IBM集團培訓(xùn)體系建設(shè)

1、IBM 的培訓(xùn)體系信息產(chǎn)業(yè)在 20 世紀(jì)的最后一幕，引發(fā)了最為引人注目的技術(shù)革命，并把人們帶入 21 世紀(jì)。在這個充滿挑戰(zhàn)和機遇的行業(yè)，潮起潮落，但 IBM 公司如砥柱中流，穩(wěn)穩(wěn)前行。在美國財富雜志最新公布的全球前 500 家企業(yè)中， IBM公司名列前矛，而這 500 家企業(yè)絕大多數(shù)在使用 IBM 公司的產(chǎn)品。 1914 年，托馬斯· J·漢森先生決定制造打孔機開始創(chuàng)辦IBM 公司時，未必抱有如此宏愿。IBM 公司多年位居全球企業(yè)500 強前列。有業(yè)內(nèi)人士戲稱， IBM是中國 IT 業(yè)的“黃埔軍?！?。長期以來執(zhí)計算機世界之牛耳，被視為美國科技實力的象征和國家競爭力的堡壘，

2、甚至經(jīng)濟學(xué)人雜志指出：“ IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。是什么力量使 IBM 歷經(jīng)風(fēng)雨而不斷發(fā)展呢 ?IBM自己總結(jié)說， " 杰出盡職的人才組成團隊是成功之本 " 。IBM 近日發(fā)布，其眾多學(xué)習(xí)項目使 IBM在培訓(xùn)雜志 2004 年“培訓(xùn) 100 強”企業(yè)中名列榜首。雜志介紹說，這一年度排行要選拔出“了解、歡迎并使用培訓(xùn)來切實提高業(yè)績、實現(xiàn)企業(yè)價值并改善員工在工作中的生活質(zhì)量”。自 2001 年培訓(xùn)雜志開始頒發(fā)這一獎項以來， IBM一直入圍前五強。 2004 年有五百多家公司參加這一獎項競爭。 IBM在亞特蘭大培訓(xùn)雜志 2004 年年會上接受了這一獎項。1 IBM 培

3、訓(xùn)體系概述IBM 有著極其出色的員工培訓(xùn)體系，在公司的新員工培訓(xùn)中流行著這樣一句話：“無論你進 IBM 時是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都會變成藍色?！边@意味著，每一名進入 IBM 的員工都會在經(jīng)過培訓(xùn)后， 接受 IBM 統(tǒng)一的價值觀。將“藍色血液”注入所有 “新藍” 的思維中， 讓他們成為真正的 “藍色精靈” ，成為“藍色軍團”的一部分。一句話如此形象地說明了IBM 強大的企業(yè)文化與高效的人力資源培訓(xùn)體系。“學(xué)習(xí)是 IBM 與生俱來的?！?IBM 首席學(xué)習(xí)官 Ted Hoff 說，“自從公司創(chuàng)建以來，我們已經(jīng)開展了不少培訓(xùn)項目，以吸引和保留人才。 2003 年，我們將學(xué)習(xí)推向新的高度我們成功的將

4、技術(shù)、智慧和人力適當(dāng)組合，開創(chuàng)了新的項目，不僅節(jié)約了車旅費，還推動了創(chuàng)新和新的收入增長點?！睘榱藢T工培育成為全球化的一流人才， IBM 奉行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)策略：增加資訊科技的應(yīng)用能力、 提升全球智庫綜合能力、 知識管理的落實、 跨越疆界的人才培養(yǎng)計劃、鼓勵多元化的人才發(fā)展。IBM 公司每年用在員工培訓(xùn)上的投資非常巨大，約占到每年營業(yè)額的 1%-2%。每名員工每年至少會有 15-20 天的培訓(xùn)時間。員工培訓(xùn)包括新員工培訓(xùn)、 經(jīng)理培訓(xùn)?，F(xiàn)在， IBM 每年投入 7.5 億多美元提高員工的知識和專業(yè)技能。每年 IBM 員工共花費 1700 萬個小時（每人 55 個小時） 或者上網(wǎng)通過在線學(xué)習(xí)的

5、方式， 或者在傳統(tǒng)的教室里接受正式培訓(xùn)。近兩年間， IBM 通過遠程學(xué)習(xí)完成了半數(shù)員工培訓(xùn)，節(jié)約了將近 7.5 億美元。 IBM 的培訓(xùn)投入使員工掌握了他們現(xiàn)在和未來需要的技術(shù)。從新員工培訓(xùn)，到經(jīng)理人培訓(xùn)，到“接班人計劃” ( “長板凳計劃” ) ，最后成為全球化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人， IBM 竭力為每一位員工提供學(xué)習(xí)與成長的機會，幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功！IBM 以員工為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，以 " 尊重員工，協(xié)助自重；適才適職，發(fā)揮潛能；人才培養(yǎng)，技能提升 " 為原則，在平等及受到尊重的環(huán)境中，向員工提供充滿挑戰(zhàn)性的工作、 系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以及成功的機會， 強調(diào)員工工作中的價

6、值與滿足感。 IBM 致力于把每位員工實現(xiàn)自身價值的過程，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力，讓員工與公司一起成長。" 以人為本 "-IBM 倡導(dǎo)并在員工之間營造一種家庭氣氛， 不鼓勵員工之間的惡性競爭。在 IBM有許多娛樂俱樂部， 開展各種員工娛樂活動， 以便員工在輕松的氣氛中，建立真誠友誼，形成親密團隊。 IBM 非常關(guān)心員工的個人生活，為員工提供較高的福利待遇，辦理醫(yī)療、失業(yè)、養(yǎng)老等保險，并推出員工住房自助計劃。員工生病或需要照顧家庭， 以及去脫產(chǎn)學(xué)習(xí)時， 都可以休假， 不用擔(dān)心會失去自己的工作。在 IBM 看來，在寬松的大家庭氣氛中，每位員工才能潛心工作，才能富于創(chuàng)新

7、，為客戶奉獻一個又一個奇跡。" 機會平等 "-IBM 為每一位員工提供平等的工作、培訓(xùn)和晉升機會。" 全面溝通 "-IBM 采用定期部門會議、與高層管理人員面談、員工意見調(diào)查、直言不諱信箱等多種具體方法，實現(xiàn)員工與公司的全面溝通。" 建議計劃 "-IBM 鼓勵員工提出、參與和接受建設(shè)性建議，并且所有被采納的建議都給予相應(yīng)的承認和鼓勵。" 功績評估 "- 個人功績評估系統(tǒng)是 IBM 薪酬的基石，公司將透過個人工作計劃及評估來衡量每位員工的實際表現(xiàn)。美國時代周刊曾這樣評價 IBM：" 沒有任何企業(yè)會這樣對世界

8、產(chǎn)業(yè)和人類生活方式帶來和將要帶來如此巨大的影響。 " 這恐怕是對一個企業(yè)的最高評價，也從另一個角度說明 IBM 的成功。關(guān)心和積極幫助員工的個人成長， 并把員工自身價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來，讓員工與公司一起成長，這應(yīng)該是 IBM 成功的真正奧秘。2 IBM 的招聘機制IBM 一年四季都在招聘，但能夠有機會進入 IBM 的卻鳳毛麟角，因為 IBM 招募的是真正的精英。在招聘條件上， IBM公司有三方面的要求。 其一是一般能力， 包括邏輯分析能力、適應(yīng)環(huán)境的應(yīng)變能力、 注重團隊精神與協(xié)作能力和創(chuàng)新的能力。 其二是品德， 而且把這一點作為雇用的先決條件。其三，崗位方面的實際技術(shù)

9、能力與心理特征，包括溝通技巧、 計算機操作能力、 英語水平及發(fā)展?jié)摿Φ取?對員工的個人發(fā)展?jié)摿Ψ浅Ｖ匾?，因為這關(guān)系到員工未來是否能夠有所發(fā)展。IBM 公司的招聘途徑多種多樣，通常有人才招聘會、報紙廣告、網(wǎng)絡(luò)和校園招聘等。 IBM一項特別又有效的途徑，是實行內(nèi)部推薦招聘。公司方面充分信任自己的員工，奉行內(nèi)舉不避親， 鼓勵員工介紹自己的親朋好友來 IBM 公司，如果推薦的人很適合的要求， IBM還會獎勵介紹人。3 培訓(xùn)流程培訓(xùn)大體上可分為三大類：一類是給內(nèi)部員工的，稱為Internal Education；一類是給 Business Partner和客戶的，稱為專門針對經(jīng)理的，稱之為經(jīng)理加速培訓(xùn)，

10、即Education 。Customer Education ；還有一類是Leadership AccelerationIBM 常設(shè)有內(nèi)部培訓(xùn)的培訓(xùn)專員，目前在中國約有二十余位。在公司里這是個專門的職位， 有著非常明確和嚴(yán)格的職位技能需求，不僅在中國區(qū)而且全球各區(qū)都有統(tǒng)一的職位定義。 公司的內(nèi)務(wù)培訓(xùn)部主要負責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)，它包括兩方面內(nèi)容，即新員工培訓(xùn)和專業(yè)技能培訓(xùn)。IBM 培訓(xùn)體系發(fā)掘新星 DNA內(nèi)部員工培訓(xùn)客戶培訓(xùn)internal education Customer Education新員工培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)客戶培訓(xùn)商業(yè)伙伴新員工培訓(xùn)個人發(fā)展鏈計劃front-office back-office3

11、 月強化培訓(xùn) 2 周的短訓(xùn)6-9 業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)師傅徒弟制自助餐式培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)接班人計劃 & 個人發(fā)展鏈計劃升職前(本地)升職后 (e-learning)自助餐式培訓(xùn)3.1 新員工培訓(xùn)所有的 IBM 新員工都是“新藍”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM 的“純藍”。 IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進行。IBM 的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office；另一類則是對銷售、 市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)， 稱為 Front-Office。社會招聘的新員工培訓(xùn)因為有工作經(jīng)驗，進行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。Back-

12、Office培訓(xùn)對新進入 IBM 公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，目的是了解 IBM 的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅” (tutor) 邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的 IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。Front-Office培訓(xùn)對新進入 IBM 公司的銷售、市場和服務(wù)人員， 則需要先經(jīng)過 3 個月的集中強化培訓(xùn)，內(nèi)容包括：了解 IBM 內(nèi)部工作方式，了解自己的部門職能；了解 IBM 的產(chǎn)品和服務(wù)；專注于銷售和市場， 以模擬實戰(zhàn)的形式學(xué)習(xí) IBM 怎樣做生意；素質(zhì)培訓(xùn)，包括團隊工作和溝通技能、表達技巧等。經(jīng)培訓(xùn)考核合格后，

13、學(xué)員獲得正式職稱， 成為 IBM 的一名新員工， 有了自己的正式職務(wù)和責(zé)任。之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM 相關(guān)的部門。接著，針對新員工的指導(dǎo)計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。負責(zé)市場和服務(wù)部門的人員還要接受6 9 個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。實習(xí)期間，公司給每個新員工派一位師傅， 一對一地進行幫帶。 而且，師傅和徒弟要共同制定一個實習(xí)計劃，明確師傅教什么、徒弟學(xué)什么。實習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實習(xí)情況 。實習(xí)結(jié)束后， 到了選擇走什么路的時候了。年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃，提出繼續(xù)深入做現(xiàn)在崗位工作或變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 如果決定繼續(xù)

14、做現(xiàn)有崗位， 員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)， 想?yún)⑴c哪個項目，也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。 如果提出變換崗位， 要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新崗位。3.2 老員工培訓(xùn)IBM 注重在職員工的培訓(xùn)，公司制定了非常完備的員工培訓(xùn)制度和實施計劃。培訓(xùn)形式除傳統(tǒng)的教師培訓(xùn)外，廣泛采用網(wǎng)上培訓(xùn)。 IBM建立了自己的網(wǎng)上大學(xué)，員工可以根據(jù)自己的時間情況隨時安排學(xué)習(xí)， 這解決了他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與現(xiàn)實工作的矛盾沖突。 課程形式既有教材學(xué)習(xí)， 也有真實或虛擬項目的訓(xùn)練， 均有較強的實用性。IBM 提倡員工邊工作邊學(xué)習(xí)，或者在業(yè)余時間參加各類課程學(xué)習(xí)，以提高工作效率和個人發(fā)展?jié)摿Α?員工可以提出自己需

15、要去參加哪些內(nèi)容培訓(xùn)， 只要與工作有關(guān)、合理，公司一般都會同意并給予經(jīng)費。 這就有效地兼顧了企業(yè)和員工兩個方面的培訓(xùn)需要。3.2 經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)（ Manager development ）是為一些優(yōu)秀員工或非常有潛力的員工提供的，也分為兩類： 一類是為即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的， 是本地化的培訓(xùn)；另一類則是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用的培訓(xùn)手段， 同時也會為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理各自指定一些輔導(dǎo)員（即）來輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。4 培訓(xùn)項目4.1 個人發(fā)展鏈 (EDC)在 IBM 培訓(xùn)從來都不會停止。 即使你不再是新員工， 即使你是經(jīng)理， 每年仍有不同的培訓(xùn)在等著你。

16、在 IBM，不學(xué)的人不可能呆下去。 從員工進入 IBM 那一天起， IBM 就給員工了一個學(xué)習(xí)藍圖。課堂上，工作中，經(jīng)理和師傅的言傳身教，自己通過公司內(nèi)部的局域網(wǎng)絡(luò)自學(xué)， 總部的培訓(xùn)以及到別的國家工作學(xué)習(xí)等等， 龐大的全面積培訓(xùn)系統(tǒng)一直是 IBM 的驕傲。鼓勵員工學(xué)習(xí)和提高， 是 IBM培訓(xùn)文化的精髓?！叭绻阋獫q薪， IBM 可能會猶豫；如果你要學(xué)習(xí)， IBM 肯定非常歡迎”。以“培養(yǎng) IBM 的未來之星” 為目標(biāo)的 “個人發(fā)展鏈 (EDC)”將伴隨著新員工在 IBM 成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。首先，每一個新員工接受技能評估 (PSU)，制定個人發(fā)展計劃 (IDP) ；其次，在得到充分的培訓(xùn)和

17、指導(dǎo)的情況下實施個人發(fā)展計劃， 人力資源部會跟蹤計劃的實施，并考評這一目標(biāo)的實現(xiàn)情況；最后， 在部門經(jīng)理和人力資源部的幫助下， 每一名員工都會在 IBM建立新的個人目標(biāo)計劃，以充分發(fā)揮個人的才能和智慧。4.2 阿姆斯特朗案例練習(xí)特別應(yīng)提出的是 IBM 公司為銷售為尋所發(fā)展的具有代表性、 最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)，它集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國家間業(yè)務(wù)聯(lián)系。通過這種練習(xí)可以對工程師、財務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人等的形象進行詳盡的分析。 這種分析使個人特點、 工作態(tài)度， 甚至決策能力等都清楚地

18、表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員， 從而創(chuàng)造出了一個非常逼真的環(huán)境。 在這個組織中，學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。 面對眾多的問題， 他們必須接觸這個組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會成員。4.3 IBM 的自助餐式培訓(xùn)新員工進入 IBM 后，要先進行四個月的入門培訓(xùn)， 再經(jīng)過一年的實習(xí)， 通過師徒幫學(xué)，培養(yǎng)學(xué)員學(xué)習(xí)新技能、接受新觀念、適應(yīng)新環(huán)境的能力。實習(xí)結(jié)束后，到了選擇什么路的時候了， IBM提供的是 “自助餐式培訓(xùn)” ，由員工自選培訓(xùn)項目。年初，員工要做工作計劃和個人發(fā)展計劃， 提出繼續(xù)深入做現(xiàn)有崗位工作或是變換崗位的計劃和職業(yè)生涯發(fā)展計劃。 如果決定繼續(xù)

19、做現(xiàn)有崗位， 員工可以提出自己還需要參加哪些內(nèi)容的培訓(xùn)， 想?yún)⒓幽膫€項目， 也可以要求繼續(xù)有一個師傅帶自己。如果提出變換崗位，要說明現(xiàn)有素質(zhì)能力及如何適應(yīng)新的崗位。 IBM向員工提供管理和專業(yè)兩種成長渠道，讓員工有多種機會和。4.4 “長板凳計劃”IBM 負責(zé)人力資源的副總裁麥云迪先生認為： “只有出色的領(lǐng)導(dǎo)者才能使公司成為一家偉大的公司。 ”大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉火昆則從實際操作的層面強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷， 而他也不是一位合格的經(jīng)理人” 。被評為全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的 IBM 公司顯然比大多數(shù)企業(yè)先行。 IBM 通過接班人計劃“長板凳計劃”使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。從

20、基層到高層， IBM 優(yōu)秀的接班人連綿不斷。 IBM為每個重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補隊員”。“長板凳”思路每個主管級以上員工在上任伊始， 都有一個硬性目標(biāo)： 確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。的每個重要管理職位， 都有兩個以上的替補人員， “任何一個重要職位都不會因為某個人員的突然離開出現(xiàn)空缺， 如果今天郭希文突然跳槽到別的公司或是不干了， 明天大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)的位置一定會有熟悉業(yè)務(wù)的人接替，自然過渡，不會對公司產(chǎn)生任何影響?！边@種管理思路被員工形象的比喻為“長板凳計劃”。 “計劃”一詞，起源于美國棒球比賽：

21、在舉行棒球比賽時， 棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上面坐著很多替補球員。每當(dāng)比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去， 剛剛換下來的人則坐到最后一個位置上去?！伴L板凳計劃” 的貫徹和積極執(zhí)行得益于兩個方面， 一是機制的保證， 一是藍色文化的引導(dǎo)。從一名普通技術(shù)員工到如今華南區(qū)銷售總監(jiān)， 馬加寧在的職業(yè)生涯發(fā)展中一直有兩個角色， 一個是發(fā)掘、 培養(yǎng)自己的接班人， 另一個是被發(fā)掘、培養(yǎng)為新職位的接班人。他告訴記者： “長板凳計劃”是一個完整的管理系統(tǒng)。由于接班人的成長關(guān)系到自己的位置和未來， 所以經(jīng)理層員工會盡力培養(yǎng)他們的接班人。 ”要求主管級以上員工將

22、培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始， 都有一個硬性目標(biāo)： 確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任；三四年內(nèi)誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發(fā)掘出一批有才能的人。 大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁周偉焜甚至一再強調(diào)：“找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人”。而他自己的經(jīng)歷也是 “接班人計劃” 的縮影，開始是做技術(shù)， 然后做經(jīng)理、做銷售、做市場，然后去日本、中國臺灣、澳大利亞，然后回中國內(nèi)地。 “這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。”郭希文對記者笑言。在呆了年的大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生認為， 接班人計劃能夠在健康的發(fā)展， 而不是

23、形成壁壘森嚴(yán)的辦公室政治內(nèi)耗， 得益于的企業(yè)文化，在職位和經(jīng)驗上“傳幫帶”思想已經(jīng)深入每個員工的骨髓，“其實回歸到本源， 就是公司鼓勵員工做什么， 反對員工做什么， 最終目的是什么。”這點說起來每個公司都知道， 但是關(guān)鍵的是在操作時堅持住了明確的是非價值觀?！焙铐嫡f。4.5 發(fā)掘新星“ DNA”“長板凳” 計劃執(zhí)行的基礎(chǔ)是找出具有接班人潛質(zhì)的優(yōu)秀員工， 這個流程在有一個名字叫“發(fā)掘新星”。直屬領(lǐng)導(dǎo)對優(yōu)秀員工 “” 的發(fā)掘鑒定有很大的義務(wù)和責(zé)任，但頂頭上司的評價并不起決定作用。 直屬領(lǐng)導(dǎo)像礦工一樣把自己管轄領(lǐng)域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。在這個辨別、鑒定的過程是度透明的。

24、度的鑒定來源于“上下左右”的同事和領(lǐng)導(dǎo)的評價，即自己部門的同事、 領(lǐng)導(dǎo)以及接觸合作過的別的部門的同事、領(lǐng)導(dǎo)橫向、縱向的綜合評價。當(dāng)然業(yè)績表現(xiàn)和客戶的滿意度反饋是非常重要的評價參考，因為在一切的源頭是業(yè)務(wù)表現(xiàn)，客戶是第一位的。大中華區(qū)競爭銷售總監(jiān)侯淼先生在呆了年， 從一名普通的業(yè)務(wù)銷售到總監(jiān)， 和馬加寧一樣， 發(fā)掘與被發(fā)掘， 培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直是伴隨他的職業(yè)生涯發(fā)展歷程。 侯淼對記者談到自己切身體會時說， 考評一個員工有兩個重要的方面，一個是任務(wù)指標(biāo)、 客戶滿意度。 另一個方面是員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。前一項比較硬性有量化的數(shù)據(jù)可以說明。 后一項需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評價，一般有三個方

25、面的東西，比如工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性， 但是一個具有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的員工對周圍是具有影響力的， 比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法是會被其他人效仿、 借鑒的。而且時間，這種影響力的滲透會越來越明顯， 真正有領(lǐng)導(dǎo)才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。通過工作的輪調(diào)及為他們找一些良師益友使那些具有新星“”潛質(zhì)的員工得到培養(yǎng)，并且引導(dǎo)、強化他們的“”潛質(zhì)。“當(dāng)然任何一種考評和評價都不是完全客觀、 公正的，但提供了一種比較接近客觀、公正的可能?！焙铐嫡f。全球從名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的名作為“明日之星”?！懊魅罩恰钡倪x拔由和麥云迪執(zhí)行，和麥云迪每年對每個業(yè)務(wù)部門的

26、領(lǐng)導(dǎo)者進行一個總結(jié)和評估， 這樣一個過程從月份就會開始， 通常會到夏季， 每個星期他們都會碰面， 會基于這個標(biāo)準(zhǔn)評估一下各個業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績表現(xiàn)。麥云迪告訴記者， 有自己設(shè)計的管理培訓(xùn)課程， 如果發(fā)現(xiàn)某個 “明日之星”在某一些能力方面欠缺的話， 會讓他到美國的培訓(xùn)中心上這樣的培訓(xùn)課程，這個培訓(xùn)中心是一個校園的環(huán)境， 離總部辦公的地方很近， 公司很多高層人員都經(jīng)歷過這樣的培訓(xùn)。內(nèi)部經(jīng)驗“傳幫帶”是一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講， 將個人的期待和經(jīng)驗與大家分享。 對于各地區(qū)的“明星”們也有指導(dǎo)和輔導(dǎo)的計劃， 將指導(dǎo)深入到總部之外的各分部，挖掘未來的需求。4.6 100 名“未來領(lǐng)導(dǎo)人

27、”的接班人計劃是有梯隊的，除了為每個重要職位預(yù)備個以上接班人外，大中華區(qū) （包括中國香港和臺灣地區(qū)） 又按二八原理即按的比例從中高層管理接班人中挑選名“未來之星”?！拔磥眍I(lǐng)導(dǎo)人” 的選拔由中國最高級別的領(lǐng)導(dǎo)層執(zhí)行。 對他們的考評選拔仍然堅持度的方式，即業(yè)績和“上下左右”的評價?！拔磥眍I(lǐng)導(dǎo)人” 是員工中中的， 他們并不是針對某一個具體職位選拔的，而是一個“人才庫”，一個“智囊”。大中華區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)層的繼任者就從這個智囊中選拔。 當(dāng)然這個智囊并不是完全固定的。 表現(xiàn)得不好的“未來領(lǐng)導(dǎo)人”會被淘汰，也會有新的入局者。人力資源部根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個人配導(dǎo)師， 入選大中華區(qū)名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”的侯淼告

28、訴記者，郭希文就是他的導(dǎo)師，因為自己以前是從銷售業(yè)務(wù)做起的， 很多事情都親力親為。 郭希文教會他通過制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)給手下，另外怎么形成更好的團隊氛圍也是從郭希文那里學(xué)習(xí)的。郭希文告訴記者為了培養(yǎng)國際觀念，還常常把這些員工派到不同的國家做事，接受不同文化的洗禮，讓他們有更開闊的眼界和多元的思維。前不久，這名“未來領(lǐng)導(dǎo)人”還參加了幾天美國培訓(xùn)中心的會議?！爱?dāng)然，并不是說被選為未來領(lǐng)導(dǎo)人的員工，未來就一定成為領(lǐng)導(dǎo)者，而是通過這樣的方式激發(fā)拓展員工的優(yōu)秀素質(zhì)， 讓他們在公司需要的時候有能力去勝任任何的崗位。 ”郭希文說。5 培訓(xùn)方式 5.1 在線學(xué)習(xí)盡管公司提供給員工許多種不同的學(xué)習(xí)方式， 但在線

29、學(xué)習(xí)卻是公司最為竭力提倡的，它有三種常見的表現(xiàn)方式。l 一種是 CD-Rom，公司會將許多常用的課程放在光盤里分發(fā)給員工學(xué)習(xí)；l 一種是 Web-base培訓(xùn)，它是把大量知識放在公司內(nèi)部網(wǎng)上，并將課程、學(xué)習(xí)計劃編成學(xué)習(xí)進展圖（ Learning road map）用以幫助員工逐步提高。l 另一種是通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)院的形式， IBM 在全球有一所網(wǎng)上學(xué)校即 Global Campus，它有兩千多種課程。而學(xué)員們可以通過三種不同的方式來通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)院進行學(xué)習(xí)，一是先下載后學(xué)習(xí)；一是互動的學(xué)習(xí)方式，學(xué)到哪兒可以停在哪兒，并且可以由網(wǎng)上教員提出一些問題來讓學(xué)員回答。 再就是協(xié)作學(xué)習(xí)， 即不同的人在一個虛擬的課

30、堂里一起學(xué)習(xí)， 相互之間還可以進行交流。 當(dāng)然，每次員工去網(wǎng)絡(luò)學(xué)院進行學(xué)習(xí)，都需要事先給經(jīng)理提交一份報告， 得到同意才可以進行學(xué)習(xí)。 公司還在局域網(wǎng)上設(shè)有一個技能開發(fā)系統(tǒng)， 相當(dāng)于一個自我評估和提高的解決方案， 員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時，就可以申請進行學(xué)習(xí)。IBM Global Campus FrameworkAlumni,munityUniversities are a key source of talent for IBMl Universities train the professions that later will make key decisions as cus

31、tomers and as IBM employees.l IBM gives a high degree of importance to its presence in universities to help with talent development and to be able to recruit professionals that can help in its quest for leadership5.2隨需應(yīng)變IBM 中國有限公司人力資源總監(jiān)周晶女士說，“隨需應(yīng)變”是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、個人成功的惟一選擇。對人力資源部門來講， “隨需應(yīng)變”要體現(xiàn)在服務(wù)和員工素質(zhì)兩方面?！半S

32、需應(yīng)變”的人力資源服務(wù)旨在向員工提供“更有效、更快捷、更及時”的服務(wù)。在 2000 年時就制訂了一個遠景：“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”，并通過先進的網(wǎng)絡(luò)加以實施。為此，將大中華區(qū)大陸、香港、臺灣的資源進行整合， 充分利用各地優(yōu)勢， 提供完備的服務(wù)。 經(jīng)過三年努力，逐漸將人力資源部門從一個單純的基礎(chǔ)性后臺支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的專業(yè)角色。員工素質(zhì)的“隨需應(yīng)變”，包括 Responsive （反應(yīng)）掌握先機，迅速反應(yīng)； Variable （可變）“是將又是兵” ；Focus（聚焦）有一技之長； Resilient （彈性）毅力、專注和堅持。2003 年 Role of the Manager

33、IBM項目的亮點還有正在申請專利的 “電子顧問” ，這個“電子顧問”是在線“教練”，幫助經(jīng)理人根據(jù)各自擔(dān)任職務(wù)、專業(yè)目標(biāo)和工作側(cè)重的不同量身訂制學(xué)習(xí)內(nèi)容。 IBM創(chuàng)造的“電子顧問”符合 IBM 學(xué)以致用的理念，員工個性化的學(xué)習(xí)內(nèi)容和他們的工作實現(xiàn)了無縫結(jié)合。IBM 公司開發(fā)了一種self-direted的學(xué)習(xí)。這是獨特的一個網(wǎng)站，它繼承了超過 38000 門學(xué)習(xí)的課程目錄。學(xué)習(xí)經(jīng)驗通過使用音頻， 視頻和多媒體技術(shù)擴大了。課程結(jié)束被跟蹤，為了監(jiān)視每個雇員的技能發(fā)展情況。5.3 blended learningblended learning 是指利用學(xué)習(xí)領(lǐng)域的各種最佳實踐 ( 如學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、方法、

34、技術(shù)、提供和內(nèi)容 ) ，快速創(chuàng)建、管理和部署最佳的學(xué)習(xí)解決方案，為學(xué)員解決真正的業(yè)務(wù)問題，幫助從事相關(guān)工作的人員發(fā)展相關(guān)的技巧和能力。IBM 已經(jīng)為培訓(xùn)自己的員工開發(fā)了一種合成學(xué)習(xí)方法。除了能夠顯著節(jié)省成本之外，這種學(xué)習(xí)方法還可以將傳統(tǒng)學(xué)習(xí)計劃所需的時間減少一半?！?002 年，所有 IBM 員工培訓(xùn)中的大約 48是通過電子學(xué)習(xí)完成的， IBM 節(jié)省了大約 3.5 億美元的開支?！?IBM全球服務(wù)部的 IBM電子學(xué)習(xí)解決方案總經(jīng)理 Nancy DeViney 這樣說道，“通過與 Thomson進行合作，我們將共享相關(guān)的課程，在最大的培訓(xùn)領(lǐng)域之一 IT 培訓(xùn)方面，為專業(yè)人員提供培訓(xùn)。我們發(fā)現(xiàn)，通過讓專業(yè)人員在課堂培訓(xùn)之前首先進行在線學(xué)習(xí)， 可以使他們學(xué)習(xí)到比傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)模式更多的東西?！焙＼娪?xùn)練營計劃 (Boot Camp)這一為期 8 到 12 周的思科公司授權(quán)的海軍訓(xùn)練營計劃由 IBM 聯(lián)合開發(fā)，是綜合合成解決方案的一個典型， 可以為學(xué)員提供傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方法并幫助其實現(xiàn)技術(shù)方面的進步。海軍訓(xùn)練營計劃 (Boot Camp) 旨在為每年將近 3 百萬需要思科公司技能和認證的網(wǎng)絡(luò)專業(yè)人員提供培訓(xùn)。根據(jù) IDC 提供的數(shù)據(jù)