七個(gè)浪費(fèi)與5S管理精彩

1、七個(gè)浪費(fèi)與5S精益就是建立杜絕浪費(fèi)的長(zhǎng)期理念。真正的成功是找出浪費(fèi)并改進(jìn)流程，了解問(wèn)題的根本原因，找出解決此根本問(wèn)題的對(duì)策。我們知道豐田公司已識(shí)別出企業(yè)制造流程中的7 個(gè)浪費(fèi)既未能創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。它們是：1，過(guò)量生產(chǎn)2，等待3，不必要的搬運(yùn)4，過(guò)度加工5，庫(kù)存過(guò)剩6，多余的動(dòng)作7，不合格品這里面有三個(gè)是關(guān)于物料的浪費(fèi)：過(guò)量生產(chǎn)；過(guò)度加工；庫(kù)存過(guò)剩。有三個(gè)是關(guān)于勞動(dòng)力和時(shí)間的浪費(fèi)：多于的動(dòng)作；不必要的搬運(yùn)；等待。一個(gè)是關(guān)于質(zhì)量方面的：不合格品。三個(gè)是關(guān)于物料的浪費(fèi)：過(guò)量生產(chǎn)：不僅是超出客戶的需求，而且是生產(chǎn)量多于下道工序的需求。這個(gè)浪費(fèi)最嚴(yán)重。過(guò)度加工：多余的加工步驟，不適當(dāng)?shù)墓ぞ呋蚍倒?。?kù)存剩

2、余：現(xiàn)有的庫(kù)存多于了拉式系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量。而不是片面的追求零庫(kù)存。三個(gè)是關(guān)于勞動(dòng)力和時(shí)間的浪費(fèi)：多于的動(dòng)作：沒(méi)有增值的動(dòng)作，如找零件。不必要的搬運(yùn)：不必要的運(yùn)輸和搬運(yùn)零件和產(chǎn)品。等待：等候下一個(gè)處理，如看機(jī)器。等待零件運(yùn)到。一個(gè)是關(guān)于質(zhì)量方面的：不合格品：質(zhì)量瑕疵的浪費(fèi)。生產(chǎn)過(guò)剩是最根本的浪費(fèi)，因?yàn)樗鼘?dǎo)致其它方面更多的浪費(fèi)。制造過(guò)程中任何工序的多于生產(chǎn)都會(huì)導(dǎo)致下游工序的存貨增加。庫(kù)存堆放，等候進(jìn)入下一個(gè)工序。生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存會(huì)隱藏問(wèn)題。要知道 5S 只不過(guò)是促進(jìn)流程穩(wěn)定性，連續(xù)流動(dòng)的一項(xiàng)工具?，F(xiàn)在，很多公司把5S 活動(dòng)當(dāng)成獨(dú)立的改進(jìn)項(xiàng)目。如果這樣，就算是再整潔，仍然也是浪費(fèi)。因?yàn)?，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)

3、真正順暢的流程，并沒(méi)有解決真正阻礙流程的根本性問(wèn)題。那么減少浪費(fèi)的方法是什么？1，理念：長(zhǎng)期杜絕浪費(fèi)2，原則：創(chuàng)造連續(xù)流3，績(jī)效：縮短提前期4，策略：創(chuàng)造相互依賴的連接流程5，方法：拉動(dòng)式制度6，工具：看板；零件超市；先進(jìn)先出通路7，成果：大大減少了浪費(fèi)；使問(wèn)題快速浮現(xiàn)，顯示問(wèn)題的急迫性與重要性。8，影響：必須快速解決問(wèn)題9，控制方法：可視化控制，以使問(wèn)題無(wú)所隱藏。10，再次循環(huán)。Subject:如何更好地建立績(jī)效指現(xiàn)代人力資源管理理論說(shuō)到績(jī)效的時(shí)候， 一般都用績(jī)效管理這個(gè)概念， 而不僅僅指的是績(jī)效考核。 績(jī)效管理本身是一個(gè)完整的系統(tǒng)，由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)組成，通過(guò)

4、四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。其中，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，其他環(huán)節(jié)都是圍繞著績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行的，績(jī)效計(jì)劃的好壞，基本就決定了績(jī)效管理是否能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 而績(jī)效指標(biāo)體系的建立無(wú)疑是績(jī)效計(jì)劃的核心， 因此如何更好地建立一套完整的科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)體系也就成了績(jī)效管理工作的重中之重。一、平衡記分卡不適用于崗位績(jī)效指標(biāo)的建立提到績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建，首先想到的必然是平衡記分卡。平衡記分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的，但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面。

5、組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力?；谶@種認(rèn)識(shí)，平衡記分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展。隨著研究和實(shí)踐的深入， 平衡記分卡已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具。 它把公司的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并且從公司的戰(zhàn)略逐層分解，建立起從整個(gè)公司的平衡記分卡到部門的平衡記分卡，再到員工的平衡記分卡，形成完整的平衡記分卡績(jī)效指標(biāo)體系。一套完整的績(jī)效指標(biāo)體系， 應(yīng)該涵蓋企業(yè)的三個(gè)不同的層面， 包括了從企業(yè)級(jí)指標(biāo)到部門 （業(yè)務(wù)單元） 級(jí)指標(biāo)再到崗位 （員工）級(jí)指標(biāo)。顯然平衡記分卡對(duì)于建立企業(yè)級(jí)績(jī)效

6、指標(biāo)和部門（業(yè)務(wù)單元）級(jí)績(jī)效指標(biāo)是一種非常好的方法，但是對(duì)于崗位（員工）級(jí)績(jī)效指標(biāo)的建立，是否適合使用平衡記分卡呢？平衡記分卡是通過(guò)對(duì)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，使戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處的，但是戰(zhàn)略分解的層次越多，就會(huì)使分解邏輯越復(fù)雜，無(wú)關(guān)指標(biāo)越來(lái)越多，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的關(guān)聯(lián)也越模糊，到了第三層的崗位平衡記分卡時(shí)，過(guò)于復(fù)雜的戰(zhàn)略分解往往會(huì)使得員工無(wú)法理解。 如果員工根本就不理解自己所承擔(dān)的指標(biāo)對(duì)于公司戰(zhàn)略或者上面幾個(gè)層級(jí)的工作意味著什么， 那就失去了平衡記分卡的戰(zhàn)略支持的作用。不但如此，平衡記分卡背后其實(shí)還體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（ 1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的，必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化；（

7、2）企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在建立企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)和部門（業(yè)務(wù)單元）級(jí)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，無(wú)論是量化指標(biāo)也好，四個(gè)方面指標(biāo)的平衡也好，無(wú)疑會(huì)比較容易地就滿足這種管理思想的要求， 而對(duì)于崗位績(jī)效指標(biāo)體系的建立， 滿足這種管理思想的要求是十分困難的。 量化考核是所有企業(yè)管理者都追求的目標(biāo)，但是企業(yè)中的絕大多數(shù)崗位一般從事的都是一些重復(fù)性的、十分瑣碎的日常工作，要想將其進(jìn)行量化考核無(wú)疑是不可能的，同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)由不同的職能來(lái)著重承擔(dān)不同方面的不同指標(biāo)， 通過(guò)局部的側(cè)重來(lái)建立整體的平衡， 并不需要將所有的崗位都進(jìn)行四個(gè)方面的平衡。如果要求所有的崗位都按

8、照平衡記分卡的方式設(shè)置四個(gè)方面的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)之間還要存在因果關(guān)聯(lián)，這種說(shuō)法看似合理，實(shí)際上卻是對(duì)平衡的誤解。二、崗位職責(zé)是建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)企業(yè)級(jí)和部門（業(yè)務(wù)單元）級(jí)績(jī)效指標(biāo)的建立，可以應(yīng)用平衡記分卡的方法，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分解，至上而下建立起來(lái)的。但是這種從上而下層層分解的方式對(duì)于建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系是行不通的。 那么如何才能更好地建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系呢？崗位績(jī)效指標(biāo)的建立，還是應(yīng)該基于崗位的工作職責(zé)，通過(guò)對(duì)于崗位工作職責(zé)的仔細(xì)分析，找得合適的崗位績(jī)效指標(biāo)，從而形成涵蓋企業(yè)所有崗位的崗位績(jī)效指標(biāo)體系。有人要問(wèn)了，這種方式確定的崗位績(jī)效指標(biāo)能夠與通過(guò)平衡記分卡的方式建立的企業(yè)級(jí)和

9、部門（業(yè)務(wù)單元）級(jí)績(jī)效指標(biāo)取得一致，對(duì)其形成有效的支撐嗎？在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展變化過(guò)程中，不管企業(yè)戰(zhàn)略是事先制定得清清楚楚的還是始終處于模糊狀態(tài)，組織機(jī)構(gòu)如何調(diào)整，崗位如何設(shè)置與變動(dòng)，各個(gè)崗位都應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，始終都應(yīng)該是在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路的指導(dǎo)下進(jìn)行的，所以崗位職責(zé)本身也應(yīng)該是從企業(yè)戰(zhàn)略層層分解而得到的，并且應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變動(dòng)。除此之外，崗位職責(zé)還涉及到企業(yè)從生產(chǎn)到管理的方方面面，涵蓋的范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出戰(zhàn)略的范疇。因此，通過(guò)對(duì)于崗位工作職責(zé)的仔細(xì)分析，找得合適的崗位績(jī)效指標(biāo)，所形成的涵蓋企業(yè)所有崗位的崗位績(jī)效指標(biāo)體系是能夠與應(yīng)用平衡記分卡的方式通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的分解而建立的企業(yè)級(jí)和部門

10、 （業(yè)務(wù)單元） 級(jí)績(jī)效指標(biāo)取得一致，并對(duì)其形成有效的支撐的。三、如何有效地建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系通過(guò)對(duì)于崗位工作職責(zé)的分析來(lái)建立崗位績(jī)效指標(biāo)體系1、明確崗位職責(zé):管理人員應(yīng)配合人力資源部， 與本部門員工就其崗位職責(zé)進(jìn)行充分溝通和討論，并形成崗位說(shuō)明書。在取得共識(shí)后， 明確本崗位的主要工作及職責(zé)，2、確定崗位的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素（ CSF，Core Success Factors ）是對(duì)最終的成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。針對(duì)崗位說(shuō)明書所列明的工作職責(zé)，根據(jù)增值原則和結(jié)果導(dǎo)向原則，一條一條的確定該工作職責(zé)所要求的關(guān)鍵成功因素。所謂增值原則是指根據(jù)該工作對(duì)于組織產(chǎn)生了何種價(jià)值來(lái)確定關(guān)

11、鍵成功因素，所謂結(jié)果導(dǎo)向原則是指組織對(duì)該工作的結(jié)果有何種要求來(lái)確定關(guān)鍵成功因素。3、根據(jù)確定的關(guān)鍵成功因素，提煉出合適的績(jī)效指標(biāo)在將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的提煉，即QQTC模型：（ 1） Quantity 數(shù)量：一般采用個(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等表示；（ 2） Quality 質(zhì)量：一般采用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；（ 3） Time 時(shí)間：一般采用完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示；（ 4） Co

12、st 成本：一般采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示。4、績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試對(duì)提煉出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行8 個(gè)方面的有效性測(cè)試，包括：（ 1）與部門目標(biāo)一致：該指標(biāo)是否能與部門某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？（ 2）可控制：該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被崗位任職者控制？（ 3）可實(shí)施：可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？（ 4）可信性：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)？（ 5）可衡量：該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？（ 6）可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？（ 7）可理解：該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？（ 8）指標(biāo)的協(xié)調(diào)性：指標(biāo)之間是否會(huì)有沖突或重復(fù)？通過(guò)指標(biāo)的有效性測(cè)試后，

13、剔除不合格的指標(biāo)，剩下有效的績(jī)效指標(biāo)就組成了該崗位的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，作為最終入選績(jī)效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)。5、指標(biāo)的重要性排序根據(jù) 20/80 原則，將那些體現(xiàn)了本崗位80工作成果的重要指標(biāo)排在前列，或者將體現(xiàn)考核周期內(nèi)本崗位的重點(diǎn)工作的指標(biāo)排在前列。需要注意的是：（ 1）不同的指標(biāo)可以擁有相同的序號(hào)，即對(duì)于無(wú)法區(qū)分重要性的多個(gè)指標(biāo)，可以并列；（ 2）指標(biāo)的重要性排序可以與該崗位說(shuō)明書中的工作職責(zé)的重要性排序不一致；（ 3）同一關(guān)鍵成功因素提煉出的指標(biāo)重要性排序可以不一致。6、確定崗位績(jī)效指標(biāo)根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的重要性排序，選取重要的或合適的指標(biāo)，最終形成正式的崗位績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有入選的指標(biāo)作為該崗位的績(jī)效

14、指標(biāo)庫(kù)，根據(jù)不同考核期崗位的重點(diǎn)工作的變動(dòng)，隨時(shí)替換最終的正式崗位績(jī)效指標(biāo)。需要注意的是：（ 1）崗位績(jī)效指標(biāo)一般選取最重要的 5 個(gè)左右就足夠了，太多的話反而無(wú)法突出重點(diǎn)；（ 2）盡可能地選取不同關(guān)鍵成功因素的績(jī)效指標(biāo)；（ 3）重要指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)要大；（ 4）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要低于 10，否則對(duì)考核的影響太小。四、結(jié)語(yǔ)績(jī)效指標(biāo)體系的有效建立， 雖然為整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理奠定了良好的基礎(chǔ)， 但是確定績(jī)效指標(biāo)體系其實(shí)只是績(jī)效管理的第一步，它只是單純的表明了對(duì)于某部門或崗位，上級(jí)應(yīng)該在哪些方面予以考核和檢查。除了確定績(jī)效指標(biāo)體系以外，“指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該定多少”，“數(shù)據(jù)由誰(shuí)提供”，“指標(biāo)之間的權(quán)重如

15、何分配”等也是不容忽視的問(wèn)題，如果接下來(lái)的這幾個(gè)問(wèn)題解決不好，那么績(jī)效指標(biāo)體系制定地再科學(xué)合理，也不會(huì)達(dá)到良好的效果。解除“制約”釋放制造力長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際制約管理（TOC）案例以下問(wèn)題，也許是制造業(yè)面臨的通病：要避免加班超出限制而又要準(zhǔn)時(shí)交貨，毫無(wú)疑問(wèn)地必須增加人手，這讓工廠老板開(kāi)支大增。此外，雇傭這些新員工，除了薪水，工廠還要供應(yīng)三餐及宿舍，還有培訓(xùn)的成本，訂單根本就無(wú)力可圖。如碰上原材料漲價(jià)和員工工資上漲，更是讓工廠們焦慮重重。“我如何跟工廠競(jìng)爭(zhēng)，怎樣生存下去？”這也許是企業(yè)主普遍感到困惑的問(wèn)題。而本期管理案例要介紹的長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際有限公司，就是利用TOC制約法 (Theory Of Constrai

16、nts)，解決這些困惑。客戶要求把每周的工作時(shí)間由60 個(gè)小時(shí)減少至48 小時(shí)，而交貨工期不變，勞動(dòng)力短缺簡(jiǎn)直成了火燒眉毛的事；物料已經(jīng)早早發(fā)放到生產(chǎn)線上去，但出貨時(shí)間仍然遲遲不定，單子越多，物料越來(lái)越混亂；急和不急的訂單混在一起，員工很容易錯(cuò)用物料，優(yōu)先級(jí)被打亂，產(chǎn)生很多麻煩這些問(wèn)題，都被東莞長(zhǎng)風(fēng)國(guó)際有限公司碰上了。作為一家珠三角典型的造企業(yè)所面臨的困境。OEM工廠，其實(shí)它們所遭遇的也正是現(xiàn)在制一、制造業(yè)的困惑這家在 1979 年成立的公司，員工共2500 人，年?duì)I業(yè)額大概二千五百萬(wàn)美元，和珠三角眾多企業(yè)一樣，多是OEM的業(yè)務(wù)。長(zhǎng)風(fēng)年產(chǎn)量2000 多萬(wàn)件帽子，機(jī)器投資亦相當(dāng)大，例如一臺(tái)計(jì)算機(jī)

17、化的繡花機(jī)要花費(fèi)港幣50 多萬(wàn)，而這里有70多臺(tái)，每天 24 小時(shí)不停運(yùn)作。而在這兩年長(zhǎng)風(fēng)碰到的一個(gè)問(wèn)題就是銳步(Reebok) 、Mattel (Barbie)和迪斯尼 (Disney) 等大客戶，相繼要求工廠對(duì)待員工要符合相關(guān)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。例如：工作環(huán)境要好、要安全、要環(huán)保、員工不能太累、加班不能過(guò)多等等。所以過(guò)去幾年，長(zhǎng)風(fēng)為此花了很多錢把生產(chǎn)線和員工宿舍全面更新，大大改善員工的工作及居住環(huán)境，并致力減少加班時(shí)數(shù)。去年初，一個(gè)客戶還是認(rèn)為長(zhǎng)風(fēng)做得不夠，要求把每周工作時(shí)間限于了鄭重的聲明：“好，我一定辦到?！?0 小時(shí)之內(nèi)，對(duì)此，長(zhǎng)風(fēng)的總經(jīng)理王湛華作加班時(shí)間受到這么明確的限制，沖突就來(lái)了。這預(yù)

18、示著長(zhǎng)風(fēng)公司唯有多招員工才能應(yīng)付訂單，而增加人手，讓工廠的開(kāi)支大增。去年年中有一場(chǎng)讓珠三角工廠都記憶尤深的“民工荒”，而今年民工荒余波未了，結(jié)果是民工的工資普遍上漲。現(xiàn)在要壓縮時(shí)間必須雇用這些新員工，但大家都明白，除了薪水，工廠還要供應(yīng)三餐及宿舍，還有培訓(xùn)的成本。“訂單根本就無(wú)利可圖。但市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如果偷偷摸摸違規(guī)加班，陽(yáng)奉陰違，是可以避免這些龐大開(kāi)支的，他們?nèi)匀粫?huì)有錢賺，我卻沒(méi)有。”王湛華對(duì)此深有感觸。而到最近還聽(tīng)說(shuō)主要客戶將會(huì)把 60 小時(shí)進(jìn)一步減少至 48 小時(shí)，壓力越來(lái)越大，這讓王總非常苦惱。于是“怎樣跟這些工廠競(jìng)爭(zhēng)，怎樣生存下去”的疑問(wèn)拉開(kāi)了長(zhǎng)風(fēng)與TOC相識(shí)的大門。二、尋找工廠的制

19、約因素同年十月，長(zhǎng)風(fēng)引入了TOC管理策略。TOC緣起以色列物理學(xué)家高德拉特，指導(dǎo)工廠企業(yè)人員如何找出運(yùn)作上的瓶頸（或稱制約Constraints），及如何盡量利用他們手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)及無(wú)需大量額外投資下，達(dá)致運(yùn)作及盈利上的顯著改善。高德拉特學(xué)會(huì)區(qū)域總裁羅鎮(zhèn)坤說(shuō)，當(dāng)時(shí)了解長(zhǎng)風(fēng)，花費(fèi)了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。了解例如需要多少天時(shí)間交貨、訂單有沒(méi)有延誤、庫(kù)存量是否合理，而且特別留意其運(yùn)作流程( 包括非生產(chǎn)性的部份) 是怎樣管理的。在分析這些資料一個(gè)星期后，羅鎮(zhèn)坤交來(lái)一份建議書，內(nèi)容概括了TOC生產(chǎn)管理和關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的方案，包括內(nèi)訓(xùn)、各方要完成的目標(biāo)、要達(dá)成的任務(wù)等等，

20、自此，TOC就成為長(zhǎng)風(fēng)公司的主攻策略。TOC理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng)( 任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng) ) 的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。羅鎮(zhèn)坤解釋說(shuō)，相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)， 我們必須從最弱的一環(huán)， 也就是從瓶頸 ( 或約束 ) 的一環(huán)下手， 才可得到顯著的改善。 換句話說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手

21、，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。經(jīng)過(guò)分析以后，咨詢公司認(rèn)為長(zhǎng)風(fēng)生產(chǎn)在線的產(chǎn)能實(shí)際上相當(dāng)充裕，制約因素不在工廠里，而是在市場(chǎng)。這個(gè)結(jié)論有點(diǎn)意外，長(zhǎng)風(fēng)的黃廠長(zhǎng)說(shuō)，一直以來(lái)，我們都認(rèn)為我們的產(chǎn)能嚴(yán)重短缺，要不斷增加人手，才能應(yīng)付訂單的壓力。而咨詢公司則認(rèn)為，這只不過(guò)是傳統(tǒng)運(yùn)作造成混亂所產(chǎn)生的假象，其實(shí)長(zhǎng)風(fēng)有相當(dāng)多隱藏的產(chǎn)能?！安贿^(guò)，剛開(kāi)始我還是半信半疑。”黃廠長(zhǎng)說(shuō)。但后來(lái)實(shí)施以后，“我們發(fā)覺(jué)再也不需要增加人手了。實(shí)施八個(gè)月以來(lái)，沒(méi)有加人，TOC為公司節(jié)省了不必要的巨額開(kāi)支?！秉S廠長(zhǎng)才由此放下心來(lái)。三、從 21 天到 11 天的改變事實(shí)上，多年以來(lái)，長(zhǎng)風(fēng)對(duì)運(yùn)作上的改善十分重視。例如

22、：1995 年就拿取了 ISO 9000 認(rèn)證，連“五常法”也實(shí)施了。總經(jīng)理王湛華認(rèn)為“很有用，但這些很多企業(yè)也做到了，不能說(shuō)是我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也解決不了之前說(shuō)的沖突?！边@其實(shí)就是TOC生產(chǎn)管理和關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理來(lái)到長(zhǎng)風(fēng)的誘因之一企業(yè)想尋找一種新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以前在處理訂單上，從發(fā)料到出貨，長(zhǎng)風(fēng)一向需要平均21 天。而實(shí)施 TOC所定下的目標(biāo)，是11 天要出貨。21 >11 天，這個(gè)改變當(dāng)時(shí)被大多數(shù)員工所質(zhì)疑，而更多的，則是懷有擔(dān)心。以前在企業(yè)里的情況是，由接到客戶的查詢開(kāi)始，直至成品付運(yùn)及所有銀行及報(bào)關(guān)手續(xù)處理好，這過(guò)程一般需時(shí)大概一個(gè)多月，有時(shí)可能更長(zhǎng)。但當(dāng)中生產(chǎn)線只占10 天左右，而生

23、產(chǎn)線以外的步驟卻相當(dāng)多，占了絕大多數(shù)。例如：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、制產(chǎn)品樣板、會(huì)計(jì)、船務(wù)，包括很多部門、包括香港和廣東東莞，亦涉及客戶和眾多供貨商，當(dāng)中任何一個(gè)步驟處理得不好，都會(huì)沖擊整張訂單“用舊方法管理這么多步驟，我是不滿意的，也可以說(shuō)，我們以前是吃盡苦頭的?！蓖跽咳A毫不掩飾地談到。而現(xiàn)在，按照 TOC DBR(鼓緩沖繩子 ) 的方法，長(zhǎng)風(fēng)在計(jì)算機(jī)上編制了一個(gè)生產(chǎn)排程表，以訂單的承諾交貨期定出各訂單的啟動(dòng)次序、何時(shí)發(fā)料等。發(fā)料時(shí)間現(xiàn)在管得很嚴(yán)，不能過(guò)早或過(guò)遲。排程表就是“鼓”，生產(chǎn)線就根據(jù)鼓聲的節(jié)奏進(jìn)行運(yùn)作，排程表給了我們一個(gè)明確的工作方向，讓我們清楚知道各訂單的現(xiàn)狀：是否到發(fā)料期？各部門應(yīng)該做

24、什么？不應(yīng)該做什么？有別于以往隨便領(lǐng)料，隨便發(fā)料。而且，根據(jù)表上的“緩沖”狀況， 長(zhǎng)風(fēng)可以有的放矢地進(jìn)行訂單跟蹤，哪里有問(wèn)題， 就是洞的根源， 保證責(zé)任到位。排程表給了各部門一個(gè)統(tǒng)一的指令， 各部門都照著辦， 令公司團(tuán)隊(duì)運(yùn)作得更加緊湊， 排程表增加了各個(gè)部門運(yùn)作的透明度 , 不論是工作成績(jī)還是失誤，都是公開(kāi)的，一目了然。長(zhǎng)風(fēng)的員工還介紹道，有一個(gè) TOC名詞，現(xiàn)在非常深入人心，叫“小鳥(niǎo)必必”，生產(chǎn)在線所有的人都要遵行，即就是當(dāng)物料到來(lái)，馬上處理，要快要好，然后交給下一個(gè)崗位，沒(méi)有物料來(lái)，就按兵不動(dòng)，等一等。另外，轉(zhuǎn)移批跟工序批都規(guī)定用較小的批量，大大加快物料的流動(dòng)。就以前來(lái)說(shuō)， 21 天已經(jīng)是

25、個(gè)不錯(cuò)的了。 包括廠長(zhǎng)在內(nèi)都表示難以相信： 時(shí)間怎么可以縮短將近一倍？但出乎眾人意料的是，這個(gè)目標(biāo)馬上就達(dá)到了。四、 TOC的實(shí)施效果賀廠長(zhǎng)說(shuō)，“以前有一個(gè)美國(guó)的客戶，以前曾參觀我們的工廠，他給了我們一個(gè)評(píng)語(yǔ)：生產(chǎn)在線的在制品實(shí)在太多了。而在實(shí)施 TOC后，他再來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們的在制品大幅減少了，十分驚奇，問(wèn)我們是怎樣辦到的，這么快?！币郧伴L(zhǎng)風(fēng)的生產(chǎn)在線的確堆了很多東西，相當(dāng)亂，員工很容易錯(cuò)用物料，急和不急的訂單混在一起，優(yōu)先級(jí)就被打亂了，產(chǎn)生很多麻煩，浪費(fèi)不少時(shí)間?，F(xiàn)在生產(chǎn)在線的在制品大幅減少了，再也沒(méi)有混亂，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)大減，流程加快了。每天只開(kāi)一次主管小組工作會(huì)議，每次限 15 分鐘，檢

26、討緩沖狀況及訂單進(jìn)度，重點(diǎn)是行動(dòng)，抓住當(dāng)天的工作重點(diǎn)，不搞冗長(zhǎng)而無(wú)結(jié)論的“口水會(huì)”。可以看到的是繡花機(jī)上的物料不再堆積，生產(chǎn)確實(shí)暢順了。 繡花裁片隔天就可以完成送車間，比以前快了一至兩天。查貨部門的待查品積壓很少，很快就送車間，對(duì)比以前快了近半天。而中層人員所經(jīng)受的壓力大減，他們?nèi)粘２辉傩枰鞒瞿敲炊鄾Q定，因此由于個(gè)人的喜好、個(gè)人的偏差，而作出錯(cuò)誤決定的機(jī)會(huì)大減。以前，總是花很多時(shí)間跟催上游，現(xiàn)在管理人員可以把時(shí)間投入到生產(chǎn)安排及工藝改良上。而生產(chǎn)線上所有員工明確知道今天的生產(chǎn)任務(wù)是什么，不再猶豫不決，或擅作主張，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力自然在提升了。骨頭公司的發(fā)展一、目標(biāo)一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕

27、它，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”二、動(dòng)力這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么獵狗們說(shuō)反正沒(méi)有什么大的區(qū)別