財務(wù)戰(zhàn)略管理公司運營分析

1、財務(wù)戰(zhàn)略管理公司運營分析摘要對于KD公司的案例，從公司報表數(shù)據(jù)入手，分析公司經(jīng)營存在的問題。為了解經(jīng)營的現(xiàn)狀，以利潤結(jié)構(gòu)為切入點，對公司戰(zhàn)略進(jìn)行研究。關(guān)鍵詞盈利模式；特許經(jīng)營權(quán)；產(chǎn)品策略；整合購并隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和機遇并肩而來，KD公司上市時，IPO第二天股價就漲到40.63。而后，KD加快了擴張的步伐。從上市初年共144家店面擴張到357家店面，增長快速。同時KD不僅在國內(nèi)發(fā)展，產(chǎn)品也插到了海外的地圖上。在店面數(shù)量的擴張過程中，加盟店的數(shù)量增長尤其迅速，由原來的86家增長了250，這樣的擴張速度真的是KD公司擁有超乎尋常的魅力么？1KD公司盈利模式分析隨著店鋪數(shù)量

2、的增加，KD公司上市以來的平均31.93的收入增長率和27.93的利潤增長率也讓投資者們信心滿滿。這樣利好的消息讓久已厭倦了科技股的投資者們青睞KD公司的股票。作為一家連鎖公司，KD的收入主要來源于以下四個方面：工廠直營店銷售收入；百貨零售店代銷收入；配料和機器設(shè)備分銷收入；特許經(jīng)營費收入。從KD公司的收入結(jié)構(gòu)來看，特許經(jīng)營費收入和通過特許經(jīng)營店販賣機器設(shè)備的收入在總收入中的占比達(dá)33，這說明特許經(jīng)營的相關(guān)收入已經(jīng)成為KD公司的收入主要來源之一。特許經(jīng)營相關(guān)收入主要包括兩個部分，一部分按慣例向加盟商按營業(yè)收入一定百分比收取的特許經(jīng)營使用費，KD公司的特許經(jīng)營費用收入占總收入的4；另外的一大部分

3、來自于向加盟商出售生產(chǎn)設(shè)備。而并非每個特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓人都回采用這種方法，比如KD的最大競爭對手鄧肯公司就沒有向他們的加盟商出售生產(chǎn)設(shè)備。從KD公司年報來看，KD公司在上市前就開始研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備，并于當(dāng)年產(chǎn)成出售。雖然KD向加盟商出售生產(chǎn)設(shè)備來增加自己的收入，也無可厚非，但是由于設(shè)備的資產(chǎn)專用性和談判手段的運用，KD公司在出售生產(chǎn)設(shè)備時的價格往往遠(yuǎn)高于市場價格。據(jù)調(diào)查，KD銷售自己生產(chǎn)的A產(chǎn)品的利潤率不到10，但是其銷售生產(chǎn)設(shè)備的利潤率卻可以達(dá)到29，同時特許經(jīng)營費收入的利潤率更是高達(dá)70以上。從利潤結(jié)構(gòu)圖來看KD公司的一半以上的利潤來自機器設(shè)備的分銷，而主要的A產(chǎn)品的銷售利潤只占總利潤的30左右

4、。如果KD一旦停止銷售生產(chǎn)設(shè)備給新的加盟商，那么會出現(xiàn)的結(jié)果就是，KD的收入要縮水近三分之一，而公司的利潤將會急速縮水，幅度遠(yuǎn)超過三分之一。據(jù)此可以明顯看出KD公司的盈利模式主要依靠的是生產(chǎn)設(shè)備的分銷，而A產(chǎn)品的銷售利潤僅占1/3。另外從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，隨著KD總收入的增加，應(yīng)收賬款也逐年增加，但是在明細(xì)科目中，我們卻發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款附屬公司的數(shù)額每年以極高的速度增長。在這一連串的數(shù)字背后，我們不妨來思索一番：應(yīng)收賬款的增加，尤其是其附屬公司的賬款增加，表明附屬公司現(xiàn)金流并不寬裕，而作為快餐品行業(yè)，現(xiàn)金回籠應(yīng)該是比較迅速的，除非是營業(yè)收入不佳、經(jīng)營出現(xiàn)問題。由此細(xì)微的變化，我們不難發(fā)現(xiàn)，KD的經(jīng)營狀

5、況并非像其財務(wù)報告數(shù)據(jù)中所標(biāo)榜的那么美，其經(jīng)營質(zhì)量早已出現(xiàn)了問題。這樣一來，KD超乎尋常的連鎖店的快速增加也許有著某些不為人知的目的。加盟店只有在新開時才會購買生產(chǎn)設(shè)備，KD超過行業(yè)平均水平的高速擴張，是不是其為了保證自己利潤的一種真實盈余管理手段？2高管頻繁更替，削弱了董事會對治理層的有效監(jiān)督在公司運營的短短四年內(nèi)，KD換了3任CFO，最初公司剛上市后由A擔(dān)任CFO，他于第二年被提升為運營總監(jiān)；CFO由B接任，并于第二年年12月自稱“完全自愿”調(diào)離，此時距離公司宣布財務(wù)狀況首次低于預(yù)期僅有5個月；同時當(dāng)年8月，被提升為運營總監(jiān)的C也離職了。短短四年內(nèi)，公司換了3任CFO，并且前兩任CFO都最

6、終離職，頻繁的CFO更替讓人不得不對公司的財務(wù)數(shù)字的客觀性產(chǎn)生懷疑。從某種程度上我們可以大膽猜想，CFO想呈現(xiàn)的數(shù)字可能是其他管理層不想聽到的數(shù)字，他們希望找一位能夠?qū)Πb報表數(shù)據(jù)的CFO。綜上，關(guān)聯(lián)方交易的存在，使得公司董事會同治理層存在利益往來，在一定程度上削弱了董事會對治理層的有效監(jiān)督；同時公司內(nèi)部信息流通渠道以及審批制度的缺失，在一定程度上暴露出公司內(nèi)部控制制度存在缺陷，最終導(dǎo)致了公司一系列錯誤的戰(zhàn)略選擇，也最終導(dǎo)致了公司股價的急劇下降。3小結(jié)3.1公司的市值降低完全是公司對特許經(jīng)營權(quán)的會計處理方法被曝光造成的嗎？不斷深入地了解剖析KD公司的實際情況，不難看出股價下降不僅僅是由于特許經(jīng)

7、營權(quán)激進(jìn)會計處理方法被曝光，公司不健康的盈利模式、過快的擴張戰(zhàn)略、問題層生的經(jīng)營戰(zhàn)略以及失效的內(nèi)部控制早已埋下了禍根。3.2KD還有什么深層次的問題值得我們剖析嗎？KD在成長的過程中以其快速的擴張將產(chǎn)品遍布全球，門店數(shù)量激增，但是其盈利模式以不可持續(xù)的生產(chǎn)設(shè)備分銷為主要利潤來源，這種不健康的盈利結(jié)構(gòu)在KD擴張瓶頸期時很難得到持續(xù)。在遇到瓶頸時，KD沒有堅持自己的差異化產(chǎn)品策略以及尋找適合市場變化的產(chǎn)品，反而是擴展銷售渠道降低自身的產(chǎn)品體驗來掩蓋經(jīng)營不善的事實。更重大的戰(zhàn)略失誤是KD沒有將自己的特許經(jīng)營權(quán)加盟商作為互利共贏的合作伙伴，反而是將其作為提升自身收入的盈利工具，埋下了加盟商同KD之間利益沖突的隱患