瑞幸咖啡是不是咖啡

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流瑞幸咖啡是不是咖啡.精品文檔.瑞幸咖啡是不是咖啡？瑞幸咖啡戰(zhàn)略模擬推演及定位解析全球大搜羅2018-05-10瑞幸咖啡，正在吸引你的眼球，或者撕裂你的朋友圈。神州團(tuán)隊(duì)做的這款咖啡成了網(wǎng)紅或者“網(wǎng)藍(lán)”。瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)宣稱準(zhǔn)備了10個(gè)億，要砸3億分眾廣告，免費(fèi)請(qǐng)幾百萬白領(lǐng)朋友喝咖啡，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)半年開店525家，積累客戶130萬人，售出500萬杯咖啡，并揚(yáng)言在中國(guó)超過星巴克5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)瑞幸咖啡在咖啡界、營(yíng)銷界、互聯(lián)網(wǎng)和資本界扔下一顆炸彈，在炸出關(guān)注的同時(shí)，也迅速分裂著你我的朋友圈：（1）咖啡界大多認(rèn)為瑞幸咖啡是找死。根據(jù)咖啡行業(yè)歷

2、史，揚(yáng)言超過星巴克的咖啡品牌幾十個(gè)，最后基本都倒掉了；（2）也有人指出星巴克賣的根本不是咖啡，而是環(huán)境、服務(wù)和社交；星巴克前職員則表示，瑞幸咖啡不僅不能超越星巴克，TA打出的“大師咖啡”概念，分分鐘可能被星巴克通過并購秒掉；（3）定位界連續(xù)發(fā)出兩篇文章，指出：瑞幸咖啡違背定位，10個(gè)億投入注定是黃粱一夢(mèng)；（4）也有支持者認(rèn)為，瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜，不能用咖啡業(yè)的眼光看瑞幸咖啡，而要用互聯(lián)網(wǎng)的方法論在5月8日，瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布當(dāng)天，我們發(fā)起了一場(chǎng)“瑞幸咖啡磨刀會(huì)”，匯聚160多位咖啡界、營(yíng)銷界的朋友，包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、連咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多個(gè)咖啡品牌的朋友匯聚一群，對(duì)

3、瑞幸咖啡多角度剖析。其中部分思考整理呈現(xiàn)如下。（一）確定分析目標(biāo)、分析視角和分析方法分析目標(biāo)決定分析視角，分析視角決定分析方法。如果分析目標(biāo)，是為了證明自己是對(duì)的、瑞幸咖啡是錯(cuò)的，則分析視角是第三方專家或顧客視角，分析方法是找漏洞法和失敗案例類比法，專挑瑞幸咖啡不如別人的地方看。如果分析目標(biāo)，是練習(xí)或推廣自己已經(jīng)掌握的方法論，則分析視角是第三方專家視角，分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法論，套在瑞幸腦袋上，一一核驗(yàn)、剖析之。比如后文將用定位分析瑞幸。以上分析目標(biāo)和方法無所謂對(duì)錯(cuò)。同時(shí)，還有一種分析目標(biāo)值得我們考慮：識(shí)別和學(xué)習(xí)瑞幸咖啡最有價(jià)值的部分，使之為我們所用。在制定分析目標(biāo)時(shí)，務(wù)必要把我

4、們的個(gè)人好惡和分析相區(qū)隔，也要把瑞幸咖啡最終的商業(yè)成敗和分析相區(qū)隔。為什么商業(yè)成敗也要區(qū)隔呢？因?yàn)閯贁∮啥喾N因素決定，是綜合結(jié)果。而角力中的某些關(guān)鍵因素，其有效性獨(dú)立于勝敗之外。比如，二戰(zhàn)德軍戰(zhàn)敗了，但德軍發(fā)明或改進(jìn)的武器、戰(zhàn)術(shù)，如導(dǎo)彈、坦克、閃電戰(zhàn)等，卻在后續(xù)戰(zhàn)爭(zhēng)中發(fā)揮越來越重要的作用；再比如，在明朝對(duì)滿洲的戰(zhàn)爭(zhēng)中，明朝持續(xù)戰(zhàn)敗，但是明朝的火炮技術(shù)卻是有效戰(zhàn)術(shù)手段，火炮技術(shù)被滿洲掌握后，成為清軍取得全國(guó)勝利的關(guān)鍵配稱之一。如果以“甄別學(xué)習(xí)”為目標(biāo)，用什么視角來分析呢？大家的本能視角為“顧客視角”，即圍繞著APP體驗(yàn)、產(chǎn)品口感、產(chǎn)品包裝、送達(dá)時(shí)長(zhǎng)、保溫程度、咖啡配比、店面設(shè)計(jì)、廣告感受、社交分

5、享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌體驗(yàn)對(duì)比等進(jìn)行。第二視角，則是“營(yíng)銷視角”。分析瑞幸咖啡的廣告、公關(guān)、互動(dòng)營(yíng)銷，乃至瑞幸咖啡CMO楊飛的定位思路、流量池理論等。第三視角，則是“咖啡經(jīng)營(yíng)視角”。從咖啡產(chǎn)品、咖啡品牌、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)可持續(xù)性、咖啡及餐飲業(yè)類似案例對(duì)比等進(jìn)行分析。而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)做餐飲的品牌有著顯著不同，為了便于建立與瑞幸咖啡決策者有效對(duì)話的基礎(chǔ)，宜用代入視角，站在瑞幸咖啡創(chuàng)始人的鞋子里，通過錢治亞的眼睛看世界，（試圖）了解她對(duì)咖啡商業(yè)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)和思考。為了有效代入她的視角，我們可采用決策邏輯鏈還原、決策假設(shè)驗(yàn)證的分析方法，然后再引入定位，驗(yàn)證其

6、主邏輯。對(duì)于錢治亞來說，“辭去神州運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人職位”、“首期投入10億”，“開店500家”，是一個(gè)重決策。既然如此，決策前，她必然已經(jīng)用自己的方法，貫通了如下邏輯鏈：（1）有沒有機(jī)會(huì)？（2）機(jī)會(huì)有多大？（3）把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？（4）為什么是我們（瑞幸）來做？（5）對(duì)手是誰，面對(duì)何種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)？采用何種戰(zhàn)略形式？（6）如何建立關(guān)鍵配稱體系？（7）在驗(yàn)證期，驗(yàn)證什么？我們一起來根據(jù)公開材料，尋找線索，拼接錢治亞的分析邏輯。（二）模擬還原錢治亞決策邏輯鏈問題1：咖啡市場(chǎng)有沒有機(jī)會(huì)？回答是：有機(jī)會(huì)。引用瑞幸咖啡方面?zhèn)鬟f的信息及媒體報(bào)道信息如下：（1）市場(chǎng)增速快數(shù)據(jù)：中國(guó)咖啡消費(fèi)量年增長(zhǎng)幅為15%-2

7、0%，而全球增速為2%；推論：中國(guó)成為最具潛力的咖啡市場(chǎng)，咖啡文化普及和城市化加速是成長(zhǎng)動(dòng)力。這一推論成立。（2）現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理，蘊(yùn)藏消費(fèi)升級(jí)潛力數(shù)據(jù)：全球咖啡市場(chǎng)12萬億人民幣，其中美國(guó)3萬億，中國(guó)700億；從咖啡飲用結(jié)構(gòu)上看，全球現(xiàn)磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國(guó)速溶占比84%，現(xiàn)磨僅占16%；推論：中國(guó)消費(fèi)升級(jí)，現(xiàn)磨的增速要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于整體增速。這一推論也成立。（3）市場(chǎng)大，但選擇少，沒有第二品牌在這里面有大生意。在商海中打拼多年，錢治亞坐不住了。也正是因?yàn)楣亲永镞@種商業(yè)基因，注定了她不能對(duì)這片藍(lán)海視而不見?！笆袌?chǎng)這么大，我們想喝咖啡時(shí)選擇卻那么少，這不合理。”“中國(guó)的咖啡市

8、場(chǎng)不能只有星巴克?！倍诵前涂酥?，其他連鎖咖啡品牌增長(zhǎng)停滯、甚至萎縮。英敏特2017年數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)顯示：TOP10連鎖品牌中，2016年僅星巴克的門店數(shù)量有較大增長(zhǎng)，新開門店數(shù)量?jī)粼?52家；其他歐美系咖啡店品牌（包括咖世家和太平洋咖啡）的增長(zhǎng)明顯更慢；而臺(tái)系和韓系咖啡店品牌（包括上島咖啡和咖啡陪你）甚至在陸續(xù)關(guān)閉旗下門店。注意，這里錢治亞提到的“不能只有星巴克”，是指星巴克占據(jù)單一寡頭地位，其他品牌規(guī)模要小很多，市場(chǎng)格局是“大樹+灌木”模式，有老大，沒老二。在定位體系里，“二元法則”是驗(yàn)證商業(yè)機(jī)會(huì)的通用方法之一。在大多數(shù)領(lǐng)域，都存在類似的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)品牌和與領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)立的第二品牌。比如可口可樂

9、和百事可樂；麥當(dāng)勞和肯德基；淘寶和京東，等等。盡管有的品類由于規(guī)模效應(yīng)和雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，會(huì)出現(xiàn)單一寡頭，但咖啡并不具備雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。因此，這一基本推理可判斷為成立。問題2：咖啡市場(chǎng)的機(jī)會(huì)有多大？回答是：較大。錢治亞在公開報(bào)道中，給出了她對(duì)機(jī)會(huì)規(guī)模的快捷判斷法：錢治亞很有信心。她說，星巴克的市值是815億美元，遠(yuǎn)超很多行業(yè)，說明這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)有足夠的吸引力，中國(guó)市場(chǎng)的空間非常大。大致來說，第二品牌的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)大約有機(jī)會(huì)做到第一品牌的一半，價(jià)值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二為目標(biāo)，有機(jī)會(huì)做到200億美金的市值。200億美金什么概念呢？目前神州租車、神州專車的市值分別為157.4億港

10、元和459.7億元。這個(gè)數(shù)字當(dāng)然沒有目前滴滴出行、美團(tuán)的估值高，但也足以值得一支互聯(lián)網(wǎng)一線團(tuán)隊(duì)為之奮斗了。問題3：把握機(jī)會(huì)的條件是否成熟？回答是：成熟了。目前公開材料中，能看到錢治亞的判斷方式：（1）顧客咖啡消費(fèi)有2大瓶頸，改變瓶頸能夠引起爆發(fā)；錢治亞指出的2大瓶頸是：一、價(jià)格太貴。目前平均一杯咖啡30塊，和其他飲品比，價(jià)格偏高；歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中國(guó)卻占月收入的百分之一；高價(jià)阻礙了高頻消費(fèi)；二、購買不方便。真正健康的咖啡是現(xiàn)磨的，但是現(xiàn)磨咖啡店并不像國(guó)外那樣隨處可見。臺(tái)灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，北京2900萬人口，僅有星巴克不到300家

11、，專業(yè)咖啡店平均購買距離為步行30分鐘。不方便阻礙了高頻消費(fèi)。（2）對(duì)比星巴克數(shù)據(jù)，增長(zhǎng)點(diǎn)在中國(guó)；從星巴克最新的季報(bào)來看，主要增長(zhǎng)發(fā)生在中國(guó)。所以中國(guó)市場(chǎng)未來會(huì)成為咖啡行業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。反過來說，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)非常有潛力，未來不久就會(huì)爆發(fā)。（3）通過資本邏輯來驗(yàn)證成熟度；錢治亞和資本圈關(guān)系密切，也更為資本界所熟悉，資本邏輯是她思考的頂層邏輯之一。她觀察到資本在這一領(lǐng)域出現(xiàn)大幅度、密集的并購或投資布局。2017年7月底，星巴克宣布以13億美元收購其與統(tǒng)一在中國(guó)華東市場(chǎng)的合資公司剩余的50%股權(quán)，在大陸市場(chǎng)全面實(shí)現(xiàn)直營(yíng)；COSTA母公司英國(guó)Whitbread集團(tuán)宣布，以人民幣3.1億元收購與江蘇悅達(dá)

12、集團(tuán)在中國(guó)的合資企業(yè)悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份，COSTA全資擁有中國(guó)南方市場(chǎng)；雀巢斥資5億美元，成為小眾咖啡品牌Blue Bottle最大股東；美國(guó)老牌咖啡Peets正式進(jìn)入中國(guó)，首家門店將落戶上海。就在5月8日瑞幸咖啡品牌戰(zhàn)略發(fā)布前夕，星巴克宣布以71.5億美元，出讓在咖啡店以外銷星巴克零售和餐飲產(chǎn)品的永久性權(quán)利給雀巢。注意：“改變價(jià)格高、不便利的瓶頸，能夠引起咖啡消費(fèi)爆發(fā)”，是瑞幸咖啡的核心假設(shè)。只有這個(gè)假設(shè)成立，瑞幸咖啡的商業(yè)模式才能成立。各位，你們認(rèn)為這一假設(shè)成立嗎？從前期瑞幸咖啡測(cè)試的數(shù)據(jù)，尤其是近日的大面積優(yōu)惠贈(zèng)送活動(dòng)數(shù)據(jù)，是否能夠判斷這個(gè)假設(shè)為真？在“瑞幸

13、咖啡磨刀群”里，有專業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)的群友將對(duì)瑞幸咖啡的市場(chǎng)反應(yīng)進(jìn)行調(diào)研，而這是調(diào)研需要驗(yàn)證的核心點(diǎn)。對(duì)這一假設(shè)的理解，可以用來回答如下問題：（1）為什么要做在外界看來“瘋狂”的開店？因?yàn)檫@恰恰是瑞幸咖啡驗(yàn)證基礎(chǔ)商業(yè)邏輯的必備前提。因?yàn)橹挥虚_到500家店，才能在一線城市建立最基本的網(wǎng)點(diǎn)密度，有了足夠的網(wǎng)點(diǎn)密度，才能對(duì)“便宜+便利能夠引爆咖啡消費(fèi)”這一假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。（2）許多咖啡消費(fèi)者反饋瑞幸咖啡口感的種種問題，對(duì)品牌的前景影響有多大？答案是：沒有其他咖啡品牌大。因?yàn)槿鹦铱Х鹊哪繕?biāo)顧客，與其說是咖啡愛好者和真正懂咖啡的人，不如說是解決“價(jià)格和便利”之后，能夠啟動(dòng)的新消費(fèi)群體。這些顧客沒有那么懂咖啡，也

14、不太喝得出來不同烘焙度、不同豆子的細(xì)微差異。以茶和紅酒為例，大部分人是否具有對(duì)茶和紅酒的高級(jí)鑒別力？（3）基于顧客視角，過度重視產(chǎn)品品質(zhì)的評(píng)論，可能進(jìn)入典型的分析誤區(qū)。（4）對(duì)瑞幸而言，管理前期顧客的差評(píng)口碑，是品牌必須面對(duì)的挑戰(zhàn)；而瑞幸目前在APP Store里刷評(píng)論的水軍，專業(yè)度有待提升。5月8日看到的最新2條回帖，居然都是模仿“學(xué)生口吻”，而且一字不差。據(jù)說英文版的評(píng)論更真實(shí)，因此更不利。瑞幸對(duì)顧客口碑反饋的運(yùn)營(yíng)，需要系統(tǒng)提升。至于資本布局的驗(yàn)證邏輯，是否成立？由于老何對(duì)資本不熟悉，無法判斷。你怎么看？希望看到你的分析和留言。問題4：為什么是我們（瑞幸）來做？這個(gè)問題，實(shí)際上是考察的是“

15、機(jī)會(huì)和能力的匹配度”。為什么錢治亞認(rèn)為，她和瑞幸團(tuán)隊(duì)，最有可能把握這個(gè)機(jī)會(huì)呢？對(duì)此，錢治亞的回答如果概括為一句話，則是：很多傳統(tǒng)行業(yè)都值得用互聯(lián)網(wǎng)的方式再做一遍。我要用互聯(lián)網(wǎng)的思維和速度來做咖啡，市場(chǎng)很快會(huì)感覺到節(jié)奏的變化和競(jìng)爭(zhēng)的壓力。用互聯(lián)網(wǎng)的方式做一遍，和傳統(tǒng)方式有什么不同呢？（1）首先，資本模式不同?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)起步即可獲得充足的、甚至源源不斷的資金；這些資金可以支持直接對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)起挑戰(zhàn)。這是傳統(tǒng)模式難以具備的?？Х冉缗笥褜?duì)瑞幸高舉“超越星巴克”的不認(rèn)同，這也是原因之一。不管瑞幸挑戰(zhàn)結(jié)局如何，但從資本模式上，TA具備了挑戰(zhàn)的可能。不過目前看來，錢治亞并不擔(dān)心錢的問題：第一，創(chuàng)業(yè)之初，她就

16、準(zhǔn)備了10個(gè)億，開店用不了這么多錢，她已準(zhǔn)備好資金教育市場(chǎng)，拼出luckin coffee的知名度。第二，投資人認(rèn)可她的判斷。陸正耀不僅做了luckin coffee的天使投資人，口頭承諾“缺錢了，就來找我！”據(jù)說，還為她找來多位頂級(jí)天使投資人。知名投資人、愉悅資本創(chuàng)始合伙人劉二海也對(duì)錢治亞此次創(chuàng)業(yè)評(píng)價(jià)甚高。（2）其次，發(fā)展邏輯不同。傳統(tǒng)企業(yè)往往需要先小規(guī)模驗(yàn)證盈利模型，再在盈利的基礎(chǔ)上復(fù)制、擴(kuò)張。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以跳過盈利模型，而以用戶或顧客增長(zhǎng)模型來作為發(fā)展邏輯，先圈占用戶或顧客到一定規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)或商業(yè)模式創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)盈利。目前外界對(duì)瑞幸咖啡的第二大質(zhì)疑，是其盈利能力。

17、但根據(jù)瑞幸方面放出來的消息，是“做好了長(zhǎng)期虧損的準(zhǔn)備?！辈皇钦f瑞幸不需要盈利，而是其盈利預(yù)期建立在其他前提條件之上，比如某個(gè)體量的門店規(guī)模。從目前瑞幸咖啡130萬的客戶規(guī)模來看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當(dāng)批量的顧客。這是瑞幸“燒錢”燒出來的資產(chǎn)。如果每個(gè)獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡，那么相對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動(dòng)輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡具備了結(jié)構(gòu)性獲客成本優(yōu)勢(shì)。而滾雪球滾大用戶量，從而快速進(jìn)行一輪輪融資，能夠反哺資本優(yōu)勢(shì)。（3）第三，營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)效能不同。瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，能把顧客的消費(fèi)行為全部線上化，而線上消費(fèi)行為，能迅速積累精準(zhǔn)的咖啡大數(shù)據(jù)。基于瑞幸自有的DMP（用戶管理數(shù)

18、據(jù)庫），信息流、資金流都是通過移動(dòng)信息化進(jìn)行。從邏輯上看，這為瑞幸咖啡的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷優(yōu)化，帶來了巨大提升空間：第一，借助這些一手且精準(zhǔn)的咖啡數(shù)據(jù)，咖啡零售行業(yè)普遍面臨的供應(yīng)鏈、店面選址、復(fù)購率等難題，有可能獲得高精度的解決方案；第二，這些用戶行為互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)可以記錄和儲(chǔ)存，進(jìn)行用戶的數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)用戶的消費(fèi)行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設(shè)置了60多個(gè)標(biāo)簽，現(xiàn)在已有100多組標(biāo)簽。無論是基本的人群，人口特征、消費(fèi)頻次、消費(fèi)地點(diǎn)、口味愛好等。這些用戶行為數(shù)據(jù)，會(huì)讓瑞幸咖啡的營(yíng)銷迭代速度、精度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)模式；第三，基于現(xiàn)有用戶的流量，瑞幸咖啡能夠打造“流量池”，憑借流量池運(yùn)營(yíng)，不斷帶來

19、新的用戶裂變，低成本實(shí)現(xiàn)顧客增長(zhǎng)。當(dāng)瑞幸咖啡的“用戶裂變”打法奏效時(shí)了，會(huì)出現(xiàn)這樣的故事：我們?cè)阢y河SOHO店開店的時(shí)候，銀河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO楊飛）去看店的時(shí)候，旁邊一家重慶小面的老板說，“這地方根本就沒人，我賣重慶小面一天都沒賣到50碗，你開咖啡館肯定沒戲?！蹦鞘俏覀兊牡谝患覍?shí)驗(yàn)店，用來證明我們的想法。去年11月份開了這家店之后，第一天只有23杯，而且這23杯都是首杯免費(fèi)喝，沒有人二次消費(fèi)。而現(xiàn)在一天的銷量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來的訂單”，是整個(gè)銀河SOHO最火的咖啡店。回到問題，第4問：為什么瑞幸認(rèn)為自己能夠抓住這個(gè)機(jī)會(huì)？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式帶來的資本能力、增

20、長(zhǎng)模式以及運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，使得瑞幸有能力以不同的方式，嘗試對(duì)星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。問題5：瑞幸咖啡的對(duì)手是誰，采取何種戰(zhàn)略形式？從傳播層面來看，瑞幸把對(duì)手鎖定為星巴克。比如陸正耀和錢治亞先后表示：錢治亞看好自己的創(chuàng)業(yè)，她對(duì)記者說：“我要做出比星巴克更好的咖啡?！卞X治亞說，“瑞幸要做一杯高品質(zhì)的咖啡，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式做成新零售典范，我們的目標(biāo)就是要（在國(guó)內(nèi)）打敗星巴克。”陸正耀則在一旁開起了玩笑：“我現(xiàn)在去星巴克買咖啡時(shí)，心里都在替他們著急錢總要賣咖啡，你們遇到對(duì)手了！”瑞幸選擇星巴克作為對(duì)手，是典型的“對(duì)立定位”。瑞幸CMO楊飛推崇定位，他認(rèn)為“對(duì)立型定位”是三種最有效的定位方式中的第一種：對(duì)立型定

21、位是強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性導(dǎo)向（非用戶需求導(dǎo)向），是與對(duì)手顯著差異化的定位，適合市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)飽和，后發(fā)創(chuàng)業(yè)的品牌。這種定位的邏輯必須有一個(gè)能夠?qū)?biāo)的競(jìng)品，最好是行業(yè)最大、知名度最高的競(jìng)品，這樣你的對(duì)立才有價(jià)值，才能被用戶馬上感受到，才能跳出同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。（流量池第二章，P39，楊飛著）從目前信息來看，瑞幸咖啡采取的對(duì)星巴克的差異化努力，有：價(jià)格、咖啡產(chǎn)品（阿拉卡比豆）、店面分布、送達(dá)時(shí)間等。其中，價(jià)格差異是第一位的，也即：針對(duì)星巴克30元價(jià)位段，把自己的產(chǎn)品定價(jià)在21-27元的價(jià)位段。問題6：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略定位及配稱體系？（1）定位：“中國(guó)的高品質(zhì)商業(yè)咖啡”；（2）特性：價(jià)格更低（相對(duì)于星巴克）、更便利（30

22、分鐘送到，慢必賠）；（3）產(chǎn)品：100%世界4大產(chǎn)區(qū)高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠軍團(tuán)隊(duì)精心拼配配方；全球頂級(jí)機(jī)器設(shè)備；新鮮烘焙新鮮現(xiàn)磨工藝；（4）視覺：小藍(lán)杯+鹿角；（5）口號(hào)：“這一杯，誰不愛”；“小藍(lán)杯，大夢(mèng)想”；（6）終端：圍繞寫字樓商圈布局；4種店面類型：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店；（7）購買方式：APP點(diǎn)單+門店自提+外賣送貨；（8）廣告：微信朋友圈LBS廣告+分眾電梯廣告+代言人湯唯、張震；（9）公關(guān)：3月上海國(guó)際咖啡節(jié)；4月北京國(guó)際電影節(jié)；4月小藍(lán)杯QQ聯(lián)合營(yíng)銷；4月北京車展車迷打CALL；5月8日品牌戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)；以及期間大量的媒體/自媒體報(bào)道。（三）瑞幸關(guān)鍵問題再

23、思考：價(jià)格、APP和瘋狂的門店1、關(guān)于價(jià)格：瑞幸咖啡當(dāng)前定價(jià)模式下，毛利率很低嗎？毛利80%的產(chǎn)品，打5折后，毛利率是多少？（售價(jià)50-成本20）/售價(jià)50=？毛利率60%。星巴克毛利74%，瑞幸咖啡售價(jià)約為其7折，毛利率是多少呢？（70-26）/70=62.86%。瑞幸咖啡和星巴克價(jià)格比：70% VS 100%；毛利率比是：62.86% VS 74%，差11.14%（在成本相同的情況下）；繼續(xù)思考，7折售價(jià)的外賣咖啡，如何獲得更高的利潤(rùn)總額呢？（1）有效降低綜合運(yùn)營(yíng)費(fèi)用；如果算上外賣模式能夠節(jié)省的店面租金等運(yùn)營(yíng)成本，優(yōu)良運(yùn)營(yíng)水平下，外賣咖啡模式的凈利潤(rùn)率不僅不一定低，還有可能做到價(jià)低利潤(rùn)率更

24、高。（可參考以外帶為主的周黑鴨的坪效和租金承受力。）（2）降低價(jià)格可以開發(fā)新顧客群體，提升總利潤(rùn)額；那多大的顧客基數(shù)提升，能夠增加總毛利潤(rùn)額呢？星巴克一杯咖啡毛利74；另一杯咖啡毛利44。低毛利產(chǎn)品銷量如果達(dá)到高毛利產(chǎn)品的168.18%，則總毛利額反而會(huì)超過高毛利產(chǎn)品?？傻茫航档蛦纹穬r(jià)格，輔助擴(kuò)大顧客基數(shù)，有可能提升毛利潤(rùn)總額。至于瑞幸咖啡能不能做到增加銷售額基數(shù)到168%，可以參考具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。按照瑞幸的數(shù)據(jù)分析能力，這一點(diǎn)測(cè)算和實(shí)際檢驗(yàn)過很多次了。2、關(guān)于APP：為什么瑞幸一定讓你下載煩人的APP？關(guān)于戰(zhàn)略決策，有三個(gè)自問問題：是否必要？是否充分？是否可行？所有戰(zhàn)略的相關(guān)配稱舉措，都必須是

25、必要的。如無必要，勿增實(shí)體。讓顧客下載一個(gè)APP，是一個(gè)相當(dāng)重的決策：（1）顧客可能不下單，直接拒絕；（2）即便下單，保持激活并不容易；（3）即便保持激活，相對(duì)微信點(diǎn)單，顧客行為路徑變復(fù)雜；（4）APP在換手機(jī)后，要重新下載，會(huì)有流失率；（5）APP的開發(fā)、機(jī)型適配、運(yùn)營(yíng)升級(jí)、并發(fā)承載、數(shù)據(jù)安全工作量和成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微信小程序。那為什么瑞幸咖啡還要用APP點(diǎn)單，而且只能用APP點(diǎn)單呢？答案只能是：在瑞幸看來，這是商業(yè)模式成立的必要條件。為什么這是商業(yè)模式成立的必要條件？（1）這是資本的需求；一個(gè)估值幾十億的生意，能把顧客數(shù)據(jù)都放在微信上嗎？微信粉絲千萬的羅輯思維自己開了得到APP，微信粉絲幾百

26、萬的新世相自己開了新世相讀書會(huì)APP；這些是資本化、規(guī)?；谋厝?。只有基于自有APP的注冊(cè)顧客數(shù)、DAU、ARPU不斷滾雪球，瑞幸才能擁有源源不斷的資本彈藥。（2）這是營(yíng)銷的需求；瑞幸咖啡推崇的增長(zhǎng)黑客、用戶裂變，包含有大量的誘導(dǎo)分享動(dòng)作，這些動(dòng)作在微信平臺(tái)內(nèi)部是官方禁止的，違者有封號(hào)的風(fēng)險(xiǎn)；4月份新世相做張偉的刷屏方法論分享，用戶裂變了8萬多，最后活動(dòng)號(hào)被封了。當(dāng)然，新世相早有準(zhǔn)備，專門申請(qǐng)了活動(dòng)用的小號(hào)。想象一下，瑞幸把用戶裂變作為增長(zhǎng)模型的核心動(dòng)作，這個(gè)動(dòng)作怎么可以完全寄托在反對(duì)誘導(dǎo)分享的微信平臺(tái)進(jìn)行？（3）這是顧客體驗(yàn)的需求；基于微信小程序做點(diǎn)單、地理位置匹配、外賣對(duì)接、結(jié)賬，過程不僅

27、不流暢，而且會(huì)出現(xiàn)定位偏差，影響顧客體驗(yàn)；只有APP才能保證流暢體驗(yàn)；（4）這是運(yùn)營(yíng)的需求；瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在數(shù)據(jù)貫穿整個(gè)商業(yè)過程，供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、顧客數(shù)據(jù)、營(yíng)銷推廣數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)，全部打通。在微信小程序上，如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)全部打通呢？自己開發(fā)APP。至于自己開發(fā)APP的種種弊端，兩害相權(quán)取其輕，瑞幸認(rèn)了。3、關(guān)于瘋狂開店：為什么這么著急地開500家門店？正如上文所講，戰(zhàn)略動(dòng)作是重決策，重決策一定都是“必要的”。為什么“瘋狂”開店500家，是一個(gè)必要?jiǎng)幼髂?？開500家店，和開100家，開50家，有什么不同呢？（1）第一個(gè)不同，是規(guī)模效應(yīng)帶來的質(zhì)變。只有開到500家，

28、才能把某些關(guān)鍵變量試出來，同時(shí)把某些成本降下去。并發(fā)事件的量級(jí)不同，有可能會(huì)出現(xiàn)質(zhì)的差異。關(guān)鍵變量之一，是供應(yīng)鏈變量。供應(yīng)5個(gè)店的供應(yīng)鏈，和供應(yīng)500個(gè)店，有本質(zhì)不同。對(duì)于瑞幸咖啡而言，要在500個(gè)店的規(guī)模上，才能測(cè)試未來更大體量需要的供應(yīng)鏈、店面運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵變量之二，是流量池基數(shù)。只有達(dá)到500個(gè)店，線下線上的流量對(duì)導(dǎo)，才能推動(dòng)瑞幸顧客流量池達(dá)到某個(gè)自動(dòng)、高速增長(zhǎng)最低線。這和核裂變?cè)硪恢?。開到500個(gè)店，瑞幸在5月8日的發(fā)布會(huì)上，宣布簽約一批咖啡行業(yè)一線合作伙伴，可以看做是規(guī)模效應(yīng)的直接體現(xiàn)。（2）第二個(gè)不同，是便利特性的差異。如前所述，瑞幸咖啡瞄準(zhǔn)了低價(jià)、便利兩大特性。其中便利特性

29、必須以網(wǎng)點(diǎn)密度為支撐，500家店有可能是支撐最低網(wǎng)點(diǎn)密度的必須盡管如此，仍有顧客抱怨網(wǎng)點(diǎn)不夠，送達(dá)時(shí)間過長(zhǎng)。（3）第三個(gè)不同，是競(jìng)爭(zhēng)能力的差異。只開50個(gè)店，瑞幸咖啡就是一家弱于連咖啡的“外賣咖啡第二品牌”，根本談不上跟星巴克在心智中PK。開了500個(gè)店，瑞幸咖啡就已經(jīng)超過連咖啡等一批外賣類咖啡品牌，取得了與星巴克對(duì)話的資格。更重要的是，還有誰想要挑戰(zhàn)瑞幸咖啡，其起步門檻，就將是500家，10個(gè)億。這好比賭博中一次性推出10個(gè)億籌碼，能夠直接打消一部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投入熱情，同時(shí)把自己在這條賽道推到第一。所以，500家店（可能）既被當(dāng)做商業(yè)模式測(cè)試的門檻，也是瑞星占據(jù)這條賽道，防御競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。如果

30、是這樣的話，瑞幸急于跑出速度，瘋狂開店用以防御的對(duì)手，可能是誰呢？錢治亞最忌憚的敵人，會(huì)來自哪里呢？在“瑞幸咖啡磨刀會(huì)”微信群里，群友回答如下：（1）瑞幸的對(duì)手是自己；只有先跑到基本量級(jí)，然后在這個(gè)量級(jí)上穩(wěn)住，把資本、產(chǎn)品、服務(wù)、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈都調(diào)整、配備好，才能保證高速奔跑不會(huì)把自己絆倒了；（2）瑞幸的對(duì)手是咖啡產(chǎn)業(yè)鏈巨頭；要防范咖啡巨頭如雀巢等的輕松跟進(jìn)，制造難度；（3）具有追幾十個(gè)億能力的其他玩家；（4）未知的黑馬。詩曰：人在江湖飄，哪能不磨刀。磨刀會(huì)磨錯(cuò)，錯(cuò)比不磨好。我們開啟隱形的翅膀，不難聯(lián)想到：（1）前段時(shí)間美團(tuán)和滴滴大戰(zhàn)，美團(tuán)做打車，滴滴做外賣。（2）神州做出行，出行老大哥Uber

31、在美國(guó)做外賣，做到了第一。（3）出行和外賣交叉混戰(zhàn)的判斷，神州團(tuán)隊(duì)在2017年甚至更早就應(yīng)該有。網(wǎng)絡(luò)傳播的品牌故事里，瑞幸咖啡創(chuàng)業(yè)想法源自錢治亞的個(gè)人愛好。我們繼續(xù)磨刀推理：在錢治亞個(gè)人愛好背后，有沒有神州決策層對(duì)出行、外賣和餐飲市場(chǎng)交叉戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略判斷？我們繼續(xù)“隨想”一下瑞幸的系列邏輯推演吧：（1）比如說，你猜瑞幸一起手就開500家門店，這些店面選址工作是如何完成的？神州出行業(yè)務(wù)的白領(lǐng)交通數(shù)據(jù)積累，對(duì)這些門店開店工作會(huì)不會(huì)有一些幫助？（2）再比如說，你猜瑞幸咖啡的130萬用戶，和神州出行業(yè)務(wù)會(huì)有多大的重疊度？這個(gè)重疊背后，是否有數(shù)據(jù)共享？（3）瑞幸咖啡未來的商業(yè)戰(zhàn)略，和神州出行業(yè)務(wù)會(huì)是什么關(guān)

32、系？是淺層的相互導(dǎo)流？還是深層的戰(zhàn)略支撐？（4）如果上述判斷為真，那陸正耀借錢、借一層辦公樓場(chǎng)地、甚至借CMO楊飛、營(yíng)銷總監(jiān)申躍（楊和申，是神州品牌搶灘登陸戰(zhàn)“Beat U事件”的策劃和執(zhí)行者）給錢治亞辦瑞幸咖啡，究竟只是純粹友誼呢，還是有那么一點(diǎn)戰(zhàn)略布局呢？（5）如果上述判斷又為真，據(jù)說美團(tuán)內(nèi)部有一支團(tuán)隊(duì)，每天監(jiān)測(cè)全國(guó)各類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中下單數(shù)超過1000的，以此判斷機(jī)會(huì)或威脅苗頭；那你說美團(tuán)、滴滴他們會(huì)不會(huì)一直在跟蹤、研究瑞幸咖啡呢？（6）如果上述判斷又又為真，你說瑞幸團(tuán)隊(duì)知不知道自己一直被互聯(lián)網(wǎng)同行的雷達(dá)鎖定呢？瑞幸咖啡用互聯(lián)網(wǎng)模式打咖啡，猶如后金女真人用騎兵打南宋漢人。對(duì)漢人，女真騎兵是優(yōu)

33、勢(shì)。但對(duì)同樣是游牧民族的蒙古騎兵，女真騎兵就沒啥優(yōu)勢(shì)了。對(duì)于咖啡行業(yè)，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)模式有優(yōu)勢(shì)；對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)O2O領(lǐng)域的其他小巨頭，瑞幸的互聯(lián)網(wǎng)打法其實(shí)是常識(shí)，不再是優(yōu)勢(shì)了?；蛟S女真人跑得快，是怕蒙古馬追上來？詩曰：美團(tuán)做打車，滴滴拉外賣。神州送咖啡，看誰跑得快？（四）定位再剖析：瑞幸咖啡的戰(zhàn)略混沌和騎墻。經(jīng)過上面一番“代入視角”，我們“嘗試”用瑞幸創(chuàng)始人的眼睛來看世界。接下來，我們魂歸本體，用熟悉的方法論來分析瑞幸咖啡，比如：瑞幸咖啡強(qiáng)調(diào)“對(duì)立定位”，那TA的定位戰(zhàn)略，是否準(zhǔn)確呢？瑞幸咖啡沒有解決的戰(zhàn)略問題之1：你是誰？有何不同？何以見得？首先，關(guān)于瑞幸是誰？瑞幸咖啡的傳播并沒有解決，而且相互矛

34、盾：從瑞幸公關(guān)發(fā)布的文章來看，錢治亞對(duì)瑞幸的定位是：中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；luckin coffee是去年11月份新創(chuàng)的一個(gè)本土品牌，定位于中國(guó)領(lǐng)先的高品質(zhì)商業(yè)化咖啡。目前，這家公司的線下門店已經(jīng)在北京、上?？焖俾涞?，門店已達(dá)60多家。成立不到半年的瑞幸咖啡 為什么叫板星巴克？，華夏時(shí)報(bào)，2018年2月11日；但瑞幸最早投放的電梯廣告中，接近品類名稱的，則是：大師咖啡；而在瑞鑫咖啡的多種物料、產(chǎn)品上，外賣咖啡袋和咖啡杯中，則在Luckin Coffee的品牌名稱下寫著：專業(yè)咖啡新鮮式；在如下3者里，瑞信咖啡究竟是什么呢？（1）中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡；（2）大師咖啡；（3）專業(yè)咖啡新鮮式；在定

35、位常識(shí)里，只有1、2符合品類名稱的語法結(jié)構(gòu)。我們?cè)倏催@兩個(gè)表達(dá)。中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，是否符合心智邏輯和競(jìng)爭(zhēng)邏輯？“中國(guó)人”在咖啡品類里，是否擁有心智資源？咖啡是中國(guó)人的更好？還是瑞幸咖啡更適合中國(guó)人體質(zhì)？高品質(zhì)咖啡呢？其他咖啡低品質(zhì)？商業(yè)咖啡？什么是商業(yè)咖啡？顧客心智中有商業(yè)咖啡這個(gè)詞語嗎？商業(yè)咖啡與其說是顧客語言，不如說和白色家電一樣，是專業(yè)語言。綜上所述，中國(guó)人的高品質(zhì)商業(yè)咖啡，在顧客心智中缺乏認(rèn)知資源，無法成為定位。大師咖啡，有對(duì)立面，非大師咖啡。但是這個(gè)點(diǎn)，能夠成為顧客購買瑞幸，不購買別的咖啡的理由嗎？答案是不能。因?yàn)槿魏慰Х绕放?，都可以?qǐng)WBC冠軍來如法炮制一番。瑞幸咖啡花費(fèi)大力

36、氣投放廣告，推出公關(guān)傳播，對(duì)立星巴克，但是沒有精準(zhǔn)找到星巴克的弱點(diǎn)，也沒有清楚回答建立品牌這個(gè)永久流量池所必須面對(duì)的“品牌三問”：你是誰？品類名；有何不同？差異化點(diǎn)；何以見得？信任狀。因此，由于品牌基本認(rèn)知信息的混亂，瑞幸咖啡數(shù)億投放，在建立永久流量池這個(gè)努力點(diǎn)上，未能發(fā)揮最佳效果。瑞幸未能解決的戰(zhàn)略問題之2：瑞幸咖啡，品牌名能記住嗎？命名是戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)恰恰是瑞幸丟分的地方：身邊朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反饋，大家記不住瑞幸這個(gè)品牌名。如果給Luckin的英文名打4.5分的話，瑞幸的中文名可能是負(fù)分既無有效的品類聯(lián)想，又增加額外的記憶成本。大家仔細(xì)看看，瑞幸許多物料上，瑞幸咖啡已經(jīng)消失了，只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字?jǐn)U散，是有利的。接下來，瑞幸可