優(yōu)秀人才管理

1、第十七章優(yōu)才管理修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準(zhǔn)人A/0王唯唯周為楊彥優(yōu)才管理一、優(yōu)才管理制度二、職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指導(dǎo)書一、優(yōu)才管理制度1. 目的1.1. TPP/MPP優(yōu)才管理制度是關(guān)注全集團范圍內(nèi)的優(yōu)才人員，并對其進行保有、鼓勵、培養(yǎng)和開展的制度，其目的在于保持一支動態(tài)平衡的、規(guī)?；暮髠淙瞬盘蓐?，以適應(yīng)集團業(yè)務(wù)開展的需要。1.2. 優(yōu)才人員分為TPP和MPP兩類。1.2.1. TPP人員：又稱潛力人員，是指集團內(nèi)各單位獲得良好工作業(yè)績并具有持續(xù)成長潛力的總部部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下、一線公司部門副經(jīng)理以下不含人員。1.2.2. MPP人員：又稱精英人員，是指具有培養(yǎng)成為集團總部

2、職能部門或一線公司核心領(lǐng)導(dǎo)成員的潛力，現(xiàn)任總部部門負(fù)責(zé)人以下、業(yè)務(wù)經(jīng)理及以上或一線公司第一負(fù)責(zé)人以下、部門副經(jīng)理及以上的優(yōu)才人員。1.2.3. 集團總監(jiān)以上領(lǐng)導(dǎo)、總部部門負(fù)責(zé)人及一線公司第一負(fù)責(zé)人不納入TPP/MPP優(yōu)才方案的管理范疇。2. 適用范圍2.1. 本管理方法適用于集團總部和各一線公司含區(qū)域中心管理的公司。2.2. 本管理方法的調(diào)閱權(quán)限為集團總部部門副總經(jīng)理及以上、一線公司副總經(jīng)理及以上人員，集團人力資源經(jīng)理全體及獲得集團人力資源部授權(quán)的各單位人力資源專職人員。3. 工作流程與權(quán)限3.1. TPP/MPP優(yōu)才人員確定和更新：3.1.1. TPP潛力人員推薦.1.每年初，集團人力資源部

3、向總部各部門、各一線公司人力資源部門發(fā)出推薦TPP潛力人員的通知，各一線公司人力資源部門轉(zhuǎn)發(fā)本單位全體。.2.一線公司各部門負(fù)責(zé)人向本單位人力資源部門推薦本部門的TPP潛力人員，推薦時附上推薦理由和萬科工作期間每年的年終評價。.3.總部各部門負(fù)責(zé)人向集團人力資源部推薦本部門的TPP潛力人員，推薦時附上推薦理由和萬科工作期間每年的年終評價。.4.凡推薦為TPP的潛力人員，其最近連續(xù)兩年年終評價不得為“需改良。按年終評價“優(yōu)秀計3分，“良好計2分，“合格計1分，“需改良為0分，TPP潛力人員最近連續(xù)兩年年終評價總分須在4分以上且上年評價必須為“優(yōu)秀。司齡只有一年的職員，上年年終評價必須為“優(yōu)秀或“

4、良好，方可推薦為TPP潛力人員。3.1.2. TPP潛力人員確認(rèn).1.一線公司人力資源部門匯總本單位所有被推薦的TPP潛力人員情況，根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要進行平衡、甄選，確定最終的TPP潛力人員名單，附甄選理由依次報本單位第一負(fù)責(zé)人、區(qū)域中心第一負(fù)責(zé)人、集團人力資源部負(fù)責(zé)人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批。各一線公司TPP潛力人員比例原那么上不超過公司部門副經(jīng)理以下職員總數(shù)的20%，各部門TPP潛力人員比例不得超過本部門副經(jīng)理以下職員總數(shù)的40%。.2.集團人力資源部匯總集團總部所有被推薦的TPP潛力人員情況，根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要進行平衡、甄選，確定最終的TPP潛力人員名單，附甄選理由依次報集團人力資

5、源部負(fù)責(zé)人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批。總部TPP潛力人員比例原那么上不超過部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下職員總數(shù)的25%，各部門TPP潛力人員比例不得超過部門業(yè)務(wù)經(jīng)理以下職員總數(shù)的40%。.3.經(jīng)集團總經(jīng)理批準(zhǔn)，各單位TPP潛力人員名單正式生效。3.1.3. MPP精英人員確認(rèn).1.集團人力資源部負(fù)責(zé)在總部范圍內(nèi)組織部門負(fù)責(zé)人以下、業(yè)務(wù)經(jīng)理及以上的人員，在一線公司范圍內(nèi)組織第一負(fù)責(zé)人以下、部門副經(jīng)理及以上的人員，進行360度行為反應(yīng)評估和MAP管理才能評估，分別形成對個人的?行為反應(yīng)報告?和?管理才能報告?。.2.每年初，集團人力資源部向總部各部門、各一線公司人力資源部門發(fā)出推薦MPP精英人員的通知

6、，由總部各部門和一線公司第一負(fù)責(zé)人申報本單位候選人，集團人力資源部負(fù)責(zé)綜合360度行為反應(yīng)評估和MAP管理才能評估的結(jié)果以及最近連續(xù)兩年年終評價，與第一負(fù)責(zé)人共同確認(rèn)初步的MPP精英人員名單，人員總數(shù)不超過50人，各單位人力資源部門提供協(xié)助。.3.集團人力資源部推薦的MPP精英人員名單，依次報集團人力資源部負(fù)責(zé)人、集團分管副總經(jīng)理、集團總經(jīng)理審批。.4.經(jīng)集團總經(jīng)理批準(zhǔn)，各單位MPP精英人員名單正式生效，該名單為公司機密，原那么上MPP精英人員的數(shù)目不超過30人。3.1.4. TPP/MPP優(yōu)才人員評估與更新.1.每年初集團人力資源部發(fā)出更新TPP/MPP優(yōu)才人員名單的通知，總部和一線公司各責(zé)

7、任人部門在上一年TPP/MPP優(yōu)才人員名單的根底上進行必要的增加和刪減后，再按3.1.1至3.1.3所述流程進行推薦和確認(rèn)，年內(nèi)其他時間不再安排資格的評估。.2.MPP精英人員由集團人力資源部進行統(tǒng)一評估和名單更新。.3.當(dāng)TPP/MPP優(yōu)才人員發(fā)生職務(wù)變動時，其TPP/MPP優(yōu)才資格需重新審定，由集團人力資源部掌握。.4.TPP/MPP優(yōu)才人員在集團內(nèi)部平級流動不發(fā)生職級變化時，其當(dāng)年TPP/MPP優(yōu)才資格保存。3.1.5. TPP/MPP優(yōu)才人員建檔及調(diào)閱.1.各單位TPP潛力人員由本單位人力資源部門負(fù)責(zé)建檔，集團人力資源部不定期進行抽查。.2.MPP精英人員由集團人力資源部負(fù)責(zé)建檔。.3

8、.集團內(nèi)各級優(yōu)才檔案的調(diào)閱權(quán)限為：3.1.5.3.1. 集團總監(jiān)及以上領(lǐng)導(dǎo)可調(diào)閱集團范圍內(nèi)全部優(yōu)才包括TPP和MPP檔案；3.1.5.3.2. 集團總部部門負(fù)責(zé)人可調(diào)閱本部門全部優(yōu)才包括TPP和MPP檔案和集團本專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)全部優(yōu)才包括TPP和MPP檔案；3.1.5.3.3. 區(qū)域中心總經(jīng)理、人力資源部門負(fù)責(zé)人可調(diào)閱本區(qū)域全部優(yōu)才包括TPP和MPP檔案；3.1.5.3.4. 一線公司總經(jīng)理、人力資源部門負(fù)責(zé)人可調(diào)閱本公司全部優(yōu)才包括TPP和MPP檔案。3.2. TPP/MPP優(yōu)才人員管理. TPP潛力人員公示.1.經(jīng)集團總經(jīng)理批準(zhǔn)生效的TPP潛力人員名單，由集團人力資源部在適當(dāng)時候統(tǒng)一公布。.2

9、.人力資源部門負(fù)責(zé)向職員解釋TPP潛力人員含義。.3.公司優(yōu)才名單確認(rèn)后一個月內(nèi)組織TPP潛力人員座談，一線公司由人力資源部門協(xié)助第一負(fù)責(zé)人組織，總部由集團人力資源部協(xié)助集團總經(jīng)理組織，通過座談和TPP潛力人員溝通公司的開展戰(zhàn)略，向他們提出期望，了解需求，鼓勵他們長期效勞?！澳繕?biāo)與行動活動期間，各單位人力資源部門安排集團高層領(lǐng)導(dǎo)與本單位TPP潛力人員專門座談一次。. TPP潛力人員培養(yǎng)和開展.1.一線公司由人力資源部門安排TPP潛力人員的分管領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)或總經(jīng)理助理與其進行面談或圓桌會議，深度了解其在工作方面的期望與要求，以及個人未來的開展目標(biāo)，人力資源部門專人列席并記錄。.2.

10、總部由集團人力資源部安排TPP潛力人員所在部門的總經(jīng)理與其進行面談，了解其在工作方面的期望和要求，以及個人未來的開展目標(biāo)，人力資源部專人列席并記錄。.3.各單位人力資源部門負(fù)責(zé)對面談記錄進行整理存檔，并根據(jù)面談記錄向TPP潛力人員提供個人開展效勞，在培訓(xùn)、交流、走訪、出國考察和崗位輪換方面予以優(yōu)先安排。.4.各單位TPP潛力人員一經(jīng)認(rèn)定，其部門經(jīng)理總部業(yè)務(wù)經(jīng)理自動成為其教練，負(fù)有為其提供職業(yè)心態(tài)、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力方面指導(dǎo)的責(zé)任和義務(wù)，同時應(yīng)重點考慮為TPP潛力人員提供崗位輪換或者擴大工作職責(zé)和范圍的時機。.5.集團人力資源部每月固定在總部安排一次集團高層座談或管理培訓(xùn)業(yè)績管理、人力資源管理、

11、情景領(lǐng)導(dǎo)等，在總部交流的一線公司TPP潛力人員必須參加，請假需經(jīng)集團人力資源部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。.6.各單位人力資源部門負(fù)責(zé)定期或不定期對TPP潛力人員進行訪談，跟蹤其情況變化。.7.集團人力資源部負(fù)責(zé)為TPP潛力人員安排網(wǎng)上課程學(xué)習(xí)和指定書籍閱讀，同時不定期組織測試和檢查。. MPP精英人員培養(yǎng)與開展.1.集團人力資源部和MPP精英人員就其?行為反應(yīng)報告?和?管理才能報告?作深度交流，共同擬定?行為開展方案?和?管理才能提升方案?。.2.集團人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)MPP精英人員的需求，在集團范圍內(nèi)為其推薦良師 良師：集團人力資源部定期推薦集團內(nèi)高級管理人員作為管理人員進修的指導(dǎo)老師，每個良師最多指導(dǎo)2

12、名學(xué)員。指導(dǎo)，為其提供職業(yè)心態(tài)、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力上的指導(dǎo)和幫助。.3.集團人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)助MPP精英人員制定每年的培訓(xùn)方案，并尋找適宜資源推薦給MPP精英人員，每年至少安排一次費用在5000元以上的外部培訓(xùn)。.4.集團人力資源部視各單位業(yè)務(wù)需要，統(tǒng)籌安排全集團的MPP精英人員到集團總部或所在區(qū)域中心公司交流，交流期間每人至少和集團總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理或人力資源部負(fù)責(zé)人其中之一單獨面談一次。.5.集團人力資源部每月固定安排一次集團高層座談或管理培訓(xùn)業(yè)績管理、人力資源管理、情景領(lǐng)導(dǎo)等，在總部交流的MPP精英人員必須參加，請假需經(jīng)集團人力資源部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。.6.各單位人力資源部門負(fù)責(zé)安排本單位M

13、PP精英人員與當(dāng)?shù)卮笮蛢?yōu)秀公司高層人物的交流走訪，每位MPP精英人員每年至少外出交流走訪一次。.7.集團人力資源部及各單位人力資源部門定期或不定期對MPP精英人員進行訪談，跟蹤其情況變化。.8.當(dāng)MPP人員準(zhǔn)備提拔為總部部門或一線公司第一負(fù)責(zé)人時，應(yīng)在區(qū)域中心公司輪崗一個月時間以上，向區(qū)域中心第一負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)公司經(jīng)營管理，集團人力資源部負(fù)責(zé)落實。.9.集團人力資源部負(fù)責(zé)為MPP精英人員安排網(wǎng)上課程學(xué)習(xí)和指定書籍閱讀，同時不定期組織測試和檢查。3.3. 工作效果反應(yīng)和修正.每年一月，集團人力資源部會同各一線公司人力資源部門對上年TPP/MPP優(yōu)才管理的情況進行總結(jié)，分析工作中的缺乏和弊端，形成?x

14、xxx年度集團優(yōu)才管理工作報告?，并納入集團人力資源部年度述職報告在第一負(fù)責(zé)人述職會議上進行匯報。.集團人力資源部據(jù)此對TPP/MPP優(yōu)才管理方法作出必要和及時的調(diào)整。4. 考前須知4.1.TPP/MPP優(yōu)才管理是一項旨在保有、鼓勵、培養(yǎng)和開展關(guān)鍵人才，提高員工滿意度的工作，各單位人力資源部門應(yīng)注意宣傳解釋工作的方式方法。4.2.關(guān)于MPP精英人員的選拔和培養(yǎng)，為公司機密，各單位人力資源人員及其他知情人員未經(jīng)集團人力資源部總經(jīng)理授權(quán)，不得泄露任何有關(guān)情況，包括相關(guān)的文件規(guī)定和MPP精英人員名單。4.3.各單位人力資源部門應(yīng)就TPP/MPP優(yōu)才管理的情況與集團人力資源部保持經(jīng)常的溝通，及時通報人

15、員變動情況和其他情況。5. 本管理方法解釋權(quán)歸集團人力資源部所有。二、職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指導(dǎo)書萬科集團職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是基于GAPS員工評價工具的針對萬科員工召開的一場評價會議，它基于萬科資質(zhì)模型的要求對參與人員的職業(yè)操守、客戶意識、結(jié)果導(dǎo)向等資質(zhì)進行了解。參加人員為受評人員的同事、直屬上司、所在部門上司、人力資源參謀。根據(jù)?TPP/MPP優(yōu)才管理方法?要求，公司應(yīng)當(dāng)為潛力人員提供基于職業(yè)生涯規(guī)劃的圓桌會議。1. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議目的：1.1 初步了解受評人員工作業(yè)績和表現(xiàn)；1.2 對受評人員資質(zhì)做出評價；1.3 幫助受評人員了解自己，幫助集團了解受評人員；1.4 對受評人員的職業(yè)開

16、展做出判斷及規(guī)劃；1.5 為受評人員確定更加有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容；1.6 為受評人員提供更加有針對性的職業(yè)開展支持。如調(diào)換工作、擴大授權(quán)等等；2. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的原那么：2.1 為在集團范圍內(nèi)更好的推進職業(yè)生涯規(guī)劃工作，公司應(yīng)當(dāng)集中精力主動為少數(shù)優(yōu)秀員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)。從而帶動其他員工主動思考自己的職業(yè)開展問題。2.2 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是少數(shù)優(yōu)秀員工的特權(quán)。公司內(nèi)的任何職員，均可向人力資源部門申請該項職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)。2.3 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是對個人開展的輔導(dǎo)，幫助員工清楚自己的優(yōu)劣勢，樹立合理、明確的開展目標(biāo)。2.4 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議是對員工開展意愿的征詢，同時糾正

17、不正確的開展意愿。2.5 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是上級跟下級承諾開展資源。2.6 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議不是績效面談。3. 指標(biāo)選用說明：3.1. 測評指標(biāo)源自萬科資質(zhì)模型中行為易被觀察、描述的那局部境界。3.2. 測評指標(biāo)因受評對象的職級、專業(yè)不同而形成多種組合；3.3. 當(dāng)測評指標(biāo)發(fā)生變動時，不影響職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的組織程序。AbilityGoalsPerceiveStandard現(xiàn)在將來自己他人4. GAPS員工評價工具說明：GAPS員工評價工具是職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議的流程指導(dǎo)。它通過與萬科資質(zhì)模型指標(biāo)的靈活組合，完成對不同職級、專業(yè)員工的職業(yè)開展測評。4.1. Ability：對自己

18、的個性、能力優(yōu)劣勢的認(rèn)識。由個人來談。通過員工自測完成。4.2. Perceive：讓別人談?wù)剬ψ约耗芰?、個性方面的看法。通過圓桌會議完成。4.3. Standard：上級談?wù)劷M織/部門對員工能力的要求、倡導(dǎo)的文化。通過職業(yè)開展面談完成。4.4. Goals：最后，個人綜合以上信息設(shè)計自己將來的開展目標(biāo)。通過職業(yè)開展面談完成。5. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議流程：5.1. 員工自測：員工在專用測評表單的引導(dǎo)下完成自己對自身狀況的描述。5.2. 圓桌會議；通過與員工上級、同事進行座談，完成對員工個人情況的初步了解。5.3. 參謀溝通；教練與人力資源參謀溝通員工的職業(yè)開展。5.4. 職業(yè)開展面談；教練、

19、人力資源參謀與員工本人進行職業(yè)開展面談。5.5. 后續(xù)事宜：整理測評數(shù)據(jù)，報集團入常模庫；持續(xù)跟蹤職業(yè)開展記錄表。6. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議工具：6.1. ?職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引?6.2. ?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表1、表3、表56.3. ?萬科集團員工評價表?表2、表2.1、表4、表66.4. ?萬科集團GAPS測評表?電子表格6.5. ?萬科集團員工開展方案?表76.6. ?萬科集團員工開展記錄表?表86.7. ?萬科集團員工資質(zhì)評價報告?表97. 職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引。(見后附文檔)8. 本指導(dǎo)書由集團人力資源部編纂，解釋權(quán)歸集團人力資源部所有。附：職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議指引職業(yè)

20、生涯規(guī)劃是現(xiàn)代企業(yè)吸引人才，保存骨干的重要手段之一。集團職業(yè)生涯規(guī)劃圓桌會議作為一種員工開展工具，為公司識人、選人、育人提供依據(jù)；為員工準(zhǔn)確定位、找準(zhǔn)目標(biāo)、加速開展提供支持。第一步員工自測所需資料：?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表1?萬科集團員工評價表?表2、表2.1填寫人員：本人獨立完成參與人員：本人、HR參謀時間要求：圓桌會議結(jié)束前完成操作指引HR參謀或教練向本人發(fā)放?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表1、?萬科集團員工評價表?表1。請本人在圓桌會議結(jié)束前獨立完成。本人在填寫表1時，假設(shè)感到某些指標(biāo)描述的行為難以判斷，那么選擇1分。這說明他尚未在該方面有時機表現(xiàn)自己的資質(zhì)。表1的最后，需要本人在他認(rèn)為

21、自己目前最需要提升的工程后的標(biāo)注欄中打。本人在填寫表2時，將從四個象限描述自己的職業(yè)行為。表格中央預(yù)有答復(fù)指引，本人可以選擇參照答復(fù)。答復(fù)表2的順序建議為：自己-現(xiàn)在別人-現(xiàn)在別人-未來自己-未來，沿四個象限逆時針方向完成。最后，請本人根據(jù)表2.1的提示，對自己未來三年的職業(yè)開展做出規(guī)劃。步驟說明：表1由32個指標(biāo)組成，它取自萬科集團資質(zhì)模型中行為易被他人觀察、描述的指標(biāo)，可以幫助我們按照萬科的標(biāo)準(zhǔn)全方位的衡量一個人。第二步圓桌會議所需資料：?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表3?萬科集團員工評價表?表4?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表5?萬科集團GAPS測評表?電子表格及電腦一臺填寫人員：表3：參會人員

22、，除HR參謀表4、表5：HR參謀參與人員：HR參謀、教練、本人的上級、同事至少6人以上時間要求：30分鐘操作指引時間：5分鐘HR參謀向與會人員發(fā)放表3，請大家獨立匿名完成。在得分欄打分，并在其認(rèn)為本人目前最需要關(guān)注的工程后的標(biāo)注欄打，除此，無須做其它任何標(biāo)志。大家填好后將表3交予HR參謀。開始填寫前聲明：假設(shè)打分出現(xiàn)1分或4分的評價分別超過20項，且該類答卷不超過與會人數(shù)1/3時，作廢卷處理。時間：5分鐘HR參謀將陸續(xù)收到的表3數(shù)據(jù)廢卷除外，需要重新填寫錄入?萬科集團GAPS測評表?。將測算出來的平均值填入表5。HR參謀不得將各項分值及其平均值向與會人員展示。時間：20分鐘HR參謀結(jié)合2.2的數(shù)據(jù)及表4的指引有針對性的與參會人員進行訪談。溝通的重點分別是2.2中數(shù)據(jù)分歧較大的工程，和表4的提示性問題。會上就表4只做簡單記錄。步驟說明：圓桌會議是幫助本人獲得他人、組織認(rèn)識的一個評價會議。它需要本人的上級、同事一同參加，但本人需要回避。同時，為了保證組織流程的嚴(yán)肅性、保密性，會議需要HR參謀來進行組織。會上HR做簡要記錄，會后再對表4進行完善。第三步參謀溝通所需資料：?萬科集團員工資質(zhì)評價表?表1?萬科集團員工評價表?表2、表2.1?