業(yè)依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員員與管理人員比例，參考公比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管確定公司的管理人員數(shù)理人員數(shù)6 6、將業(yè)務(wù)、職、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類能和管理三類人員數(shù)總和，人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工得出企業(yè)員工總數(shù)總數(shù)7 7、對(duì)照其他因、對(duì)照其他因素如員工流動(dòng)素如員工流動(dòng)性、人工成本性、人工成本等對(duì)預(yù)測(cè)員工等對(duì)預(yù)測(cè)員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整行再調(diào)整8 8、根據(jù)前述同、根據(jù)前述同樣的原則，將樣的原則，將員工總數(shù)在員工總數(shù)在各各部門(mén)之間進(jìn)行部門(mén)之間進(jìn)行分配分配9 9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)、在企業(yè)

50、內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對(duì)行試運(yùn)行，對(duì)運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整再調(diào)整內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面員工人數(shù)設(shè)計(jì)涉及的主要方面n員工人數(shù)設(shè)計(jì)不僅僅是個(gè)數(shù)量問(wèn)題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費(fèi)用等多方面的問(wèn)題。在進(jìn)行員工數(shù)量設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工費(fèi)用員工技能員工技能內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件員工人數(shù)設(shè)計(jì)的前提條件通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評(píng)價(jià)指標(biāo)與員工數(shù)量之間的關(guān)系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)作出預(yù)測(cè)，業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)可以來(lái)自商業(yè)計(jì)劃書(shū)、業(yè)務(wù)發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉(zhuǎn)變，對(duì)員

51、工勞動(dòng)生產(chǎn)率作出假設(shè)；另一種是員工工作模式（如向項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變）情況下，不基于原有的勞動(dòng)生產(chǎn)率假設(shè)，而是對(duì)新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)未來(lái)人員數(shù)量未來(lái)人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則員工總數(shù)設(shè)計(jì)的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員這里的業(yè)務(wù)人員包括經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員、業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo)這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來(lái)講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營(yíng)毛利、人均利潤(rùn)等。這是根據(jù)不

52、同業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)工作量的具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體來(lái)講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。 為此，對(duì)于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)人員的需求；而對(duì)于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)選擇人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為價(jià)值指標(biāo)商業(yè)計(jì)劃書(shū)中的商業(yè)計(jì)劃書(shū)中的 量化目標(biāo)量化目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入經(jīng)營(yíng)成本經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)人員費(fèi)用各業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)目標(biāo)v 能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）經(jīng)營(yíng)毛利（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資收益）、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（不含投資

53、收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)為此，二者相比，人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的營(yíng)利潤(rùn)作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。指標(biāo)更為全面、合理。v 其定義為： 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)毛利經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計(jì)方案比較112.2210.636.3%貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)貿(mào)易板塊預(yù)測(cè)方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對(duì)人均年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率的不

54、同預(yù)測(cè)，各項(xiàng)預(yù)測(cè)的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對(duì)業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測(cè)。具體請(qǐng)參照后面的具體解釋。127210%內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測(cè)假設(shè)條件假設(shè)條件 2008年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高按照相同的年增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)來(lái)源：2002年數(shù)據(jù)來(lái)自財(cái)務(wù)部已知條件已知條件2002年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）52060 2002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）11892003年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）64461 2004年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）72525 2008年預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（萬(wàn)元）80063 預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)結(jié)果2002 2003 2004 2008 總經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)52060

55、 64461 72525 80063 人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(萬(wàn)元)44 49 55 62 人數(shù)(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 內(nèi)部文件，請(qǐng)勿外傳假設(shè)條件解釋說(shuō)明假設(shè)條件解釋說(shuō)明這主要是基于以下兩個(gè)方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)44萬(wàn)元，市場(chǎng)上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 80萬(wàn)元（資料來(lái)源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)口徑計(jì)算出結(jié)果。這里沒(méi)有參照國(guó)內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國(guó)內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國(guó)外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2008年，達(dá)到二者的平均值62萬(wàn)元。20022002年數(shù)據(jù)年數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)市場(chǎng)參照數(shù)據(jù)44萬(wàn)元80萬(wàn)元20082008年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)6262萬(wàn)元萬(wàn)元提高提高41是指相鄰年度按照同等比例的增長(zhǎng)速度，如果 2008年人均經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)比2002年提高41，20032008年，年平均增長(zhǎng)率為6.3%。計(jì)算過(guò)程如下，