小米公司人力資源管理分析

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上小米公司人力資源管理分析一、背景介紹 小米公司正式成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機自主研發(fā)的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。 小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心業(yè)務?！盀榘l(fā)燒而生”是小米的產品理念。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)、60萬發(fā)燒友參與開發(fā)改進的模式。 二、發(fā)展簡史 2011年8月16日，小米手機正式推出。 2012年全年小米手機銷量達到719萬臺，含稅收入126.5億元。2013年全年銷量預計約1900萬臺，含稅營收將超過300億人民幣。2013年3月，小米推出了互聯(lián)網(wǎng)電視機頂盒小米盒

2、子，引發(fā)中國機頂盒市場熱潮。2013年9月，雷軍再度用互聯(lián)網(wǎng)思維改造電視，顛覆式創(chuàng)新的小米電視正式問世。2013年11月，小米路由器問世。 三、管理團隊 小米公司的高層管理者以前是7個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業(yè)設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，后來增加了一個負責小米盒子和多看的王川。這幾位合伙人全是技術背景，都有很強的硬件和軟件等方面相關的技術和知識背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念一致，大都管過超過幾百人的團隊，充

3、滿創(chuàng)業(yè)熱情。 更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行。最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的產品副總裁，就是谷歌的全球副總裁，他的加入也使小米具備了國際化的能力。 四、企業(yè)文化 小米公司沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。并且公司崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。討厭冗長的會議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意。相信用戶就是驅動力，堅持“為發(fā)燒而生”的產品理念。 五、小米的人力資源現(xiàn)狀 小米公司由著名天使投資人雷軍帶領創(chuàng)建。小米公司共計七名創(chuàng)始人，分別為創(chuàng)始人、董事

4、長兼CEO雷軍，聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁林斌，聯(lián)合創(chuàng)始人及副總裁黎萬強、周光平、黃江吉、劉德、洪鋒。后又吸納王川和Hugo Barra。 小米現(xiàn)有4000名員工，2500人在做跟用戶溝通的事情，1400人在做研發(fā)。它把自己的精力高度集中在產品研發(fā)和用戶服務上。小米人主要由來自微軟、谷歌、金山、MOTO等國內外IT公司的資深員工所組成，小米人都喜歡創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。小米拒絕平庸，小米人任何時候都能讓你感受到他們的創(chuàng)意。 六、小米公司的人力資源管理創(chuàng)新    （1）少做事，管理扁平化    

5、  雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因為每一個客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內部，他們統(tǒng)一共識為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。小米內部認為，如果一個同事不夠優(yōu)秀，很有可能影響到整個團隊的工作效率。所以在小米創(chuàng)辦2年的時間里，小米團隊從14個人擴張到約400人，整個團隊平均年齡高達33歲，幾乎所有主要的員工都來自谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等公司。雷軍每天都要花費一半以上的時間用來招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會親自見面并溝通。   &

6、#160; 體現(xiàn)扁平化這種特點的就是小米的組織架構基本上是三級：七個核心創(chuàng)始人部門leader員工，而且不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，能一竿子插到底的執(zhí)行。大家互不干涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。而且除七個創(chuàng)始人有職位，其他人都沒有職位，都是工程師，晉升的唯一獎勵就是漲薪。不需要員工考慮太多雜事和雜念，沒有什么團隊利益，一心在事情上。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁

7、平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。但是同樣的這樣的管理制度避免了升降職位在平時的工作時會帶來一些負面情緒效果，減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米現(xiàn)在的員工除每周一的1小時公司級例會之外很少開會，也沒什么季度總結會、半年總結會。成立3年多，七個合伙人只開過三次集體大會。其效果體現(xiàn)之一就是2012年8·15電商大戰(zhàn)，從策劃、設計、開發(fā)、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線后微博轉發(fā)量近10萬次，銷售量近20萬臺。    （2）強調責任感，不設KPI（關鍵績效指標法） 小米沒有KPI。這

8、在傳統(tǒng)企業(yè)看來是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有哪家企業(yè)是不做績效評估的。而小米公司全員6×12小時工作，堅持了將近三年。維系這樣的工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有施行公司范圍內的KPI考核制度。 小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然后再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升制度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不一定是為用戶創(chuàng)新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負

9、責。    （3）透明的利益分享機制 小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多的分享利益。小米公司剛成立的時候，就推行了全員持股、全員投資的計劃。這種透明的利益共享的機制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元均攤下來每人投資約20萬美元。 小米給了足夠的回報，一是工資是主流；第二是在期權上真的是有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內部回購；第三是團隊做事確實有時候壓力很大，但員工會覺得有很強的滿足感，很多用戶會極力追捧他，比如說某個工程師萬歲。 這種透明

10、的利益共享機制帶來的是大家的工作熱情，誰認真工作就能得到相應的回報，這是員工工作動力的源泉。    （4）與米粉交朋友 其一、小米學習的是海底撈，就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，給一線賦予權力。比如，用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據(jù)自己的判斷，贈送貼膜或其他小配件。又如，曾有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。于是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。 其二、過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等

11、渠道與用戶溝通。這樣的活動讓工程師知道他做的東西在服務誰，他感受到了用戶不僅僅是一個數(shù)字，是一張張臉，是一個實實在在的人物。使得這些宅男工程師覺得他寫程序不是為了小米公司寫，而是為了他的粉絲在做一件事情，這種價值實現(xiàn)很重要。這樣小米公司就把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。更主要的是工程師平時和小米粉絲之間的互動讓原本枯燥乏味毫無頭緒的編程有了 有方向，有目標，有動力的正確效果。其三、新時代的人才管理戰(zhàn)略除了管理企業(yè)內部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。小米公司有4000名員工，擁有大量的米粉，就連它的市場調研和關聯(lián)產品開發(fā)都是米粉完成的。這些米粉非但不用付工資，反而因為自己參與了小米手機的開發(fā)過程，對小米的忠誠度更高。其中有不少人還通過與小米的合作，賺到了錢。小米這種做法，就是新時代的人才管理戰(zhàn)略，即除了管理企業(yè)內部的人才，還利用互聯(lián)網(wǎng)管理外面的人才。 七、存在的缺陷 （1）過于扁平化的管理加重了領導者和決策者的工作量和工作壓力，對領導者的能力提出了很高的要求。 （2）網(wǎng)絡銷售，沒有實體店面和相關的人力資源部門，導致售后服務困難，從而引起消費者缺乏安全感。 （3）公司員工專注于技術開發(fā)和服務兩個模塊，而沒有相關的