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文檔簡介

1、巖藻多糖項目績效管理方案目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設(shè)地點4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項目建設(shè)進度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)5第二章 目標(biāo)管理7一、 目標(biāo)管理的含義7二、 目標(biāo)管理的特征8第三章 平衡計分卡11一、 平衡計分卡的特點與功能11二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題14第四章 績效評價周期的確定18一、 影響績效評價周期的因素18二、 績效評價周期的劃分依據(jù)20第五章 績效目標(biāo)的確定23一、 確定績效目標(biāo)的方法23二、 確定績效目標(biāo)的原則25第六章 績效信息的收集28一、 績效信息收集的流程與方法28二、 績效信息收集的目的與意義29第七

2、章 績效溝通31一、 績效溝通的技巧31二、 績效溝通的原則33第八章 績效反饋概述35一、 績效反饋的內(nèi)容35二、 績效反饋的形式36第九章 績效反饋面談41一、 績效反饋面談的目的與意義41二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略42第十章 薪酬理論45一、 工資分配理論45二、 薪酬運用理論51第十一章 薪酬管理概述55一、 薪酬管理的原則55二、 重酬精英員工58第十二章 寬帶薪酬60一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件60二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵65第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述69一、 薪酬等級69二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略71第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計73一、 績效薪酬制度體系的主要類型73二、 技能薪酬制

3、度體系的設(shè)計流程84第十五章 薪酬制度設(shè)計概述87一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)87二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程89第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xx(集團)有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xx,占地面積約49.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積32667.00(折合約49.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積47529.64。其中:主體工程33929.13,倉儲工程5059.30,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5389.99,公共工程3151.22。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項

4、目建設(shè)的實際工作情況,xx(集團)有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資16761.80萬元,其中:建設(shè)投資12840.78萬元,占項目總投資的76.61%;建設(shè)期利息259.99萬元,占項目總投資的1.55%;流動資金3661.03萬元,占項目總投資的21.84%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資12840.78萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用

5、10918.23萬元,工程建設(shè)其他費用1604.39萬元,預(yù)備費318.16萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入37500.00萬元,綜合總成本費用29793.31萬元,納稅總額3564.21萬元,凈利潤5644.81萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率24.87%,財務(wù)凈現(xiàn)值7014.39萬元,全部投資回收期5.63年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積32667.00約49.00畝1.1總建筑面積47529.64容積率1.451.2基底面積19273.53建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝248.422總

6、投資萬元16761.802.1建設(shè)投資萬元12840.782.1.1工程費用萬元10918.232.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1604.392.1.3預(yù)備費萬元318.162.2建設(shè)期利息萬元259.992.3流動資金萬元3661.033資金籌措萬元16761.803.1自籌資金萬元11455.883.2銀行貸款萬元5305.924營業(yè)收入萬元37500.00正常運營年份5總成本費用萬元29793.31""6利潤總額萬元7526.41""7凈利潤萬元5644.81""8所得稅萬元1881.60""9增值稅萬元150

7、2.33""10稅金及附加萬元180.28""11納稅總額萬元3564.21""12工業(yè)增加值萬元11827.19""13盈虧平衡點萬元12835.14產(chǎn)值14回收期年5.63含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率24.87%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元7014.39所得稅后第二章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實踐一書中,這樣闡述目標(biāo)管理:“只有這樣的目標(biāo)考核,才會激發(fā)起管理人員的積極性:不是因為有人叫他做某些事,或是說服他做某些事,而是因為他的任務(wù)的目標(biāo)需要做某些事(崗位職責(zé))

8、;他付諸行動,不是因為有人要他這樣做,而是因為他自己決定他必須這樣做他像一個自由人那樣行事?!钡卖斂苏J為,古典管理學(xué)偏重于以工作為中心,忽視人性的一面;行為科學(xué)又偏重于以人為中心,忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價值,從工作中滿足其社會需求,企業(yè)的目標(biāo)也同時實現(xiàn),這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法,其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”,以“溝通”代替“命令”,使組織成員充分而切實地參與決策,并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式,從而把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認為,企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),而企業(yè)目標(biāo)

9、只有通過分解成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫(GeorgeOdiorne)對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻,他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個定義:“目標(biāo)管理可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo);同每一個人的應(yīng)有成果相聯(lián)系,規(guī)定他的主要職責(zé)范圍;并用這些措施作為經(jīng)營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導(dǎo)?!庇纱丝梢?,所謂目標(biāo)管理是指一種程序或過程,它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?!罢埬愀嬖V我,我該走哪條路?”愛麗絲說:“那要看你想去哪

10、里?!必堈f“去哪兒無所謂?!睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?!倍?目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施,與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征,概括起來主要有以下幾點,強調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用,整個管理過程中的所有活動都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時,重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)化為各個部門、每個員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣,每個人盡自己所能完成自己的分目標(biāo),組織的總目標(biāo)也就得以實現(xiàn)。強調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過對總目標(biāo)的逐級分解,將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工,

11、與此同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任,并對其工作成果制定有針對性的獎懲辦法,使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確,避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使組織內(nèi)部更加具有活力。(1)重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向為基礎(chǔ)的管理思想,它對于人們工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點,以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的依據(jù)成為評價管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法,上級并不過多干預(yù)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強。(2)

12、強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來控制,而是用它們來激勵下級,德魯克認為,員工是愿意負責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強調(diào)民主的管理方法,它把個人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來,強調(diào)自我控制,用自我控制管理代替壓制性的管理。(3)強調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者,即由上級和下級一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo),然后對目標(biāo)進行分解和逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出各部門直至每個員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘,使員工感到上級對自己的信任和重視,從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和成就感。第三

13、章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的特點與功能(一)平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點:始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。(1)始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ),將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo),以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。同時,平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點,結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。(2)重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,平衡計分卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑,

14、也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此,必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,從體系上整合協(xié)同主體,從機制上保障協(xié)同效果。(3)強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性,但這種平衡不是平均主義,不是為了平衡而平衡,而是一種有效的平衡。在這里,“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈,合理設(shè)計和組合財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo),實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡(BSC)就像飛機座艙中的標(biāo)度盤,它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。(二)平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功

15、能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言,主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當(dāng)時,人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的,企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。由此可見,平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具,不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性,而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢,

16、能夠為組織績效目標(biāo)的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來,對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻:一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具,從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源,構(gòu)建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制。可以說,以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn),填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是

17、嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接,這是平衡計分卡的最新理論成果,盡管還有待完善,但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見,平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制,而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng),從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述,戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶,將戰(zhàn)略和運營進行無縫

18、連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能,所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的,由此可見,平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。二、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴重影響了平衡計分卡的實施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。

19、面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)。卡普蘭教授總結(jié)了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可:在平衡計分卡的實施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費時間太長,將平衡計分卡視為一次性測評

20、項目;將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?;谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?,F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的

21、支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實施平衡計分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實施平衡計分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上,以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。(3)平衡計分卡的實施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個人的工作更具方向性,從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果,將其實施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意

22、力放在平衡計分卡的目標(biāo)實現(xiàn)上,同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外,要注意對員工的短期激勵,不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進平衡計分卡的實施。(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求。績效信息反饋是績效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)??冃畔?/p>

23、的反饋不僅局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙,或不真實準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。總之,平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使

24、用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷,探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個

25、月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進,以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效

26、評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo),評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時,還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時間來達到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗需要2周

27、左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進,評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價

28、周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評價周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法,其優(yōu)點在于層次分明,針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細,不利于評價的統(tǒng)一組織。同時,由于上下級采用不同評價周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落

29、實。(2)按照績效評價目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評價,即通過評價,客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析,且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進行比較,這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決。因此,評價周期相對較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次,半年進行回顧;中層基層員工的評價周期按季度或月度

30、進行檢查,年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次,年底綜合評價。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等,這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如,在實行目標(biāo)管理的組織中,以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期,根據(jù)實際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進行評價;對于實行合同制管理的組織,可以整個合同期作為評價的周期,也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間;對于實行承包制或項目制的組織,則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃

31、分為若干階段作為評價區(qū)間。另外,在設(shè)定評價周期時,還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式,并且評價的信度和效度都不錯,那就不一定非要進行改變與調(diào)整,這也是考慮到實際操作和成本問題。第五章 績效目標(biāo)的確定一、 確定績效目標(biāo)的方法在確定績效目標(biāo)時,通常會遇到以下兩種情況:一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實行。這種情況下,在建立績效目標(biāo)時,需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點,以崗位職責(zé)為基礎(chǔ),從上往下在工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作行為、個人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計績效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計必須從整體

32、上滿足組織管理和發(fā)展需要,要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進行,而不能出現(xiàn)個人業(yè)績完成得很好而部門或組織業(yè)績很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實行。這種情況比較容易建立相關(guān)績效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性,也就是在設(shè)計績效管理體系時,要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個人,使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績效目標(biāo),一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān),另一方面還與這種方法是否能抓住績效目標(biāo)制定過程中的關(guān)

33、鍵點有關(guān)在確定績效目標(biāo)過程中,應(yīng)抓住的關(guān)鍵點主要有以下幾點:(1)不同層級人員績效目標(biāo)制定的原則不同。對高層人員可類似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定,使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標(biāo)的制定。而對于一般的基層人員,更多地從具體的崗位職能職責(zé)進行指標(biāo)的提煉。(2)績效目標(biāo)不同于工作計劃,需要嚴格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個人的績效目標(biāo),目標(biāo)的個數(shù)在項最為適宜,太多就會成為具體的工作計劃,也會沖淡績效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。(3)績效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范,是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績效目標(biāo)時試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項體現(xiàn)在績效目標(biāo)中,這是一種認證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記住

34、:績效管理不是唯一的,不是萬能的,不能代替一切,必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結(jié)合起來。(4)績效目標(biāo)的建立是一個“先建立后完善”的過程。組織在建立各級部門及個人績效目標(biāo)時,應(yīng)先要求各級主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧,然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績效目標(biāo),盡量做到簡潔、有效,但不一定要非常完美。(5)績效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認的指標(biāo)。在分解與建立績效目標(biāo)過程中,上級主管一定要與下屬進行充分的溝通,使下屬認同個人績效目標(biāo),這一點最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認績效目標(biāo)的環(huán)節(jié),就無法確認雙方是否達成一致意見,那么績效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績

35、類指標(biāo)有一定特殊性,指標(biāo)下達時也需要雙方相互溝通,但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小,而是達成指標(biāo)的方式方法。比如企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達的指標(biāo),這種情況下,雙方的溝通重點是如何完成和實現(xiàn)這些指標(biāo)??傊?,在績效管理的過程中,要注意績效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進行制定,方式選擇是否合理,是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個人,還要注意在績效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點。通過這種方式建立起來的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)體系,才能真正使績效管理具有導(dǎo)向性和可操作性,才能保證最終績效評價結(jié)果的有效性。二、 確定績效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括:明確的(speci

36、fic),即績效目標(biāo)的描述要具體明確,切忌籠統(tǒng)含混:可衡量的(measurable),即設(shè)定的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評估的,評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;可實現(xiàn)的(attainable),即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的,而不是遙不可及的;相關(guān)的(relative),即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;限時的(time-bound),即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一

37、般來講,員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標(biāo)時,必須有員工的參與,這樣的目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重,應(yīng)該突出重點目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項,如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項,則要征得主管的同意和支持,否則會導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實現(xiàn)。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴格控制的,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價權(quán)由市場部門統(tǒng)控制,銷售人員只能對銷售量負責(zé),銷售收入

38、就不能作為銷售人員的績效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌鼋?jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產(chǎn)出,就是沒有意義的工作產(chǎn)出。第六章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集,通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達書面通知,對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求,于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核,然后再報回人力資源部門。人

39、力資源部門負責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認,保證數(shù)據(jù)的真實可靠,最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門??冃畔⒌氖占且豁椫匾墓ぷ鳎馁M一定的時間和精力,只有掌握一定的方法和技術(shù),才能做到事半功倍??冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查,并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比

40、如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果,這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時,我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如,有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知,這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下,通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說,方法選擇和運用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞,最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天,我們信息的提取已經(jīng)不

41、是問題。二、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù),避免各種主

42、觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。第七章 績效溝通一、 績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣,因人而異,但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的,這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”,是指在績效溝通過程中,管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時,能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面,一方面是考慮對方的需求,滿足對方的需要;另一方面又要了解對方的不

43、足,幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ),通過換位思考,可以增進管理者和員工的相互了解、相互尊重,增強彼此的信心,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,可以說,換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中,不要過分強調(diào)你為對方做了什么,而要強調(diào)對方能獲得什么或能做什么,只有這樣,溝通才能持續(xù)下去,才能真正達成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程,更是一種情感活動,需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng),向?qū)Ψ絺鬟f一種信息:我很想聽你說話,我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格,要眼耳并用,與講話者保持目光交流,并且適當(dāng)?shù)攸c頭示意,表示認同和鼓勵,表現(xiàn)

44、出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括:傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候,一定要有一些回應(yīng)的動作,在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言,這既是一種積極的傾聽,也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當(dāng)你沒有聽清楚的時候,要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候,要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容,這不是簡單的重復(fù),而是表示你認真聽了,還可以向?qū)Ψ酱_認你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中,要善于將對方的講話進行歸納總結(jié),更好地理解對方的意圖。表達感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣,在對方表達結(jié)束后及時給對方回應(yīng),表達感受,這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也

45、是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通,發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié),它既是對已經(jīng)獲取的信息進行確認和驗證,也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問,首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息,也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容,節(jié)省溝通時間,但往往會錯過一些重要的信息或資料,也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會,能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性,但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點,同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中,我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍,合理選擇發(fā)問方式,以達

46、到有效發(fā)問的目的。二、 績效溝通的原則在績效溝通過程中,需要重點把握好兩個原則,一個是有效原則,另一個是雙向溝通原則。1、有效原則有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預(yù)期效果的原則。這一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度,是指信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度,這里的態(tài)度包括正向狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大,溝通就越有效。在組織績效溝通過程中,發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通過貫徹溝通的有效原則,可以不失時機地充分利用信息。信息是一個社會組織發(fā)展的源泉,但信息的時效性很強且易過時,信息一

47、旦過時,就失去或減弱了它的價值。因此,在溝通中貫徹有效原則,就是為了不失時機地充分利用信息,使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其作用。另外,堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果,使接收者和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。2、雙向溝通原則雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原則。雙向溝通原則包含三層含義,首先,溝通雙方的角色可以互換。在績效溝通過程中,發(fā)送者和接收者的角色是相對的,他們會不斷更換自己的角色位置。其次,溝通不僅僅是一種信息的交流,更是人的認識活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人,在整個溝通過程中,雙方的認知總是在不斷地擴大和深化,因

48、此,溝通不是在原有水平上的重復(fù),而是一個螺旋上升的認識過程。最后,溝通過程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段構(gòu)成,如果反饋成功,那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提高了信息互動的質(zhì)量,傳遞的信息比單向溝通更為準(zhǔn)確、完備,同時也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外,利用雙向溝通原則可最大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒有被對方理解,通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。第八章 績效反饋概述一、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面:(1)通報員工當(dāng)期績效評價

49、結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報,使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置,激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當(dāng)期績效評價結(jié)果時,主管人員要多關(guān)注員工的長處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績效評價指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時進行必要的調(diào)整。(2)分析員工績效差距并確定改進措施。績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平的提高。因此,每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對員工進行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵,維持與強化員工

50、的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工,以期得到改進與提高。(3)溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)??冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束,同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋,在回顧過去績效表現(xiàn)的同時,更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外,在確定績效目標(biāo)時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的

51、四分之一,也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置,對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工,可以得到完成任務(wù)所需要的資源;對于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還可以綜合有限的資源情況,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會找到一個借口。你若想做,會找到一個方法。二、 績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將

52、績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式,暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋

53、方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點,這種方式同時以管理者和員工為

54、中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點,而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進行了大量的研究

55、,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時機,比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心,但在團隊工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進、提高的

56、手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂

57、360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制,其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。第九章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具??冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的:使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進員工改善績效;對績效評價的結(jié)果達成共識,分析原因,找出需要改進的方面;圖制訂績效改進計劃,共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

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