淺論企業(yè)全員績(jī)效管理

1、淺論企業(yè)全員績(jī)效管理績(jī)效管理不僅是人力資源管理的重要內(nèi)容，而且成為現(xiàn) 代企業(yè)發(fā)展的重要助推手段。當(dāng)然也就為成為考驗(yàn)HR經(jīng)理 和組織各層級(jí)管理的重大難題之一。績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)也經(jīng)歷 了從舶來(lái)時(shí)的風(fēng)光無(wú)限到“水土不服”遭遇“滑鐵盧” ，再 從失敗中崛起落地生根的發(fā)展歷程。隨著績(jī)效管理的落地及 作用的不斷發(fā)揮， “升級(jí)版”全員績(jī)效管理也為越來(lái)越多的 企業(yè)引入和應(yīng)用。為了建立系統(tǒng)、科學(xué)、激勵(lì)性的全員績(jī)效管理體系， A 公司印發(fā)了 A 公司全員績(jī)效管理制度 ，為各區(qū)域公司建立 全員績(jī)效管理體系、實(shí)施全員績(jī)效管理，明確方向，提供了 操作指導(dǎo)。本文結(jié)合本區(qū)域公司績(jī)效管理工作實(shí)踐，談?wù)剬?duì) 全員績(jī)效管理的粗淺認(rèn)識(shí)

2、。一、全方位與績(jī)效目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效目標(biāo)是指給評(píng)估者和被評(píng)估者提供所需要的評(píng)價(jià) 標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績(jī)效。它由績(jī)效內(nèi)容和 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成，績(jī)效內(nèi)容界定了被評(píng)估者的工作任務(wù)，由績(jī) 效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成；績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則是相應(yīng)工作任務(wù)應(yīng)達(dá)到 的績(jī)效要求。由此可見(jiàn)，績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效 目標(biāo)設(shè)定的好壞直接關(guān)系績(jī)效管理成功與否。A公司全員績(jī)效管理的“全方位”是指既包括對(duì)組織層 面的績(jī)效管理，又包括對(duì)員工個(gè)人層面的績(jī)效管理，組織的 績(jī)效目標(biāo)是員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 服務(wù)組織績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效目標(biāo)如何設(shè)定呢？不管是組織績(jī)效目標(biāo)還是員工 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)， 都是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略和管理重

3、心的。 因此， 分解企業(yè)戰(zhàn)略和管理重心是設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的第一步。企業(yè)戰(zhàn) 略和管理重心分解到各級(jí)組織，然后由組織分解到下屬機(jī) 構(gòu)，最后由機(jī)構(gòu)分解到員工個(gè)人。從而避免注重“小圈子” 而忽略公司“大盤(pán)子” 、避重就輕等缺陷?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì) 提煉的績(jī)效指標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司所處的 發(fā)展階段確定相適應(yīng)難度，通俗地講“踮一踮腳能夠到”就 是適宜，過(guò)高過(guò)低都會(huì)失去績(jī)效管理的意義?？偟貋?lái)講，績(jī)效目標(biāo)設(shè)定要遵循“ SMART'原則，服務(wù) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)備，能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性、參與性與創(chuàng)造性，便于 操作可落地。二、全過(guò)程與績(jī)效管理實(shí)施 全員績(jī)效管理是績(jī)效的全過(guò)程管理與跟蹤，通過(guò)績(jī)效計(jì) 劃、績(jī)效實(shí)施與

4、輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估與反饋、績(jī)效改進(jìn)與結(jié)果運(yùn) 用等四個(gè)核心環(huán)節(jié)地有效推動(dòng)，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升的良性循 環(huán)。在目前績(jī)效管理實(shí)踐中，四個(gè)環(huán)節(jié)都或多或少存在著不 足或問(wèn)題。首先，績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)缺乏充分雙向的溝通，被考核人對(duì) 績(jī)效計(jì)劃認(rèn)識(shí)不全面、不深刻，認(rèn)為都上級(jí)強(qiáng)壓在自己身上的，未形成主動(dòng)的績(jī)效承諾。試想一下，被考核人對(duì)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)計(jì)劃等都不認(rèn)可，會(huì)很好地執(zhí)行和發(fā)揮主觀 能動(dòng)性嗎？其次，對(duì)基層員工的績(jī)效輔導(dǎo)處于“真空” ，員工工作 中發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題只能靠個(gè)人能力或“聽(tīng)天由命” 。絕大部 分低績(jī)效的員工，不是不想取得好的績(jī)效，而是不知道怎么 取得。再次，績(jī)效反饋要么根本沒(méi)有，要么不及時(shí)。在對(duì)下屬 單位績(jī)效

5、管理實(shí)施的跟蹤中發(fā)現(xiàn)，一些組織或部門(mén)對(duì)績(jī)效結(jié) 果反饋“對(duì)上不對(duì)下” ，即績(jī)效結(jié)果只向上級(jí)組織匯報(bào)，而 不反饋給被考核人；一些組織對(duì)被考核的反饋嚴(yán)重滯后，在 下一個(gè)考核周期快結(jié)束了，上個(gè)周期的結(jié)果還沒(méi)有反饋至被 考核人。最后，結(jié)果應(yīng)用局限于“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣” ，忽略績(jī)效改進(jìn)和 員工發(fā)展。目前各組織和業(yè)務(wù)單位績(jī)效結(jié)果應(yīng)用仍局限于發(fā) 績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，而在員工晉升、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)發(fā) 展計(jì)劃等領(lǐng)域未得到有效應(yīng)用。三、多方位與績(jī)效管理工具的選取全員績(jī)效管理的多方位，就是要求針對(duì)不同的評(píng)價(jià)目 的、評(píng)價(jià)對(duì)象，選擇不同的績(jī)效管理工具或綜合運(yùn)用幾種管 理工具。常用的績(jī)效管理工具有平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理(MBO)、360°考核法、關(guān)鍵事件清單法、工作日志法、溝通法等，究竟應(yīng)該如何選擇呢？ 對(duì)于組織層面的績(jī)效不僅要重視經(jīng)濟(jì)效益，而且還要關(guān) 注重點(diǎn)業(yè)務(wù)計(jì)劃、管理目標(biāo)等的實(shí)現(xiàn)，因此宜綜合應(yīng)用平衡 計(jì)分卡和目標(biāo)管理等工具。對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)班子和中高層管理 人員則適宜應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）、360考核法等工具，基層人員更適宜采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、關(guān)鍵事件清單法等績(jī)效管理工具。四、可執(zhí)行與績(jī)效管理體系的落地 可執(zhí)行就是要求績(jī)效管理體系切實(shí)可行，能夠“落地生 根”。要實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系的落地，既要保證績(jī)效管理體系 本身的合理性、