論商業(yè)銀行支行行長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與提升

1、論商業(yè)銀行支行行長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與提升 作為商業(yè)銀行而言，基層支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展對全行生存和發(fā)展的意義是可想而知的。從國內(nèi)金融界來看，無論是國有商業(yè)銀行還是地方性商業(yè)銀行，都把支行的業(yè)務(wù)管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容來抓。毋庸質(zhì)疑，支行處在管理、營銷和風(fēng)險(xiǎn)控制的前沿陣地，始終對全行的利潤貢獻(xiàn)產(chǎn)生積極的影響力。特別是對于像農(nóng)業(yè)銀行這樣一家營業(yè)機(jī)構(gòu)覆蓋城鄉(xiāng)的大型國有商業(yè)銀行而言，其基層支行的營銷能力、管理水平、團(tuán)隊(duì)合作能力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平將直接影響全行的總體發(fā)展。因此，作為支行的帶頭人，支行行長在領(lǐng)導(dǎo)力方面究竟做的如何，將很大程度影響支行的發(fā)展方向和發(fā)展速度。領(lǐng)導(dǎo)力簡單來說就是在一定時(shí)間、一定客觀環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)某

2、個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)成某向目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力的核心要求在“力”這個(gè)層面，而不是在領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職位上。提高支行行長的領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)際就是提高支行的競爭力。一、提升支行行長領(lǐng)導(dǎo)力的背景（一）當(dāng)前已進(jìn)入客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶成為金融業(yè)的“衣食父母”。置身于客戶經(jīng)濟(jì)時(shí)代，金融企業(yè)作為服務(wù)業(yè)的一個(gè)組成部分，必須首先引導(dǎo)變革，既要擺脫因循守舊的經(jīng)營理念，從產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、設(shè)備到理念、組織、流程、文化，隨市場變化都是創(chuàng)新的對象。因此，金融服務(wù)企業(yè)必須牢固樹立“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，建立與之相適應(yīng)的組織領(lǐng)導(dǎo)模式和業(yè)務(wù)流程，與客戶建立合作互惠的協(xié)作關(guān)系。金融企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要和“衣食父母”打交道，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方

3、面下工夫。（二）國內(nèi)商業(yè)銀行正經(jīng)歷重大變革，扁平化管理逐漸突出。國內(nèi)商業(yè)銀行從近幾年開始，以不斷加速之勢拉開了傳統(tǒng)觀念與模式歷史性變革的帷幕。銀行的經(jīng)營從“規(guī)模導(dǎo)向”變?yōu)椤皟r(jià)值導(dǎo)向”，從“單一盈利”到“多元盈利”，從“控制風(fēng)險(xiǎn)”為“管理風(fēng)險(xiǎn)”，從“以大論優(yōu)”到“以質(zhì)論優(yōu)”。就銀行的管理而言，建立一只有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)以上變革的關(guān)鍵。（三）領(lǐng)導(dǎo)力已成為中國商業(yè)銀行變革與發(fā)展的關(guān)鍵因素。面臨如今迅速變化的環(huán)境，商業(yè)銀行必須有能力更迅速而有彈性地改變，這己屬不爭的事實(shí)。這是因?yàn)?，在同一個(gè)市場中，游戲規(guī)則在變，客戶需求在變，對手的策略也在變，如果自己不變就只能被淘汰。因此，站在銀行管理者立場，其主要

4、任務(wù)已不是單純追求一家銀行的安定和效率，而是帶動變革，使得“變革管理”成為主流，而商業(yè)銀行的支行領(lǐng)導(dǎo)者將成為我國金融領(lǐng)導(dǎo)力變革的生力軍。 二、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力的一般表現(xiàn)形式 對于商業(yè)銀行來說，究竟某個(gè)支行行長的領(lǐng)導(dǎo)力如何，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)和做人藝術(shù)。我們經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前一般支行行長的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)形式主要有以下幾種： （一）一股獨(dú)大型。該種類型的支行行長業(yè)務(wù)營銷能力很強(qiáng)，社會關(guān)系廣泛，績效考核非常出色，在本行具有絕對的權(quán)威。其所管轄的部門都是業(yè)務(wù)處理部門，營銷能力很弱，風(fēng)險(xiǎn)控制能力相對較弱，對新業(yè)務(wù)接受能力不強(qiáng)。該類支行行長的不足是喜歡自己單槍匹馬干事創(chuàng)業(yè)，不善于調(diào)動全行員工的積極性。

5、一旦支行行長發(fā)生變更，業(yè)績馬上受影響； （二）一片和氣型。這類支行行長與員工和睦相處，風(fēng)險(xiǎn)管控能力較為突出。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面喜歡為員工著想，擅于調(diào)動員工的積極性。該類支行行長有可取之處，為人處事比較通情達(dá)理，但在管理方式方法應(yīng)有提升的空間； （三）不求有功型。該類支行行長在全行業(yè)績排名上位處中庸，上進(jìn)心較差，存在一畝三分地的思想，在業(yè)務(wù)發(fā)展方面缺少足夠的動力。長時(shí)間的工作使其對各部門要求松散，管理很難更上一層樓； （四）謹(jǐn)小慎微型。謹(jǐn)慎小心的領(lǐng)導(dǎo)者對于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營無可厚非，但該類支行行長由于對不同業(yè)務(wù)的偏好，使得在建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力方面忽視了員工的發(fā)展和訴求，對本行的經(jīng)營業(yè)績也會產(chǎn)生影響。 三、提高

6、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力必須具備的幾點(diǎn)要素 作為商業(yè)銀行中層領(lǐng)導(dǎo)的支行行長,往往既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。那么，如何提高支行行長的領(lǐng)導(dǎo)力？第一，要具備良好的綜合素質(zhì)。商業(yè)銀行支行行長的綜合素質(zhì)是指其個(gè)人所具有的各種條件因素的有機(jī)結(jié)合。一個(gè)合格的管理者應(yīng)具有道德、心理、觀念、管理、文化、經(jīng)驗(yàn)、能力等綜合素質(zhì)。道德倫理素質(zhì)。良好的社會道德是銀行對外營業(yè)服務(wù)，維護(hù)社會安全，遵紀(jì)守法的前提。管理者要以銀行利益為重，誠實(shí)守信，充滿責(zé)任心和事業(yè)心。心理人格素質(zhì)。指支行行長個(gè)人的心理、人格條件，包括意識、氣質(zhì)、性格、情感價(jià)值觀等。銀行同業(yè)間的激烈競爭，內(nèi)部的崗位競爭，以及對外營業(yè)隨時(shí)遇到的棘手問題等，都要求管理者能夠承

7、受巨大的壓力，處變不驚，臨危不亂。觀念素質(zhì)。這是一個(gè)人綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，觀念決定思路，思路決定出路，出路決定生路。正確的行動來源于正確的觀念，管理者應(yīng)樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、人才觀念、創(chuàng)新觀念，帶動銀行跟隨市場經(jīng)濟(jì)、金融市場的變化而改變,使銀行具有朝氣蓬勃的活力，讓員工真切感受到銀行可持續(xù)發(fā)展的前景。管理素質(zhì)。隨著市場經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展,各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，縱橫交織，錯(cuò)綜復(fù)雜，要求管理者必須有良好的經(jīng)濟(jì)學(xué)造詣和管理學(xué)修養(yǎng)。更好地預(yù)測、理解和把握國家的經(jīng)濟(jì)動向，對于貸款的投向，企業(yè)的扶持，業(yè)務(wù)品種的開發(fā)有了目標(biāo)方向性，同時(shí)運(yùn)用管理學(xué)，對于政策的宣傳、執(zhí)行，具有科學(xué)的指導(dǎo)性。文化素質(zhì)。銀行作為涉及國

8、計(jì)民生的企業(yè)，經(jīng)營管理的是一項(xiàng)復(fù)雜的綜合性活動，需要管理者有一定的文化素養(yǎng)，包括對東、西方文化異同的了解和認(rèn)識；對中國歷史傳統(tǒng)文化的理解和把握；對社會發(fā)展規(guī)律，人性本質(zhì)的認(rèn)識等等。能力素質(zhì)。能力素質(zhì)是整體素質(zhì)中的核心。一是決策能力。有較為準(zhǔn)確的理解力，能領(lǐng)悟上級的命令和政策,體諒領(lǐng)導(dǎo)的難處和環(huán)境，同時(shí)理解下屬的思想。二是組織協(xié)調(diào)能力。做好上傳下達(dá)，統(tǒng)一思想，帶出一支能打勝仗的隊(duì)伍。三是控制能力。由于下屬員工的認(rèn)識能力和工作能力的差異，對在計(jì)劃執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生的偏差，能夠進(jìn)行及時(shí)有效的糾偏。第二，重視四個(gè)環(huán)節(jié)。一是重視跟蹤環(huán)節(jié)。作為支行行長，要及時(shí)對工作進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，從執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃的第一天開始，就要持

9、續(xù)關(guān)注計(jì)劃的執(zhí)行情況，及時(shí)對偏離目標(biāo)航線的若干做法加以糾正、指導(dǎo)、反映。二是重視指令環(huán)節(jié)。對下屬要有明確簡明的指令，而且在下達(dá)指令時(shí)，要對指令進(jìn)行確認(rèn)，明確下屬理解的正確性，注重一些細(xì)節(jié)的落實(shí)與跟蹤。三是重視順序環(huán)節(jié)。這個(gè)順序，就是有很多事情要分清輕重緩急。用80的時(shí)間解決重要的事情，20的時(shí)間來處理瑣事。四是重視考核環(huán)節(jié)。要建立績效跟蹤考核、反饋制度。各個(gè)環(huán)節(jié)之間緊密相連，哪個(gè)地方斷了就會很快得到信息，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題、執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的問題，很快就會一目了然。第三，強(qiáng)化四種意識。一是強(qiáng)化創(chuàng)新意識。要做到“三個(gè)必須”：必須從實(shí)際出發(fā)。你的辦法行不行，要放到實(shí)踐中來檢驗(yàn)，如果可行，就搞下去，如果不行，再尋求新招；必須善于學(xué)習(xí)借鑒別人的長處，為我所用，在別人的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新提高；必須充分調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造力，善于總結(jié)下屬創(chuàng)造出來的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還要想方設(shè)法鼓勵(lì)下屬的創(chuàng)新熱情。二是強(qiáng)化職責(zé)意識。首先，要把本職工作干好，把工作效率提高；其次。要把隊(duì)伍帶穩(wěn)帶好，這是支行行長最核心的責(zé)任。三是強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識。要善于向書本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向別人學(xué)習(xí)。如果沒有學(xué)習(xí)的精神，就不可能在管理上有新突破。四是強(qiáng)化自律意識。做到自重、自警、自省、自律。支行行長要有一個(gè)靜心平和的心