附工作流程及項目管理規(guī)定安全隱患罰款制度DOC

1、公司工作流程流程06歸口責(zé)任部門：施工圖設(shè)計部施工圖設(shè)計流程包括項目設(shè)計相關(guān)人員參加施工合同評審及項目施工策劃會議并收集開工、施工合同評審會議紀(jì)要和項目策劃會議紀(jì)要，明確工程情況、合同范圍、工程工期要求、主要材料及方案、施工圖及技術(shù)洽商的確認(rèn)程序、組織技術(shù)接口和工作計劃。還需收集中標(biāo)的投標(biāo)設(shè)計文件、施工合同、招標(biāo)文件、建筑施工圖、結(jié)構(gòu)施工圖、建筑/結(jié)構(gòu)設(shè)計變更通知書、預(yù)埋件圖、電氣施工圖、效果圖、與甲方建筑師溝通的記錄，項目部反饋的信息。這些設(shè)計輸入資料在設(shè)計小組使用完后交檔案室存檔（如無施工合同，需要進(jìn)行施工圖設(shè)計的應(yīng)得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。）前期準(zhǔn)備施工圖設(shè)計策劃 審批 N Y施工圖設(shè)計與 甲

2、方 建 筑 師 溝通施工圖評審 N 結(jié)構(gòu)測量施工圖調(diào)整 施工圖確認(rèn) N 施工圖驗證 N施工圖輸出/存檔分發(fā)施工圖設(shè)計交底施工圖會審分公司總經(jīng)理技術(shù)助理組織，施工圖設(shè)計部、項目管理中心、材料部、審算部、質(zhì)量安全部、生產(chǎn)部參加。施工圖設(shè)計策劃書(策劃書中的設(shè)計進(jìn)度應(yīng)與項目總體進(jìn)度計劃相適應(yīng)) 。與項目開工會同開。分公司總經(jīng)理技術(shù)助理負(fù)責(zé)批準(zhǔn)。施工圖設(shè)計小組按項目策劃書、項目總體網(wǎng)絡(luò)圖、施工圖設(shè)計策劃書的要求進(jìn)行施工圖的設(shè)計。施工圖初步方案由分公司總工批準(zhǔn)后，由項目設(shè)計負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)與甲方/建筑師針對施工圖的設(shè)計進(jìn)行溝通,并完成設(shè)計簽圖。工程人員（工程部長或工程老總）作為工程組織者跟蹤參與簽圖過程同時督

3、促 項目設(shè)計負(fù)責(zé)人按時完成。與甲方/建筑師溝通的記錄在項目完成之后由項目設(shè)計負(fù)責(zé)人交檔案室存檔?？偨?jīng)理技術(shù)助理組織，總工程師、項目設(shè)計小組、審算部、項目管理中心、質(zhì)量安全部、材料部 、生產(chǎn)部參加。由項目設(shè)計負(fù)責(zé)人形成施工圖設(shè)計評審記錄及投標(biāo)圖與施工圖變更項目清單，由檔案室存檔。應(yīng)于第部施工圖確認(rèn)之前48小時進(jìn)行。項目部組織施工人員根據(jù)施工圖或設(shè)計提供的圖紙對結(jié)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場測量，如果和圖紙不一致，以書面形式在24小時內(nèi)通知項目設(shè)計負(fù)責(zé)人，項目設(shè)計負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)根據(jù)現(xiàn)場情況對施工圖進(jìn)行調(diào)整。項目設(shè)計負(fù)責(zé)人審核后，分公司主管施工圖設(shè)計的總經(jīng)理技術(shù)助理標(biāo)準(zhǔn)化審核，分公司總工程師批準(zhǔn)，如果超設(shè)計限額指標(biāo)，需經(jīng)

4、分公司總經(jīng)理對超限額指標(biāo)設(shè)計進(jìn)行終審簽閱后，方能由項目設(shè)計負(fù)責(zé)人遞交合同指定的建設(shè)單位或建筑師確認(rèn)。合同額較小的，采用成熟方案的施工圖，采用樣板驗證和類比驗證，一般項目采用樣板驗證結(jié)合模型驗證。驗證方式由工程項目負(fù)責(zé)人與業(yè)主協(xié)商確定。由工程項目負(fù)責(zé)人形成施工圖設(shè)計驗證記錄，并存檔。項目設(shè)計負(fù)責(zé)人將施工圖、計算書交檔案室按受控文件存檔，檔案室負(fù)責(zé)將施工圖分發(fā)審算部、質(zhì)量安全部、生產(chǎn)部、材料部、項目管理中心，同時向項目管理中心、審算部、質(zhì)量安全部、生產(chǎn)部提供電子圖。硫酸圖留檔案室存檔項目管理中心負(fù)責(zé)組織，項目設(shè)計負(fù)責(zé)人、 項目部、施工隊人員、質(zhì)量安全部、（生產(chǎn)部）參加。設(shè)計交底記錄、施工圖圖紙會審

5、記錄（地區(qū)專用表格）由項目部存檔，并分發(fā)項目設(shè)計小組、質(zhì)量安全部、（生產(chǎn)部）、施工隊人員等。項目經(jīng)理組織，項目設(shè)計負(fù)責(zé)人、甲方、外部監(jiān)理單位等參加。施工圖圖紙會審記錄（地區(qū)專用表格）由項目部存檔。公司工作流程流程07備注加工圖設(shè)計流程歸口責(zé)任部門：施工圖設(shè)計部確認(rèn)的施工圖、設(shè)計變更加工圖設(shè)計策劃加工圖設(shè)計N校對、審核存檔、分發(fā)加工圖設(shè)計交底 加工圖會審項目設(shè)計小組項目設(shè)計負(fù)責(zé)人組織，項目設(shè)計小組、項目部、項目管理中心、生產(chǎn)部、采購供應(yīng)中心等參加。加工圖設(shè)計策劃會議紀(jì)要項目設(shè)計小組設(shè)計。加工圖包括板塊加工圖、構(gòu)配件加工圖、組框圖、提料單、套裁單及材料計量清單等六種。項目設(shè)計負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)校對；設(shè)計部

6、長負(fù)責(zé)審批；總經(jīng)理技術(shù)助理批準(zhǔn)。檔案室以受控文件分發(fā)項目管理中心、采購供應(yīng)中心、生產(chǎn)部、審算部。項目設(shè)計負(fù)責(zé)人對項目部、生產(chǎn)部、采購供應(yīng)中心進(jìn)行交底，形成加工圖設(shè)計交底記錄。 項目部、生產(chǎn)部應(yīng)及時對設(shè)計加工單進(jìn)行校核，發(fā)現(xiàn)問題及時與項目設(shè)計負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。工作聯(lián)系單。公司工作流程流程08備注施工圖、加工圖的設(shè)計變更（補(bǔ)充）流程歸口責(zé)任部門：施工圖設(shè)計部設(shè)計變更要求存檔、分發(fā)商務(wù)洽商存檔分發(fā) 變更、補(bǔ)充確認(rèn)審核、批準(zhǔn)項目設(shè)計小組，設(shè)計變更（補(bǔ)充）通知書，需要外部確認(rèn)時，應(yīng)采用設(shè)計變更、洽商記錄（地區(qū)專用表格） 設(shè)計師、項目設(shè)計負(fù)責(zé)人校對；設(shè)計部長審核；主管施工圖設(shè)計的總經(jīng)理技術(shù)助理批準(zhǔn)；外部單位

7、提出的變更應(yīng)得到建設(shè)單位的書面認(rèn)可。 項目設(shè)計負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，施工圖的變更或補(bǔ)充應(yīng)獲得合同指定認(rèn)可人的書面確認(rèn)。 檔案室發(fā)總工辦、項目部、生產(chǎn)部、采購供應(yīng)中心、審算部、外部單位。收回、銷毀舊文件或劃改舊文件。 項目部負(fù)責(zé)辦理，項目管理中心、市場部、采購供應(yīng)中心協(xié)助。設(shè)計變更、洽商記錄(地區(qū)專用表格)、補(bǔ)充報價、補(bǔ)充協(xié)議 檔案室存檔，分發(fā)項目管理中心、審算部。公司工作流程流程13備注工程材料供貨及工程涂料退廠流程歸口負(fù)責(zé)部門：生產(chǎn)部信息反饋、統(tǒng)計發(fā)貨單返回生產(chǎn)部項目部接收生產(chǎn)調(diào)度中心通知生產(chǎn)部通知項目部接收按項目要求組織供貨物流中心 工程材料供貨流程 工程材料提貨單信息反饋、統(tǒng)計簽收、入庫通知項目部

8、生產(chǎn)部核對信息收集余料裝運工程余料退廠流程生產(chǎn)調(diào)度中心負(fù)責(zé)接收項目部材料采購中心供貨聯(lián)系單物流中心負(fù)責(zé)根據(jù)生產(chǎn)調(diào)度中心生產(chǎn)情況與項目聯(lián)系安排發(fā)貨物流中心通知項目部準(zhǔn)備人員機(jī)具接收項目部對貨物數(shù)量、質(zhì)量驗收如認(rèn)可則簽收，不認(rèn)可則注明或以工作聯(lián)系單形式通知生產(chǎn)部項目部材料員應(yīng)在材料驗收單上簽字，并加蓋項目部公章，然后將材料驗收單返回及時返回生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部交財務(wù)部。物流中心負(fù)責(zé)做好記錄、統(tǒng)計、登帳項目部負(fù)責(zé)通知生產(chǎn)部退退料生產(chǎn)部負(fù)責(zé)派車，裝車后司機(jī)按項目部清單（明確具體數(shù)量及名稱）簽收，清單傳回生產(chǎn)部生產(chǎn)部負(fù)責(zé)對余料名稱、數(shù)量、質(zhì)量與清單核對，不符時與項目部聯(lián)系，損失由承運人承擔(dān)庫管簽收后回傳項目

9、部，并辦理入庫手續(xù)庫管信息定期反饋到工藝、材料人員，并做好記錄、統(tǒng)計、登帳公司工作流程流程14歸口負(fù)責(zé)部門：項目管理中心采購供應(yīng)中心采購生產(chǎn)部生產(chǎn)加工質(zhì)量安全部/項目管理中心監(jiān)控指導(dǎo)設(shè)計部出圖紙簽訂分包合同對質(zhì)量進(jìn)度成本工作環(huán)境安全合同資料控制項目總結(jié)結(jié) 算竣工驗收收集資料項目開工會開工施工準(zhǔn)備售后服務(wù)項目策劃項目施工流程質(zhì)量安全部組織，項目管理中心、采購供應(yīng)中心、施工圖設(shè)計部、投標(biāo)支撐部、預(yù)算部、審算部參加，如需在廠內(nèi)生產(chǎn)，則生產(chǎn)部也應(yīng)參加。會議內(nèi)容包括：工程的各方面情況、履約中應(yīng)注意的問題及對策、以提高利潤點為目的，確定材料選用、設(shè)計方案變更的方向及可行性，人員組織方面、材料方面、設(shè)計方面

10、、生產(chǎn)方面、項目部方面的策劃準(zhǔn)備工作及項目策劃會的時間地點等。開工會議紀(jì)要。項目部施工合同、招標(biāo)文件、施工圖、加工圖、土建設(shè)計變更、預(yù)埋件圖、效果圖、分包合同、相關(guān)法律法規(guī)要求、工程審算書項目管理中心組織，采購供應(yīng)中心、施工圖設(shè)計部、項目部、質(zhì)量安全部、審算部參加，如需在廠內(nèi)生產(chǎn)，則生產(chǎn)部也應(yīng)參加。策劃包括：項目進(jìn)度策劃、設(shè)計策劃、材料采購策劃、生產(chǎn)策劃、質(zhì)量策劃、安全策劃、成本策劃及配合方面等。項目策劃會議紀(jì)要，各部門嚴(yán)格按照項目策劃決議配合項目部組織施工。技術(shù)準(zhǔn)備、材料準(zhǔn)備、機(jī)具準(zhǔn)備、人員準(zhǔn)備、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備等。各部門按策劃會的計劃組織工作，過程中按計劃工作流程執(zhí)行，項目管理中心、質(zhì)量安全部

11、監(jiān)督得到甲方的書面施工許可。檔案室存原件。項目部組織實施項目，項目管理中心、質(zhì)量安全部、審算部負(fù)責(zé)監(jiān)控、指導(dǎo)。各部門按每周的計劃組織工作。項目管理中心、質(zhì)量安全部監(jiān)督工程資料, 項目部的月報每月25日之前報給項目管理中心，由項目管理中心提供給質(zhì)量安全部、審算部各一份，項目部應(yīng)及時（一周內(nèi)）將材料單據(jù)返回公司采購供應(yīng)中心，對于未能及時反饋的由采購供應(yīng)中心跟蹤投訴，分公司主管材料、生產(chǎn)副總經(jīng)理執(zhí)行罰款制度。項目部組織竣工驗收?？⒐べY料檔案室存原件。項目部編制，審算部協(xié)助編制，審算部、 財務(wù)部審計。項目管理中心組織，生產(chǎn)部、采購供應(yīng)中心、工程總經(jīng)理助理、施工圖設(shè)計部、 項目部、質(zhì)量安全部、審算部參加

12、。項目總結(jié)會議紀(jì)要 售后服務(wù)部組織，市場部協(xié)助?？蛻艋卦L記錄表、客戶回訪評價表、工程維修記錄公司工作流程流程15歸口負(fù)責(zé)部門：項目管理中心勞務(wù)分包流程項目管理中心/生產(chǎn)部對分包商進(jìn)行現(xiàn)場考察和對所施工程進(jìn)行考察，以確定分包商的經(jīng)營范圍及資質(zhì)，施工能力，管理能力，質(zhì)保體系，信譽(yù)狀況等。分包商評定表考察是 否 滿 足 要 求棄用列為合格分包商明確項目施工要求選擇分包商、草擬合同合同評審簽訂合同超限額分包執(zhí)行分公司總經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)終審簽閱制”存檔分發(fā)實施、跟蹤是否滿足要求列為下年度合格分包商棄用結(jié)算合格分包商年度評審工程生產(chǎn)副總經(jīng)理分包商評定表項目管理中心合格分包商清單項目管理中心 /生產(chǎn)部施工合同施工

13、圖加工圖設(shè)計變更開工會議紀(jì)要施工圖審算書人員進(jìn)場計劃 項目經(jīng)理對每個合同要求在合格分包商清單中選擇能力、價格滿足工程需要的合格分包商，實行竟標(biāo)制，召集同等規(guī)模的勞務(wù)分包隊伍，在同等勞務(wù)合同條款和施工條件下公平報價，最低價中標(biāo)。工程分包合同審批表 工程總助審核，審算部提意見、匯簽，工程總監(jiān)批準(zhǔn)，財務(wù)部批準(zhǔn)。工程分包合同審批表；對于合同額在5000元以內(nèi)的由項目經(jīng)理、工程總助、工程總監(jiān)簽審即可。工程總助簽訂，檔案室蓋章。工程分包合同檔案室原件存檔，分發(fā)項目管理中心、財務(wù)部、審算部、監(jiān)理部；分包工程材料及設(shè)備供應(yīng)方式表發(fā)采購供應(yīng)中心。項目部及時處理施工過程中的問題，質(zhì)量安全部進(jìn)行監(jiān)督。工作聯(lián)系單、整

14、改通知單、罰款單。項目經(jīng)理向工程總助報告，采取加強(qiáng)溝通配合、教育等措施或變更合同、更換分包商、增加分包商等辦法解決。工作聯(lián)系單項目管理中心對分包商進(jìn)行結(jié)算， 審算部、財務(wù)部審批。對于簽工問題項目部負(fù)責(zé)找出簽工的具體原因，明確責(zé)任人或責(zé)任部門。工程分包結(jié)算書工程總監(jiān)主持、項目管理中心、監(jiān)理部 、項目部參加。分包商年度評審表公司工作流程流程21歸口負(fù)責(zé)部門：項目管理中心分包商結(jié)算流程項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況工程收尾收集資料編制結(jié)算 審計 N Y 存檔、分發(fā)財務(wù)入賬項目部收集竣工圖、設(shè)計變更（補(bǔ)充）通知書、工程分包合同、補(bǔ)充協(xié)議、現(xiàn)場簽證、審算書施工過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、服務(wù)、處罰記錄及甲供材料損耗記錄

15、項目管理中心組織項目部編制分包商結(jié)算書，對于簽工問題項目部負(fù)責(zé)找出簽工的具體原因，明確責(zé)任人或責(zé)任部門項目管理中心交審算部、財務(wù)部審計項目管理中心結(jié)算資料交檔案室存檔，檔案室將結(jié)算會簽單分發(fā)項目管理中心、審算部、財務(wù)部財務(wù)部入賬，作為付款依據(jù)公司工作流程流程22備注售后服務(wù)工作流程歸口負(fù)責(zé)部門：項目管理中心維修驗收人、財、物準(zhǔn)備審批總結(jié)制定維修措施計劃實施制定計劃信息分析收集資料售后服務(wù)部市場部負(fù)責(zé)信息收集，通過回訪及業(yè)主直接反饋的方式獲取，并應(yīng)包括工程竣工后項目的移交資料、記錄。售后服務(wù)部包括回款計劃、回訪計劃售后服務(wù)部對業(yè)主提出的問題進(jìn)行分析，確定責(zé)任售后服務(wù)部根據(jù)計劃，開展對業(yè)主的回訪及

16、回款工作。售后服務(wù)部制定維修措施，對手維修難度大的售后服務(wù)部要組織設(shè)計、采購、加工部門、項目管理中心制定，形成工程維修方案售后服務(wù)部負(fù)責(zé)將工程維修策劃書報工程總監(jiān)審批售后服務(wù)部協(xié)調(diào)工程、財務(wù)、采購供應(yīng)中心、生產(chǎn)部、組織人、財、物。售后服務(wù)部組織進(jìn)行維修。售后服務(wù)部組織內(nèi)部驗收后，報業(yè)主驗收項目管理中心召集，售后服務(wù)人員、相關(guān)工程人員、施工圖設(shè)計部、采購供應(yīng)中心、生產(chǎn)部參加。相關(guān)記錄列入工程總結(jié)檔案。公司工作流程流程23歸口負(fù)責(zé)部門： 總裁辦固定資產(chǎn)申購流程各部門根據(jù)實際情況統(tǒng)計固定資產(chǎn)需求，需求來源分為新增加固定資產(chǎn)；或原有固定資產(chǎn)報廢重新申購。每月按照本月計劃需求在月初填寫申購單。固定資產(chǎn)使

17、用固定資產(chǎn)報廢申請殘值處理審批登記、財務(wù)報銷購買審批填寫申購審批表準(zhǔn) 備重新填寫否不予購買申請人填寫固定資產(chǎn)申購單，本部門負(fù)責(zé)人簽署意見?？偨?jīng)辦負(fù)責(zé)統(tǒng)計辦公生活類固定資產(chǎn)需要量。固定資產(chǎn)審批實行逐級審批，對辦公生活類固定資產(chǎn)分公司總經(jīng)理最終審批。審批人依次為部門總負(fù)責(zé)人、分公司總經(jīng)理，總裁最終審批?？偛棉k、財務(wù)部進(jìn)行備案。 總裁辦負(fù)責(zé)請款及購買。 總裁辦辦理固定資產(chǎn)登記及到財務(wù)報銷。在固定資產(chǎn)使用過程中，總裁辦負(fù)責(zé)對固定資產(chǎn)進(jìn)行管理，包括固定資產(chǎn)使用情況的監(jiān)控、維修聯(lián)系等工作。部門負(fù)責(zé)人填寫固定資產(chǎn)報廢申請，辦公生活類由總裁辦或其委托人負(fù)責(zé)驗證固定資產(chǎn)實際使用情況，簽署意見。總裁辦主任負(fù)責(zé)簽署

18、意見后，送交分公司總經(jīng)理最終審批?？偨?jīng)辦、財務(wù)部負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)殘值回收處理備注：該流程主要針對辦公生活類固定資產(chǎn)的申購及管理流程，其它類固定資產(chǎn)不適用本流程。其它類固定資產(chǎn)申購及管理按相應(yīng)的規(guī)定執(zhí)行。項目費管理規(guī)定為加強(qiáng)工程項目管理，控制公司之處成本，使公司各工程項目能更經(jīng)濟(jì)、合理地運用項目費，優(yōu)質(zhì)、低耗、高效的完成工程施工，特制定本管理規(guī)定。一、 項目管理費的組成及定額1. 項目管理費定義：項目部為完成項目的目標(biāo)和任務(wù)，因管理現(xiàn)場所發(fā)生的除施工隊勞務(wù)和材料、租賃外的一切費用的統(tǒng)稱。2. 項目管理費組成及定額： 辦公費：購買表格、筆、紙張、復(fù)寫紙、書籍、膠水、尺、訂書器、涂改液、鼠標(biāo)、鍵盤、小額

19、修理費、項目費取款手續(xù)費、郵寄費、安全、防寒、防暑用品、床板、床架、測量儀器等費用。每月不得超過500元。對于辦公室裝修應(yīng)先列出方案報批后執(zhí)行（建議一切從簡）。對于所購計算器、測量儀器、書籍軟件、訂書器等可重復(fù)利用的東西，歸為公司固定資產(chǎn)，項目部應(yīng)詳細(xì)列出使用人和價格清單，項目部解散時，應(yīng)統(tǒng)一收集交給項目管理中心再周轉(zhuǎn)利用，丟失后應(yīng)照價賠償。購買鋼卷尺不予報銷，盒尺適量購買，重復(fù)購買不予報銷。硒鼓用完后交給項目管理中心簽收，所購新硒鼓報銷的發(fā)票后必須附上簽收單。所用支出證明單、差旅報銷單一律從公司領(lǐng)取，不得復(fù)印使用。對于所購物品必須讓商家列出清單加蓋財務(wù)印章（或超市的購物小票）附在發(fā)票后報銷。

20、 通訊費：項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、施工員、材料員、安全員等的手機(jī)費、辦公室固定電話費、宿舍固定電話費、項目經(jīng)理手機(jī)費每月不得超過330元；其他人員由項目經(jīng)理定，可有一個人不超過260元，其他人不超過200元；辦公室固定電話不超過400元（含100元上網(wǎng)費，限制長話費），蘇州以外工地辦公室固定電話不超過600元；工地職能報銷一部固定電話的費用。 協(xié)調(diào)費：餐費、娛樂費、禮金、小量裝修、禮品、替甲方或總包方報銷費用。每次費用超過500元要請示工程總助批準(zhǔn)，超過1000元要請示工程總監(jiān)批準(zhǔn)，設(shè)計重大洽商和設(shè)計變更的，所需費用超過5000元，須請示總經(jīng)理批準(zhǔn)。每次所購物品或用餐發(fā)票，必須詳細(xì)注明原因或注明人

21、數(shù)。嚴(yán)禁公款私用，一經(jīng)核實，嚴(yán)肅處理。 交通費：接送甲方、往返車站、購買材料、接送材料、回公司開會、跑辦公事等，三人以上項目每月不得超過600元。三人以下項目不得超過300元，辦理月票的可以報銷。公交車票詳細(xì)注明辦事原由、路徑，如每月公交費用過高可辦理月票。 補(bǔ)助:項目部人員一律20元/天。 住宿費：住宿費每月超過2000元時須請示工程總助，鄰近項目部盡量租住一起，住宿費按人數(shù)比例各項目部分?jǐn)偅?dāng)工程鄰近竣工，人數(shù)減少時，住房應(yīng)適當(dāng)調(diào)整，或搬到臨近項目部住，或辦好公交月票回家住。項目費只規(guī)定最高額度，對于臨近完工、開工、停工、預(yù)埋件等個別情況的工程將適當(dāng)降低額度，對超過定額或費用異常的部分，項

22、目管理中心將聯(lián)合財務(wù)部對其費用進(jìn)行審計。對于冒充簽字、假發(fā)票、虛報票據(jù)等現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將對當(dāng)事人處以1-3倍票額的罰款?？傊?，每個人在項目費上本著夠用原則盡量節(jié)約。對于超過定額部分的費用，工程總監(jiān)，工程總助、項目經(jīng)理應(yīng)本著認(rèn)真負(fù)責(zé)地態(tài)度，把好支出關(guān)，用好簽字權(quán)。二、 非項目管理費用1. 運輸、吊裝、租賃場地、租賃設(shè)備、場地、設(shè)備租賃超過3000噸的要有合同 等費用，要求有正式發(fā)票、三、 項目管理費使用管理辦法1. 項目部成員一點要本著勤儉節(jié)約的工作方式，為企業(yè)降低成本，將有限的費用用于實處，項目經(jīng)理一定要把好簽字關(guān)，對于超出限額的費用一定要對工程總助、財務(wù)說明原因，對不能說明原因及工程總監(jiān)不認(rèn)

23、可的一律不予報銷。2. 項目管理費由項目經(jīng)理制定總用款計劃，隨進(jìn)度情況以月報形式上報工程總助，經(jīng)審批后，由財務(wù)部撥款至項目部。3. 項目費報銷方式：每月各項目部在報銷時，將票據(jù)按人，分類別進(jìn)行粘貼，票據(jù)背面注明發(fā)生費用的原因，然后填寫個人費用報銷明細(xì)表及項目部報銷費用匯總表，分別注明各種費用的金額和票據(jù)張數(shù)，辦公用品發(fā)票后要求附上所購置物品的清單，每張支出證明單須有填表人和項目經(jīng)理的簽字，財務(wù)部每月將最終核定結(jié)果反饋給項目部。4. 項目費屬公款，嚴(yán)禁項目部人員挪用，項目費管理人員應(yīng)認(rèn)真保管，如丟失，由責(zé)任人自行承擔(dān)。5. 項目部在施工地農(nóng)業(yè)銀行開立卡折合一賬戶（103卡或銀聯(lián)卡），使用時由公司

24、財務(wù)部直接將項目費注入卡中。存折由工程總助指定專人負(fù)責(zé)管理。如果項目費管理人員有變動時，該存折和卡辦理移交。6. 各項目部建立現(xiàn)金流水賬，并由項目費管理人員負(fù)責(zé)登記，現(xiàn)金賬用多欄式賬頁以項目部人員實際報賬金額登記，項目費是施工員等借支項目費時，給項目費管理人員出具的借條只作清算用，不必記入現(xiàn)金賬。項目完工后，該流水賬應(yīng)交回公司財務(wù)部。7. 項目費存款利息計入項目費借款，到開戶銀行計息日時，項目費管理人員及時去銀行劃利息，向銀行索要利息單據(jù)并將存折利息一頁復(fù)印，相關(guān)人員審簽后傳回公司，計入項目費借款。8. 項目費管理人員調(diào)換工作或離職時，需有正式書面交接單，交接經(jīng)手人與監(jiān)交人（項目副經(jīng)理/工程總

25、助）簽字后傳回財務(wù)，會計審核無誤后，視同交接生效。四、 項目部辦公用品領(lǐng)用及歸還管理規(guī)定1. 項目部辦公桌、椅、文件柜等固定資產(chǎn)盡量隨項目經(jīng)理周轉(zhuǎn)，新項目部組建時，先向項目管理中心申請，項目管理中心將辦公桌、椅、文件柜等固定資產(chǎn)的對應(yīng)價值列入物品清單連同桌、椅、文件柜等固定資產(chǎn)交由項目經(jīng)理保管，項目經(jīng)理調(diào)走時辦理交接手續(xù)，項目完工后，固定資產(chǎn)連同清單交回項目管理中心。2. 項目部所用相機(jī)統(tǒng)一由項目管理中心領(lǐng)用，領(lǐng)用人負(fù)責(zé)保管不得轉(zhuǎn)借，當(dāng)項目部不在使用時應(yīng)及時歸還，丟失后領(lǐng)用人負(fù)責(zé)按原價折舊后價值賠償。相機(jī)購置后按每年20%原價折舊。五、 項目費的幾點解釋辦公桌椅、相機(jī)由項目管理中心統(tǒng)一采購、調(diào)

26、配；硒鼓費用單列，不歸為定額之內(nèi)，將舊硒鼓帶回后，項目管理中心記錄，待報銷票據(jù)拿回公司后，收據(jù)附上后再報銷；對于新成立的項目部，第一次辦公費用投入比較多的，可分為幾次報銷；許多辦公用品屬于低值易耗品，公司會區(qū)別對待，但一部分辦公用品屬于非易耗品，如：計算器、剪刀、文件夾、文件筐、筆筒、訂書器、書籍、軟件等，項目部如果愛惜，將會用很長時間，當(dāng)另一個項目啟動時，此部分可以不再采購；個別兼顧多個工地的項目經(jīng)理或其他人員，話費、交通費可由總助和工程總監(jiān)商量后適當(dāng)上調(diào)。工程完工財務(wù)部將對項目費進(jìn)行審計，項目費的使用情況和在工程項目額度或產(chǎn)值中所占比例的大小，綜合比對后將作為項目經(jīng)理的考核依據(jù)。此辦法自

27、年 月 日起執(zhí)行。 項目管理中心 年 月 日蘇州鑫泰建筑裝潢有限公司工程安全隱患罰款制度根據(jù)責(zé)任制對責(zé)任人按責(zé)任大小進(jìn)行處罰，公司內(nèi)部檢查以建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)JGJ59-99為主。一、 罰款額度1、 對監(jiān)理部在工程巡查過程中發(fā)現(xiàn)的重大安全隱患及嚴(yán)重不合格，每一次對項目部處以500-2000元罰款。罰款比例：項目經(jīng)理：安全員：技術(shù)員=1:1:0.52、 對監(jiān)理部在工程巡查工程中發(fā)現(xiàn)的一般性安全隱患及一般不合格，每一次對項目部罰款50-500元。罰款比例：項目經(jīng)理：安全員=1:1二、 安全隱患界定（一） 嚴(yán)重不合格或嚴(yán)重隱患：1、 無安全施工方案；（罰款2000）2、 分部（分項）工程安全技術(shù)交底無書面安全技術(shù)交底；（罰款2000）3、 未按規(guī)定配備專（兼）職安全員；（罰款2000元，僅限項目經(jīng)理）4、 未建立項目部的安全責(zé)任制；（罰款2000元，僅限項目經(jīng)理）5、 新入場工人未進(jìn)行安全教育；（罰款1500元）6、 各種交底及教育沒有工人簽字或簽字不齊全；（罰款1500元）7、 沒有班前教育制度，和班前教育沒有記錄，沒有簽字；（罰款