IBM公司幾億的采購(gòu)成本是怎樣降低的案例

1、-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -IBM 公司幾億的采購(gòu)成本是怎樣降低的案例全球 IT 業(yè)巨擘 IBM 公司過去也是用“土辦法 ”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞 繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質(zhì)量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!一、剖析1 元錢的成本擺在 IBM 公司面前的問題是運(yùn)營(yíng)成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1 元錢的成本， 看看它到底是如何構(gòu)成的。這一任務(wù)經(jīng)過IBM 公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等

2、各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開支中，采購(gòu)成本凸顯出來。管理層不得不反思， IBM 公司到底是如何采購(gòu)的呢 ?那時(shí) IBM 不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)大都各自為政，買施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購(gòu)的問題很明顯， 對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象， 由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商，而且失去了大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。二、由專家做專業(yè)的事在深入挖掘出采購(gòu)存在的問題后，IBM 公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)就是電子采購(gòu)。從后來IBM 公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這三個(gè)要素

3、是改革成功的根本。電子采購(gòu)也正是從這三方面著手的。變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM 公司成立了“全球采購(gòu)部 ”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(Chief Procurement Officer ，全球首席采購(gòu)官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少?gòu)部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過 “全球采購(gòu)部 ”專家仔細(xì)的研究，把IBM 公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17 個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12 個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物

4、資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購(gòu)部 ”統(tǒng)一全球的需求， 形成大訂單， 尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同“照章辦事 就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。三、工程師、律師、財(cái)務(wù)總監(jiān)審定流程貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM 公司采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮樱斯鬏斪優(yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購(gòu)流程的梳理。制定流程首先遇到的一個(gè)問題是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋， IBM 公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，零零總總上萬種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)

5、時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、 經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12 類非生產(chǎn)性 ”詳盡的目錄。 這一步工作的目標(biāo)是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘 ”。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭 ”如何統(tǒng)一合同 ?統(tǒng)一全球流程 ?從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM 公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平?還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程

6、如何銜接?四、突破頑固勢(shì)力目前 IBM 公司電子采購(gòu)主要由4 大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通)和尋價(jià)系統(tǒng) (OFQ) ，以及一個(gè)相對(duì)完善的“中央采購(gòu)系統(tǒng) ”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -順。特別是在IBM 公司電子采購(gòu)變革剛剛開始階段，據(jù)IDC 的調(diào)查， 60%員工不滿意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是平均長(zhǎng)達(dá)40 頁的訂單合同， 30 天時(shí)間的處理。 低效率的結(jié)果是，IBM 公司有 1 3 的員工忙于 “獨(dú)立采購(gòu) ”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇到“官僚作風(fēng) ”，而

7、這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)。制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、 系統(tǒng)總監(jiān)、 采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土 ”系統(tǒng)有哪些 ?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO 手里握住一張 “時(shí)間表 ”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場(chǎng)，CPO 不停地追著生產(chǎn)總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下?”。新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固”， 因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購(gòu)系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)?如何更新原有的數(shù)據(jù)?公司認(rèn)為提供過渡方案，

8、幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。 IBM 公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內(nèi)部任何動(dòng)蕩 ”。就技術(shù)而言， IBM 公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能在國(guó)內(nèi)廣泛推行的地步，IBM 中國(guó)公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國(guó)家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM 公司已經(jīng)與國(guó)家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。五、一個(gè)季度成本降低2 億多美元當(dāng) “中央采購(gòu) ”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM 公司內(nèi)部， 并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后， 效果立竿見影。 以 2000 年第 3 季度為例， IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值277 億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66 億美元。

9、 大概有近2 萬家 IBM 供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM 公司的電子采購(gòu)?；陔娮硬少?gòu)，IBM 公司降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到 1 天，合同的平均長(zhǎng)度減少到6 頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨(dú)立采購(gòu) ”也減少到 2%。電子采購(gòu)在 IBM 公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。與此同時(shí)， 供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與 IBM 公司做生意了。 統(tǒng)一的流程、 標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)， 意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化的采購(gòu)方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。從電子采購(gòu)系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM 公司進(jìn)行商業(yè)往來，與 IBM公司一起

10、分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5 年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過了90 億美元，其中40 多億美元得益于采購(gòu)流程方案的重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在 IBM 公司全球的采購(gòu)都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300 人。 IBM 公司采購(gòu)部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)采購(gòu)的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購(gòu)人員逐漸電子化、集中化。新的采購(gòu)需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。2010 年讀書節(jié)活動(dòng)方案一、活動(dòng)目的：書是人類的朋友，書是人類進(jìn)步的階梯！為了拓寬學(xué)生的知識(shí)面，通過開展“和書交朋友，遨游知識(shí)大海洋”系列讀書活

11、動(dòng)，激發(fā)學(xué)生讀書的興趣，讓每一個(gè)學(xué)生都想讀書、愛讀書、會(huì)讀書，從小養(yǎng)成熱愛書籍，博覽群書的好習(xí)慣，并在讀書實(shí)踐活動(dòng)中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！二、活動(dòng)目標(biāo)：1 、通過活動(dòng)，建立起以學(xué)校班級(jí)、個(gè)人為主的班級(jí)圖書角和個(gè)人小書庫(kù)。2 、通過活動(dòng)，在校園內(nèi)形成熱愛讀書的良好風(fēng)氣。3、通過活動(dòng)，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習(xí)慣。4 、通過活動(dòng)，促進(jìn)學(xué)生知識(shí)更新、思維活躍、綜合實(shí)踐能力的提高。三、活動(dòng)實(shí)施的計(jì)劃1 、 做好讀書登記簿（ 1） 每個(gè)學(xué)生結(jié)合個(gè)人實(shí)際，準(zhǔn)備一本讀書登記簿，具體格式可讓學(xué)生根據(jù)自己喜好來設(shè)計(jì)、裝飾，使其生動(dòng)活潑、各具特色，其中要有讀書的內(nèi)容、容量、實(shí)現(xiàn)時(shí)間、好詞佳句集錦、心得體會(huì)等欄目，高年級(jí)可適當(dāng)作讀書筆記。（ 2） 每個(gè)班級(jí)結(jié)合學(xué)生的計(jì)劃和班級(jí)實(shí)際情況，也制定出相應(yīng)的班級(jí)讀書目標(biāo)和讀書成長(zhǎng)規(guī)劃書，其中要有措施、有保障、有效果、有考評(píng)，簡(jiǎn)潔明了，易于操作。（ 3）中隊(duì)會(huì)組織一次“讀書交流會(huì)”展示同學(xué)們的讀書登記簿并做出相應(yīng)評(píng)價(jià)。-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-