關(guān)于打造具有世界水平的跨國(guó)石油公司的若干思考

1、關(guān)于打造具有世界水平的跨國(guó)石油公司的若干思考陸如泉2015-12-12北京國(guó)際能源專家俱樂(lè)部中國(guó)三大石油公司均提出了到2020年前后全面建成“世界水平的石油（能源）公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，三家石油公司有無(wú)可能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)呢？上期陸如泉的思考和分析指出：“要為公用制正名和堅(jiān)定信心”，看看本期他又提出什么觀點(diǎn)？彌補(bǔ)短板 打造世界級(jí)石油企業(yè)的兩大核心在于構(gòu)建全球化的運(yùn)營(yíng)管理模式和擁有一批國(guó)際化職業(yè)化的領(lǐng)軍人才。一個(gè)完整的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模式一般涵蓋“兩硬兩軟”四個(gè)方面?！皟捎病笔侵钙髽I(yè)的資源配置和業(yè)務(wù)流程，“兩軟”是指領(lǐng)導(dǎo)與管控、員工與文化。 中國(guó)大型石油企業(yè)要構(gòu)建全球化的運(yùn)營(yíng)管理模式，至少要闖過(guò)以下幾道關(guān)

2、。改變目前“金字塔”式的職能組織架構(gòu)，構(gòu)建起滿足全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的矩陣式組織架構(gòu)。隨著面對(duì)的管理挑戰(zhàn)越發(fā)復(fù)雜，跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍呈現(xiàn)出一個(gè)從集中的以職能管理為核心的管理模式，逐漸演變?yōu)榘瑯I(yè)務(wù)線條、區(qū)域管理、職能管理的多維矩陣模式。隨著中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)合的逐步深入，需要在經(jīng)營(yíng)理念、管理能力和管控手段上快速轉(zhuǎn)型，構(gòu)建應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的基于多目標(biāo)和多線條的矩陣式組織架構(gòu)，為成就一流企業(yè)打通道路。逐步改變目前這種由人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃職能部門(mén)履行“給位子、給銀子、給資源”的單一的“職能主導(dǎo)”模式，逐步向國(guó)際石油公司普遍采用的“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”模式轉(zhuǎn)變。“職能主導(dǎo)”和“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”的最大區(qū)別在于，一個(gè)以資源為中心

3、，另一個(gè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力以及所支撐的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)?yōu)橹行摹０Ｉ軓娜蜇?cái)富500強(qiáng)中選取了能源、金融、IT等21個(gè)典型行業(yè)的前三名以內(nèi)的50家企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成熟的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)都非常明顯地運(yùn)用業(yè)務(wù)線條的劃分來(lái)構(gòu)成內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)，并按照責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)一致。綜觀跨國(guó)石油公司發(fā)展史，堅(jiān)持業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、保證業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的一致性更是其百年長(zhǎng)盛不衰的法寶。打造支撐全球化運(yùn)營(yíng)的三大平臺(tái)，即管理平臺(tái)、科技平臺(tái)和人才平臺(tái)，形成全球化標(biāo)準(zhǔn)化的共享支持和服務(wù)中心。筆者一直認(rèn)為，驅(qū)動(dòng)石油公司發(fā)展的“三駕馬車”分別是資源、技術(shù)和管理。油氣資源由上帝決定，而高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才是石油公司的核心資

4、源。為了培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)石油公司構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的運(yùn)營(yíng)管理模式，雖各有特點(diǎn)，但其本質(zhì)都是通過(guò)清晰的定位、合理的權(quán)責(zé)劃分以及有效的資源配置，打造專業(yè)化的能力平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資源的整合與共享。堅(jiān)定不移地實(shí)施“爭(zhēng)當(dāng)作業(yè)者”戰(zhàn)略，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式設(shè)計(jì)和優(yōu)化確保項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高額投資回報(bào)。除了一些資源國(guó)的國(guó)家石油公司，絕大多數(shù)公司都采用聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的形式進(jìn)行油氣勘探開(kāi)發(fā)。值得注意的是，油田的地質(zhì)稟賦和合同條款奠定了海外油氣合作項(xiàng)目盈利的基礎(chǔ)，而好的模式在于幫助公司靠“過(guò)程”賺錢，而不僅僅靠“結(jié)果”賺錢。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中是否能把握價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵、規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，反映了石油公司的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力。建立適應(yīng)全球競(jìng)合

5、的國(guó)際化人才培養(yǎng)體系，培育具有全球視野并具有較強(qiáng)專業(yè)技能和商務(wù)能力的復(fù)合型人才。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化人才隊(duì)伍還存在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題。國(guó)際化人才隊(duì)伍的培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，選拔上要通過(guò)多種渠道為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)保障充足的人才供給；培養(yǎng)上要注重在海外經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中鍛煉和培育人才；使用上要做好職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)；輪換上要構(gòu)建員工在國(guó)內(nèi)外各項(xiàng)目之間輪換工作的良性循環(huán)機(jī)制，培養(yǎng)造就適應(yīng)不同文化背景、不同合同模式，具有豐富項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的骨干人才。遵守規(guī)則 敬畏西方石油界一百多年來(lái)構(gòu)建的國(guó)際通用準(zhǔn)則，并在中國(guó)模式和國(guó)際準(zhǔn)則之間找到平衡點(diǎn)?？鐕?guó)石油公司的核心業(yè)務(wù)在海外，海外業(yè)務(wù)的核心在上游，上游

6、的核心在一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的項(xiàng)目公司，項(xiàng)目公司才是公司經(jīng)營(yíng)的核心載體，是油氣資源、產(chǎn)量和收入效益的唯一源泉。 油氣合作項(xiàng)目，一般是由包括資源國(guó)國(guó)家石油公司以及外國(guó)油公司在內(nèi)的合作伙伴依據(jù)相應(yīng)的油氣合作合同成立的，不僅需要按照合同相關(guān)條款進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，受所在國(guó)法律法規(guī)約束，還需兼顧不同合作伙伴的利益訴求，政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等多種元素在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中交織碰撞。油氣合作項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理水平很大程度反映了一個(gè)石油公司的競(jìng)爭(zhēng)力。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的有效管理，中國(guó)的石油企業(yè)需要做好三方面的結(jié)合：一是與國(guó)際慣例和準(zhǔn)則相結(jié)合，這是參與國(guó)際油氣合作的基礎(chǔ)，也是中國(guó)企業(yè)亟待補(bǔ)上的短板；二是與自身特色優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，這是增強(qiáng)核心

7、競(jìng)爭(zhēng)力的要求，需要中國(guó)企業(yè)準(zhǔn)確把握自身的優(yōu)劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短；三是與當(dāng)?shù)刭Y源結(jié)合，只有充分融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，才能提升本地化響應(yīng)能力，為資源國(guó)和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所接受。國(guó)際準(zhǔn)則為本。什么是國(guó)際準(zhǔn)則？一方面，它的內(nèi)涵非常豐富，包括公司以外的政治文化、法律法規(guī)、金融商務(wù)等，也包含公司內(nèi)部的治理架構(gòu)、管理模式、制度體系等；另一方面，它不僅指看得見(jiàn)的成文規(guī)則，更包括很多看不見(jiàn)的“knowhow”(隱性技能)。正由于國(guó)際準(zhǔn)則之復(fù)雜豐富、形式不定，決定了中國(guó)石油企業(yè)要掌握國(guó)際準(zhǔn)則必將是一個(gè)艱難爬坡的過(guò)程。中國(guó)海油2012年成功并購(gòu)尼克森，讓國(guó)人激動(dòng)不已。但就在此前7年，中國(guó)海油也曾教訓(xùn)慘痛，在試圖收購(gòu)優(yōu)尼科時(shí)由于對(duì)國(guó)際并購(gòu)

8、的運(yùn)作模式不熟悉，理念也跟不上，導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)運(yùn)作都顯得“簡(jiǎn)單粗暴”，被優(yōu)尼科直接列入惡意收購(gòu)。但這一次失敗的學(xué)費(fèi)沒(méi)有白交，之后中國(guó)海油與世界大中型石油公司合作經(jīng)營(yíng)更加密切，對(duì)國(guó)際準(zhǔn)則的孜孜以求見(jiàn)證了中國(guó)海油國(guó)際化的華麗轉(zhuǎn)身。國(guó)際準(zhǔn)則一方面來(lái)自于跨國(guó)油公司利益最大化和保護(hù)自己的需要，另一方面源于資源國(guó)充分利用國(guó)際資本和技術(shù)，同時(shí)把握本國(guó)資源的主動(dòng)權(quán)的訴求。兩者在不斷的博弈中，逐步形成了國(guó)際油氣上游合作的游戲規(guī)則。例如在油氣合同模式上，經(jīng)歷了對(duì)跨國(guó)油公司最有利的礦稅制，到資源國(guó)與跨國(guó)油公司的產(chǎn)品分成合同，再到跨國(guó)油公司僅收取報(bào)酬費(fèi)而不享有石油資源所有權(quán)的服務(wù)合同的變遷歷程。中國(guó)的石油企業(yè)在成長(zhǎng)為世

9、界級(jí)跨國(guó)石油公司的過(guò)程中，不僅要借鑒遵守跨國(guó)油公司的成熟做法，還要做到“知其然，知其所以然”，能結(jié)合自身需要進(jìn)行制度設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。中國(guó)石油在收購(gòu)了哈薩克斯坦曼格什套項(xiàng)目后，非常注重項(xiàng)目管理模式的頂層設(shè)計(jì)，結(jié)合中方和哈方5050的股權(quán)特點(diǎn)，建立了一套“等權(quán)管理”模式。通過(guò)框架和制度設(shè)計(jì)，在中方只有50名管理人員的情況下，對(duì)一個(gè)擁有6000名當(dāng)?shù)毓蛦T的大型油田實(shí)行高效管理。中國(guó)優(yōu)勢(shì)為根。中國(guó)的石油工業(yè)起步較晚，融入國(guó)際社會(huì)更晚，無(wú)論裝備、技術(shù)還是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，都與國(guó)際大石油公司存在較大差距。中國(guó)企業(yè)要想在國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，只有分析和認(rèn)識(shí)自己的比較優(yōu)勢(shì)，走差異化發(fā)展之路。在西方石油公司看來(lái)，以

10、蘇丹、乍得、尼日爾為代表的非洲資源國(guó)和以委內(nèi)瑞拉、厄瓜多爾為代表的拉美資源國(guó)，大多自然條件惡劣，基礎(chǔ)設(shè)施落后，國(guó)內(nèi)政局不穩(wěn)，具有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該避免進(jìn)入。而中國(guó)的石油企業(yè)則借助中國(guó)與非洲、拉丁美洲等地區(qū)的良好外交關(guān)系，在國(guó)家“能源外交”的大力推動(dòng)下，積極開(kāi)拓這些國(guó)際石油巨頭尚未進(jìn)入或進(jìn)入后又退出的油氣市場(chǎng)，并且憑借吃苦耐勞、艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)造出令人驚訝的勘探開(kāi)發(fā)業(yè)績(jī)。在技術(shù)上，中國(guó)企業(yè)雖然整體水平不如國(guó)際石油公司，但在特定領(lǐng)域形成了超越西方的特色技術(shù)。例如2000年，中國(guó)石油中標(biāo)蘇丹3/7區(qū)風(fēng)險(xiǎn)勘探項(xiàng)目，采用特色勘探技術(shù)，用了不到三年時(shí)間，在被雪佛龍公司經(jīng)多年勘探斷定缺乏經(jīng)濟(jì)價(jià)值而放

11、棄的區(qū)塊上發(fā)現(xiàn)億噸級(jí)大油田，并被評(píng)為2003年全球十大油氣發(fā)現(xiàn)之一。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國(guó)際油氣市場(chǎng)，面對(duì)傳統(tǒng)能源增長(zhǎng)潛力有限、深海和非常規(guī)能源將成為未來(lái)主戰(zhàn)場(chǎng)的行業(yè)趨勢(shì)，中國(guó)的石油企業(yè)一直以來(lái)所依托的優(yōu)秀企業(yè)文化、綜合一體化等“固有”比較優(yōu)勢(shì)的紅利正在逐步消失，而以管理、人才和科技等創(chuàng)新為基礎(chǔ)的新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與國(guó)際同行相比存在較大差距，需要打造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們欣喜地看到，中國(guó)海油強(qiáng)調(diào)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，重點(diǎn)在于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新把海洋資源開(kāi)發(fā)從淺水引向一直由西方石油公司掌控的深水，未來(lái)目標(biāo)是形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的深水核心技術(shù)，打造深水技術(shù)研發(fā)體系和技術(shù)支持隊(duì)伍；中國(guó)石油著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，逐步進(jìn)入澳大利亞煤層氣、加拿大油砂等非常規(guī)油氣領(lǐng)域，提出需要以全球視野謀劃和推動(dòng)管理、人才和科技創(chuàng)新，打造非常規(guī)油氣資源的技術(shù)研發(fā)和支持體系，形成在更高層次參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的新優(yōu)勢(shì)。本地運(yùn)營(yíng)為魂。為了更好地適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，跨國(guó)公司紛紛實(shí)施“思考全球化、行動(dòng)本地化”的準(zhǔn)則，大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略。對(duì)于能源資源類跨國(guó)企業(yè)，則更加注重采辦服務(wù)和人力的本地化，特別在后一方面，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，培養(yǎng)具有較高忠誠(chéng)度的本地化人才隊(duì)伍，幫助企業(yè)適應(yīng)差異性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，建立因地制宜的經(jīng)營(yíng)策略，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和文化，更