豐田公司的供應(yīng)鏈管理

1、豐田公司的供應(yīng)鏈合理化與角色轉(zhuǎn)換的分析摘要：本文以豐田汽車公司為例，從其供應(yīng)鏈合理化的開端即優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ)說起，具體分析它是如何確定供應(yīng)商，所需供應(yīng)商的數(shù)量，以及和供應(yīng)商建立起怎樣的關(guān)系，并將其單一采購來源與擁有眾多供應(yīng)商的“通用”公司進(jìn)行對比，從而了解豐田是怎樣消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺資源從而達(dá)到簡化供應(yīng)鏈繼而合理化供應(yīng)鏈的目的，本文還介紹了豐田公司獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式“及時(shí)生產(chǎn)JIT”以及“看板工具”，并對豐田供應(yīng)鏈未來的發(fā)展作出些許的建議。關(guān)鍵詞：豐田 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商 長期合作 合理化 優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ) 及時(shí)生產(chǎn)豐田公司的供應(yīng)鏈：（1）挑選技術(shù)和品質(zhì)水平高的供應(yīng)商。（2）挑選交

2、貨周期短的供應(yīng)商。（3）本企業(yè)和零部件廠商的地理位置近。（4）集中少數(shù)的供應(yīng)商，進(jìn)行長期密切的合作。豐田公司始終秉持著與供應(yīng)商“共存共榮”的原則，其理念內(nèi)容即：一、整車廠與供應(yīng)商共同實(shí)施改善。二、沒有供應(yīng)商的參與豐田生產(chǎn)方式就不可能真正發(fā)揮其威力。三、豐田汽車公司的競爭力在于其供應(yīng)鏈的競爭力。現(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助整條供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的通力協(xié)作，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。隨著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理逐漸成為市場的主流，企業(yè)也越來越青睞于從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件（零部

3、件）和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問題的解決方案與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。為了支持其“及時(shí)制(Just In Time，簡稱JIT)系統(tǒng)”，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè)“企業(yè)家族”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低，豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團(tuán)，其堅(jiān)如磐石的“供應(yīng)鏈體系”可謂功勞最大。大多數(shù)供應(yīng)鏈合理化的

4、開端都是從優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ)開始的，而優(yōu)化供應(yīng)基礎(chǔ)的目標(biāo)卻在于：1、決定公司需要多少供應(yīng)商；2、確定正確的供應(yīng)商；（3）和它們建立正確的關(guān)系。這其中，部分企業(yè)選擇了向多個(gè)供應(yīng)商采購?fù)度肫返哪Ｊ?，從而避免了只依賴于單一廠商的風(fēng)險(xiǎn)性，豐田公司就曾有過類似的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)豐田汽車剎車部件的單一供應(yīng)商是Aisin公司，而該公司卻由于一場大火毀壞了生產(chǎn)這一部件的關(guān)鍵設(shè)備，因?yàn)樨S田采用的是及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，所以只有4小時(shí)的存貨，豐田生產(chǎn)線因此而停止，每分鐘給豐田帶來的損失高達(dá)上萬美元。與其他公司不同的是，豐田公司采用了單一采購來源的策略，通過加強(qiáng)與少數(shù)偏好的供應(yīng)商更緊密、更長期的合作關(guān)系，與它們共享信息和資源，雙方建立起

5、了互惠互利的“雙贏機(jī)制”。長期合同所帶來的未來銷售的確定性也促進(jìn)著供應(yīng)商提高供貨質(zhì)量，降低零部件的生產(chǎn)成本，并且促進(jìn)它們提高對顧客需求的響應(yīng)能力。如此高響應(yīng)度、高質(zhì)量、高度互信的供應(yīng)商必定能降低豐田公司的管理成本、交易成本以及監(jiān)督成本，從大的范圍來講，還可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識到所有的參與者都有共同的利益。而豐田公司便一直秉承著“合作”的理念，專注于整條供應(yīng)鏈的效率，確保這條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)與豐田懷有一致的激勵(lì)目標(biāo)，讓所有的生產(chǎn)商在協(xié)作中都能獲利。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在“確定和評估潛在供應(yīng)商”上，考慮了除價(jià)格外的其他很多因素，目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評估后

6、，豐田和關(guān)鍵部件的少數(shù)供應(yīng)商建立起長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個(gè)周期，大約4年）。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從多維度持續(xù)地評估這些供應(yīng)商的績效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出等。當(dāng)然，也包括成本。因?yàn)樨S田給少數(shù)卓有績效的供應(yīng)商提供長期的協(xié)議，因此它們也愿意投入大量資金來滿足豐田的特殊需求。豐田會提前把它的“新產(chǎn)品計(jì)劃/規(guī)格”通知供應(yīng)商。同時(shí)，供應(yīng)商也會為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把它供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競爭對手，以獲取更低的采購價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了它對長期利益合作關(guān)系所造成的傷害。而且其它的供應(yīng)商也會知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些

7、重要的合作關(guān)系。下面，就“豐田”與“通用”這兩家公司的供應(yīng)鏈合理化過程，作一個(gè)列表對比：對比雙方豐田汽車公司 (TOYOTA)通用汽車公司 (GM)供應(yīng)商數(shù)目相對 較少、較集中的供應(yīng)商擁有許多不同的供應(yīng)商與供應(yīng)商所建立的關(guān)系長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系交易型供應(yīng)商關(guān)系選擇供應(yīng)商時(shí)所考慮的指標(biāo)基于相互協(xié)作的多個(gè)方面來選擇供應(yīng)商以價(jià)格作為供應(yīng)商首選指標(biāo)收益分配供應(yīng)商達(dá)到預(yù)先設(shè)定的成本目標(biāo)后可以參與收益分享通用享有全部的成本削減收益信息透明化程度信息和供應(yīng)商分享（市場預(yù)測、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等）信息私有績效評估的周期和獎(jiǎng)懲制度持續(xù)的正式績效評估，獎(jiǎng)懲反映在下一期的合同中一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)期的供貨出現(xiàn)問題，便可能立即與供應(yīng)商撤

8、銷現(xiàn)有合同豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是：通過與供應(yīng)商簽訂長期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享。豐田公司的現(xiàn)狀即采取了區(qū)別于大量生產(chǎn)的及時(shí)生產(chǎn)模式( JIT )Just In Time 即：在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。20世紀(jì)50年代，豐田公司在汽車制造領(lǐng)域就像圣經(jīng)中所講的少年大衛(wèi)對付巨人歌利亞。二戰(zhàn)結(jié)束后，日本滿目瘡痍，資源匱乏。作為日本國內(nèi)的一家小制造商，豐田公司的規(guī)模和資金都不足以在當(dāng)時(shí)正在上演的汽車大戰(zhàn)中與其他公司展開競爭。環(huán)境迫使汽車生

9、產(chǎn)發(fā)生了變化，豐田公司最終找到了自己關(guān)鍵性的組織模式，向美國底特律的汽車公司的模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，豐田公司自己無力建造配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應(yīng)商，不僅僅在原材料上如此，在一些復(fù)雜的系統(tǒng)如剎車系統(tǒng)上也是這樣。而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準(zhǔn)備庫存，他們不得不學(xué)習(xí)如何在沒有庫存的條件下生產(chǎn)運(yùn)營。在制造業(yè)傳統(tǒng)的觀念里，庫存是必要的麻煩。由于認(rèn)為生產(chǎn)過程可能會周期性中斷，所以你需要準(zhǔn)備額外的配件，以防備不時(shí)之需。比如，你不會冒險(xiǎn)讓裝配線因?yàn)槿鄙佘囕S停下來，而是會讓手頭有存貨，“以防萬一”。豐田公司無力負(fù)擔(dān)這種“以防萬一”的模式，他們發(fā)展出了一套“及時(shí)供應(yīng)”的模

10、式。如果生產(chǎn)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都非?？煽?，就完全可以讓供應(yīng)商按照豐田公司的需要隨時(shí)提供配件。這樣一來，便可以避免由于生產(chǎn)過剩而引起的人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了“及時(shí)生產(chǎn)”的理念，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨(dú)特的，富有成效的管理工具看板。看板管理可以說是JIT生產(chǎn)方式中最為創(chuàng)新的部分，它的主要機(jī)能是傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送的指令。在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)傳達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前

11、工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。由于生產(chǎn)是不可能100%的完全照計(jì)劃進(jìn)行的，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計(jì)劃的修改都通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著作用?？窗宄艘陨系纳a(chǎn)管理機(jī)能以外。還有一大機(jī)能，即改善機(jī)能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露。從而立即采取改善對策。雖然，“及時(shí)生產(chǎn)模式（JIT）”與“精益生產(chǎn)模式（LP）”已被印上豐田的標(biāo)志，成為豐田供應(yīng)鏈管理的典型代表。然而，這些突破了傳統(tǒng)管理理念的新型供應(yīng)鏈模式也存在著其局限性?？v觀當(dāng)今風(fēng)云變幻的市場，用戶快速多變的個(gè)性化需求與激烈的市場競爭環(huán)境所形成的微利時(shí)代都給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的挑戰(zhàn)

12、，快速地將客戶的需求轉(zhuǎn)化為高品質(zhì)、低成本、個(gè)性化的產(chǎn)品將是確立企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在此，美國提出了“靈捷制造（AM）”這一全新的供應(yīng)鏈模式。它是基于及時(shí)性生產(chǎn)模式的一種延伸，是在柔性制造（FMS）、精益生產(chǎn)(LP )的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，更具有靈敏、快捷的反應(yīng)能力，對市場具有很好的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，是多品種小批量柔性生產(chǎn)模式中最有代表性的一種生產(chǎn)方式。美國的施樂公司、AT&T公司都已局部地引入靈捷制造而贏得競爭優(yōu)勢，DELL提出的虛擬一體化經(jīng)營也是對靈捷制造管理思想的活版演繹。由于靈捷制造企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和組織管理都有很高的柔性，能迅速地為市場和客戶服務(wù)，目前盡管還沒有一家公司真正成功地、完整地運(yùn)用靈捷制造方式，但它無疑將成為未來知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代制造業(yè)最有前途的一種先進(jìn)生產(chǎn)方式。美國人預(yù)測，到2006年，美國的整個(gè)制造業(yè)將全部實(shí)施靈捷制造，奪回被日本企業(yè)奪走的制造業(yè)優(yōu)勢，重新占據(jù)世界領(lǐng)先地位。因此，對于豐田公司未來供應(yīng)鏈管理所要走的道路，在此提出一些政策建議，即：精益生產(chǎn)從某種意義上說也有局限性。如工程師和經(jīng)理在工作小組中忙于改進(jìn)產(chǎn)品和工藝，一方面不能從本質(zhì)上提高自己的知識，另一方面連續(xù)的微觀改進(jìn)掩蓋了技術(shù)創(chuàng)新的必要性，這種現(xiàn)象已造成日本在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨之際落后于美國。因此，豐田不能局限于只走之前成功的供應(yīng)鏈模式，而不去嘗試全新的管理模式如“靈