蘋果公司采購與供應鏈管理

1、一、采購與供給鏈治理3一采購3二供給鏈治理4二、蘋果公司的供給治理組織結構6一分權或集權6二影響因素71 .精簡機構72 .集中化供給73 .集中化采購74 .集中化采購系統(tǒng)8三采購部在組織中的地位8三、蘋果公司的采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略開展8一蘋果公司的內(nèi)包外包8二蘋果公司的戰(zhàn)略采購流程8三蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略111 .產(chǎn)品差異化112 .性能差異化113 .UI操作系統(tǒng)差異化114 .渠道差異化125 .效勞差異化12四、蘋果公司供給商治理與開展12五、蘋果供給商評估與選擇13一嚴格的供給商甄選原那么131 .嚴格的供給商綜合評價指標體系132 .壓低供給商的利潤率14二建立戰(zhàn)略合作伙伴關

2、系141 .戰(zhàn)略合作伙伴關系要求供給商信息共享142 .供給商治理對蘋果公司具有戰(zhàn)略地位15三建立嚴格的供給商審計體系15四供給商改良是蘋果公司的必然要求15五蘋果公司水平外援助幫助供給商改良15六供給商的經(jīng)濟補償16六、蘋果公司的采購與供給鏈分析16一供給鏈治理成功之處181 .需求導向的務實設計創(chuàng)新182 .差異化銷售渠道193 .外包非核心業(yè)務19二供給鏈治理改善之處191 .過度壓榨供給商192 .定價過高193 .聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險194 .供給鏈監(jiān)管的缺失20七、蘋果公司的績效考核指標20一調(diào)整長期績效201 .顧客滿意度202 .核心水平203 .員工的投入和協(xié)調(diào)程度214 .市場

3、份額215 .股東價值21八、中國采購與供給鏈未來開展趨勢22一增值效勞供給鏈是主流趨勢22二大數(shù)據(jù)成為新的行業(yè)價值點22三供給鏈平臺生態(tài)圈將出現(xiàn)23四供給鏈金融擴大開展空間23五三四線城市、農(nóng)村等底層供給鏈平臺迎來商機24附錄一24附錄二26一、采購與供給鏈治理(一)采購得益于龐大的采購量,使得蘋果在零部件本錢、制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣,有時甚至有些不近人情.由于消費者眾多,所需零部件也在不斷增加.例如,蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元.蘋果是三星的最大客戶,其2021年收入總額1090億美元中蘋果所占比中達三星上游供給鏈廠商指出,訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)

4、維持供給鏈合作關系.在去年的訴訟高發(fā)期,三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供給核心A5邏輯芯片.但也有其他人認為,蘋果似乎不想再讓三星限制全球的芯片市場.蘋果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAM5片訂單,占蘋果芯片需求的三成.蘋果此舉是希望輔助爾必達與三星芯片市場對抗,以維持公司的談判水平.(1)減少供給商數(shù)量蘋果將原先龐大的供給商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體,開始經(jīng)常給供應商傳送預測信息,共同應對因各種原因導致的庫存劇增風險.但是,蘋果對供應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求,無論何時,如果一個工程沒有到達要求,蘋果都會要求供給商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋.(2)減

5、少產(chǎn)品種類這是整個改革中最根底的環(huán)節(jié),蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種根本的產(chǎn)品樣式,并盡可能使用更多標準化部件,從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量,能夠將精力更集中于定制產(chǎn)品,而不是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨.譬如,iPodnano幾乎使用了所有的通用IC,從而減少了在元件準備上的時間和庫存.2007年,蘋果獲得了快速的存貨周轉水平和高速的業(yè)績增長).(3)提供更多無形產(chǎn)品迄今為止,蘋果公司的需求預測、庫存治理仍非常糟糕,但是,蘋果通過提供iTunes音樂商店效勞,讓消費者把錢大把地花費在一個近20億美元銷售額的零庫存商品供給鏈上.目前,蘋果的在線iTunes

6、音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商,僅次于沃爾瑪和百思買.二供給鏈治理核心水平對企業(yè)的競爭力和盈利水平起著至關重要的作用.核心水平的產(chǎn)生是組織中各個不同局部有效合作的效果,是個體資源優(yōu)化整合的結果.核心水平存在于企業(yè)中的人身上,而非存在于企業(yè)資產(chǎn)負債本身,核心水平深深根植于技巧,知識和人的水平之中.1研究和開發(fā)水平蘋果之所以非常重視研發(fā)水平,是由于當今的技術尤其是核心技術,日益成為企業(yè)賴以生存的最主要因素.蘋果所需的一些關鍵的先進技術是很難在市場上買到,特別是企業(yè)競爭異常劇烈的今天,擁有強大的研究機構,目的是為了在未來的市場競爭中占有一席之地.2不斷創(chuàng)新的水平蘋果的特點是“永遠追求卓越,

7、不斷超越自我,不斷進取和創(chuàng)新創(chuàng)新是蘋果保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉,是蘋果具備核心水平和旺盛生命力的表達.例如最先用硬盤而非MemoryMP洲放器,最先設計生產(chǎn)一體機All-In-One,圖形用戶界面、鼠標、激光打印機、彩色顯示器以及Wi-Fi等等,蘋果幾乎成了創(chuàng)新的代名詞.3實現(xiàn)新技術和創(chuàng)造創(chuàng)造成果的轉化,組織協(xié)調(diào)各要素,進行有效生產(chǎn)的能力.蘋果資源是有限的,蘋果要做到面面俱到是不可能的,也是不明智的如何使供給商富士康理解客戶蘋果需求,如何承接客戶需求,分析客戶需求的特點和趨勢,對供給鏈的治理具有極其重要的意義.在實際運作中,為使雙方獲得正確的信息流,蘋果利用計算機信息網(wǎng)絡,設置了與富士康等零

8、部件供給商共享的關于生產(chǎn)方案和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫.這樣供應商富士康的治理人員就可以不用等待蘋果的定單通知,首先由“交管交貨治理人員從網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫獲取蘋果的需求,再將信息傳遞給“生管生產(chǎn)治理人員,“生管向“物控物料限制人員調(diào)查物料情況后,確認交貨的日程和數(shù)量,并將需求信息匯總制作成MPSMasterProductionschedule,供相關部門作為備料,產(chǎn)能規(guī)劃,人力規(guī)劃的依據(jù).另外,信息在供給鏈上是雙向流動的,MPS蘋果的采購和生產(chǎn)治理人員也可以隨時從系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中得到富士康最新的這樣,蘋果和富士康共同分享有關信息,信息在供給伙伴間順暢流動,使二者如同一個公司似的運行,兩個公司的庫存費用和治理費用

9、都可以大幅降低.蘋果和富士康的運作效果在很大程度上依賴于二者之間信息交換的質量.要想通過信息共享到達物流順暢,產(chǎn)品增值的目的,就必須提升蘋果和富士康間的信息傳遞質量.來自市場或用戶的信息對于蘋果來說只是眾多信息的一種,總體上來說,還需要蘋果的技術,經(jīng)營組織,庫存或人員等其他方面的信息.在物流從富士康到蘋果再到用戶之間的流動過程中,用戶需求,產(chǎn)品規(guī)格等信息,由下游的蘋果流到上游的富士康；而富士康的生產(chǎn)水平,績效,所遇到的困難和出現(xiàn)的偏差等信息,那么反向反響到其下游一蘋果.蘋果和富士康的治理人員都需要對信息進行綜合和加工,去偽存真,以保證信息傳遞質量.概括來說,蘋果的信息流治理模式就是按市場需求,

10、按用戶訂單生產(chǎn),將整個信息流變企業(yè)推動為用戶拉動.用戶把他們需要的產(chǎn)品可以是產(chǎn)品目錄中有的,也可以是配置自選,完全個性化的訂單交給蘋果的系統(tǒng),然后蘋果和富士康的供給系統(tǒng)采購,生產(chǎn),配送立即運轉起來,保證在最短的時間里完成這個訂單,把貨交到用戶手里.核心問題是既能快速滿足用戶的訂單,又不需要儲藏大量的庫存造成積壓.通過蘋果的方案系統(tǒng)自動驅動蘋果和供給商的采購,生產(chǎn),銷售各環(huán)節(jié),能夠做到準確預測,并根據(jù)市場的變化及時作出調(diào)整.要實現(xiàn)這一切,沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺和網(wǎng)絡技術的支持,是不可想象的.蘋果通過其信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫平臺的信息流治理,不但將蘋果的“營銷,技術,采購等職能和富士康的“采購,制造,物流等職

11、能進行了戰(zhàn)略整合,而且還充分整合了蘋果的“品牌,市場,研發(fā)優(yōu)勢和富士康的：供給敏捷性,效用性的制造專業(yè)優(yōu)勢.蘋果內(nèi)部最具競爭力的資源和蘋果外部最優(yōu)秀的資源的結合,能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應,使蘋果最大限度地發(fā)揮自有資源的效率,.獲得競爭優(yōu)勢.蘋果構建了一致的信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫平臺,與供給商伙伴進行設計,生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào),即實現(xiàn)所謂“一體化的供給鏈.目前蘋果的大局部訂單直接傳遞給象富士康這樣的供給/外包商生產(chǎn)并由其包裝給用戶.對于技術尖端,結構復雜單一廠商不能完成或價值較高的訂單,那么傳遞給蘋果在愛爾蘭自己的工廠裝配圖信息流治理下蘋果和供給商關系模式(1)用戶通過網(wǎng)站或配置并確認訂單(2)訂單

12、自動傳送到蘋果或富士康的生產(chǎn)系統(tǒng)(3)富士康生產(chǎn)并直接裝運產(chǎn)品給用戶(4)蘋果復雜訂單裝配(5)第三方物流(6)客戶效勞和技術支持富士康給蘋果組裝iPad、iPhone,關鍵的芯片是由三星和臺積電等生產(chǎn)(二級供給商)、高通等設計(三級供給商),富士康沒有技術水平來治理這些下級供應商.起初蘋果也沒有足夠的技術力量,但他們熟悉到,這些技術是他們產(chǎn)品的關鍵技術,對這些技術類供給商的選擇和治理是核心競爭力,所以就在芯片設計領域大幅投入,增強自己的技術力量,先后投入的資源以十億美金計.大家都知道蘋果是消費電子的巨頭,卻并不一定意識到在芯片設計上,他們完全有水平跟一些專業(yè)公司抗衡.前兩年蘋果跟三星關系正僵

13、的時候,業(yè)界甚至風傳蘋果要進入芯片制造領域,也不是空穴來風.蘋果對芯片這樣,對觸摸屏等關鍵零部件也是：蘋果開發(fā)和治理與下級供給商的關系,留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務.這增強了蘋果對整個供給鏈的管控,削弱了對富士康的依賴,限制了其議價水平.在Gartner的全球供給鏈25強排行榜上,蘋果連續(xù)6年位居榜首,跟他們對供給鏈的有效管控密不可分,包括對關鍵下級供給商的選擇和治理.這也成為蘋果的競爭優(yōu)勢.二、蘋果公司的供給治理組織結構(一)分權或集權蘋果股份總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾,核心業(yè)務是電子科技產(chǎn)品.自成立以來,其在電子科技產(chǎn)品領域一直處于全球領先地位,包括Macintosh電

14、腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iPhone和iPad平板電腦等在內(nèi)的電子科技產(chǎn)品更是在近年來風行全球.2021年2月,蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位,成為全球第一大生產(chǎn)商.2021年8月10日蘋果公司市值超過?？松梨?成為全球市值最高的上市公司.在公司的總體結構中,其供給鏈治理組織結構或是采購組織結構會影響到蘋果公司正式的采購決策權的地位,采購任務的活動的部門,采購職能部門的工作范圍等等.蘋果公司的供給治理組織結構如下列圖所示：圖米購權利的分配分析圖組織設計的最重要內(nèi)容就是采購權利的分配.由上圖我們可以看出,整個蘋果公司的組織結構集中于喬布斯一人即首刑執(zhí)行官,這決定

15、了蘋果公司必須由公司總部首席執(zhí)行官或首席執(zhí)行經(jīng)理來審核所有決策,因此蘋果公司就是集中化決策結構.二影響因素1 .精簡機構蘋果公司奉行簡約不簡單,簡約是蘋果組織結構的關鍵.蘋果沒有委員會,整體治理的概念在這里不受歡送,只有一個人一一首席財務官一一掌握采購決策大權,對公司整個采購決策負責.2 .集中化供給蘋果公司不斷的通過提升自身的效率來提升競爭力,這也決定了其采用集中化的供給方式.3 .集中化采購蘋果公司的整個治理理念例如公司的治理組織結構采用的是集中式運營,因此更加會青睞于集中化采購.實行集中化采購可以減少重復性的采購工作.蘋果公司生產(chǎn)的電子產(chǎn)品多采用小部件,繁多而復雜,因此采用集中化采購可有

16、效減少重復采購而帶來的困擾.4 .集中化采購系統(tǒng)實行集中化采購可以協(xié)調(diào)和治理整家公司的采購系統(tǒng).采用先進的采購系統(tǒng)例如數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),對于蘋果公司的系統(tǒng)治理也是非常有效的,假設是分散的每個部門負責自己的系統(tǒng),那勢必會導致一系列的混合不兼容系統(tǒng).三采購部在組織中的地位采購部在組織結構中所處的地位有三種：采購部是一個較高級別的部門,并直接向執(zhí)行副總裁匯報；采購部是一個中等級別的部門,并向低于執(zhí)行副總裁的一個級別的執(zhí)行官匯報；采購部向低于執(zhí)行副總裁至少兩個級別的人員匯報.而在圖中我們可以看出,蘋果公司擁有屬于他們自己的首席采購執(zhí)行經(jīng)理,并且直接向公司總部的首席執(zhí)行官匯報,因此蘋果公司的采

17、購部門在組織中處于較高級別的地位.三、蘋果公司的采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略開展一蘋果公司的內(nèi)包外包內(nèi)保外包是一個復雜的戰(zhàn)略采購決策,即決定由內(nèi)部生產(chǎn)零部件、裝配生產(chǎn)或是效勞,還是從外部購置相同的產(chǎn)品.蘋果公司的采購策略多采用外包,蘋果公司在全球擁有眾多的生產(chǎn)供給商,包括零件的生產(chǎn)與產(chǎn)品的組裝銷售,例如中國的富士康.蘋果公司采用外包模型把精密電子零配件以及子系統(tǒng)生產(chǎn)外包給亞太國家的供給商,外包供給商的本錢、技術領先型及整體績效為實現(xiàn)和維持企業(yè)長期競爭力提供了最大的優(yōu)勢.二蘋果公司的戰(zhàn)略采購流程一旦絕對外包產(chǎn)品或效勞,公司要通過戰(zhàn)略采購流程決定該外包給誰,同時也要決定外包的結構和與供給商的關系.步驟1步驟2步

18、驟3步驟4步驟5建立團隊場調(diào)研制定戰(zhàn)略合同談判供給商關系治理標：決定蘋果公司產(chǎn)品米購的工作和方案范圍目標：對供給商及米購市場進行調(diào)研匕基本了解熟悉目標：供給商分類；制定采購方式；制定采購內(nèi)容目標：談判并達成雙贏合同目標：不斷提供績效投入工具：投入：投入：投入：投入：首席采購執(zhí)行走訪市場調(diào)查談判方案合同經(jīng)理訪談資產(chǎn)組合談判人員供給冏積分卡工程主管運宮主管其他團隊成員網(wǎng)上調(diào)查頭腦風暴會議支出預算供給商評估工具產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：1根底數(shù)據(jù)才射米購趨勢最終戰(zhàn)略制定簽訂合同供給商開展計工程章程變化結果劃工作方案方案范圍價格供給水平供給商評估工具溝通交流圖采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略分析圖步驟1:建立團隊,

19、形成章程蘋果公司在進行戰(zhàn)略采購中勢必要首先組成一個戰(zhàn)略采購流程團隊來專門制定選擇外包供給商.步驟2:做供給商市場調(diào)查在進行供給商市場調(diào)查的同時,會運用到不同的工具來分析市場的競爭力與蘋果公司自身的競爭力.要分析整個外部市場的競爭力可以采用波特五力分析模型.假設要分析蘋果公司自身的競爭力與優(yōu)劣勢可用到swot分析,下列圖便是蘋果公司自身的swot分析,SO戰(zhàn)略、WCM略、ST戰(zhàn)略、WR略,構造以下SWOT矩陣分析圖.表蘋果公司SWOTh析劣勢因素(W：系統(tǒng)將成為蘋果ios系統(tǒng)強有力的競爭對手；2 .工程治理和生產(chǎn)制造效率不高；3 .供給鏈治理不夠完善；優(yōu)勢因素(S):1 .品牌知名度和美譽度很高

20、；2 .重視研發(fā)、創(chuàng)新；3 .在多個應用領域保持著領先的優(yōu)勢；4 .產(chǎn)品毛利潤高；4.涉足的產(chǎn)品種類較多.時機因素Q:1.消費電子市場巨大；涌現(xiàn)；3.大型元器件制造商涌現(xiàn).SO戰(zhàn)略：1 .利用已有的強大知名度繼續(xù)拓展市場；2 .利用代工企業(yè)即別人的優(yōu)勢來幫助自己降低本錢,而蘋果公司本部那么繼續(xù)投入創(chuàng)新研發(fā),從而形成高品質、低價格的優(yōu)質產(chǎn)品；3 .利用已有優(yōu)勢,快速搶占市場.WO寸策：1 .根據(jù)市場需要逐漸精簡不必要的技術研發(fā),放棄/、能盈利的產(chǎn)業(yè)；2 .避開自己不擅長的生產(chǎn)制造業(yè),請其他代工企業(yè)生產(chǎn)；3 .分析潛在競爭對手,找出自身缺乏與對手的優(yōu)勢,改良自身缺乏,將潛在競爭對手扼殺在搖籃中.威

21、脅因素T:1 .美國經(jīng)濟卜滑,消費信心受挫；2 .同時面對眾多強大的競爭對手；3 .低本錢的局仿山寨機槍戰(zhàn)低端市場.ST對策：1 .提升自身品牌的質量,使其他山寨機只能做到形式而神不似；2 .研發(fā)出更高端、更精美的吸引消費者的注意,誘發(fā)其購置欲；3 .利用已有的品牌效應,前期做好宣傳工作,務必做到“未聞具形,先聞具聲.WR寸策：1 .提升自身的競爭力,用硬實力去打敗軟實力；2 .市場總是不斷的在變化,所以戰(zhàn)略也應隨著外部環(huán)境的改義而/、斷變化,制定新的戰(zhàn)略目標.通過自身的swot分析,便可充分了解自身的競爭優(yōu)勢與劣勢,并且制定與選擇供給商.步驟3:戰(zhàn)略開展一旦小組成員充分了解供給商市場狀況,為

22、了將這些數(shù)據(jù)轉換成有意義的信息,就會使用一個戰(zhàn)略實施工具：戰(zhàn)略采購矩陣或供給商評估積分卡戰(zhàn)略采購矩陣將供給商分為4個類型：關鍵商品呢；常規(guī)商品；杠桿商品；瓶頸商品.四種不同的類型代表四種不同的供給商,經(jīng)過評估之后進行選擇.步驟4:合同談判在確定采購戰(zhàn)略、推薦供給商之后就要進行洽談合同.步驟5:供給商治理治理一SRM三蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略智能化是移動市場的開展趨勢,也是蘋果公司的時機.2007年1月,蘋果公司首次公布iPhone,正式涉足領域.蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網(wǎng)絡瀏覽器的移動.2021年6蘋果發(fā)布iPhone3G軟件上的革命使其成為業(yè)界標桿.蘋果iPhon

23、e的成功來源于多角度的差異化組合.蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后,緊接著在市場上用iPhone&app&store組合,通過在產(chǎn)品、性能、UI操作系統(tǒng)、渠道和效勞等方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手.1 .產(chǎn)品差異化以多點觸摸屏取代傳統(tǒng)鍵盤,在外觀差異化的同時,便利軟件開發(fā)者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置.蘋果通過這一創(chuàng)新,不僅提供了一個軟件平臺,還附帶了一個可變化的硬件平臺.2 .性能差異化iPhone的配置遠遠高于競爭對手.128MB的內(nèi)存+專用圖形芯片一般不會在智能上出現(xiàn)+4-8GB儲存空間,使iPhone成為一臺超小型電腦.除此之外,內(nèi)置不可更換電池

24、300小時的待機時間智能平均待機時間在200小時左右,6小時的連續(xù)通話時間等都是iPhone在性能上的突破.3 .UI操作系統(tǒng)差異化iPhone與對手們最大的差異性表達在操作系統(tǒng)上.智能操作系統(tǒng)有windowsmoblie、symbian和plam,設計時均考慮了較低的cpu與內(nèi)存條件,存在過于復雜,速度較慢和不穩(wěn)定等一些問題.蘋果在iPhone上直接采用了經(jīng)過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng)macosx,使這一高配置的智能擁有了macosx的所有優(yōu)點：運轉迅速,界面華美,操作簡便.不同于其它智能系統(tǒng)精簡后的辦公功能,iPhone有功能完整的email軟件和safari網(wǎng)絡瀏覽器.4 .渠道差異化蘋

25、果將Ipod+在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上.蘋果建設了在線軟件銷售渠道：AppStore以下簡稱AS0AS是一個設計理念與Itunes類似的在線平臺：軟件開發(fā)者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在AS發(fā)布,無需繳納任何維護費用.軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三七分成.這就解決了在此之前AS市場上存在的諸多問題.5 .效勞差異化版本系統(tǒng)對microsoftexchange功能的支持,使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoftexchange網(wǎng)絡,即時更新日程表工程、郵件、聯(lián)系人；自動檢索網(wǎng)絡；遠程數(shù)據(jù)去除；擁有cisco平安維護等等.iPhone的娛樂功能也隨著

26、SDK與AS得到升級,在得到EASegaKonami等專業(yè)廠商的支持后,iPhone顛覆了游戲功能的概念.工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶嫉竭_極致的iPhone,成為無所不能的智能信息終端.四、蘋果公司供給商治理與開展從挑選代工制造商開始,蘋果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標準.在選擇供給商的時候,蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察,考核工程眾多,要求嚴格.零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高,供給商要具備一定的生產(chǎn)實力,產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足.因此蘋果只對占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣.蘋果對企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設很重視,由于如果一個制造企業(yè)有信息系統(tǒng),那么就證實這個企業(yè)實力很強,對流程管控也比較重視.通過

27、信息系統(tǒng),蘋果公司的美國總部就能通過遠程限制獲得工廠的產(chǎn)品信息.一旦選擇了供給商,蘋果對代工廠商的限制力就開始表達出來.從廠房的規(guī)劃建設到如何培訓工人,再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計算機系統(tǒng)和軟件、原材料,代工廠都會得到蘋果的建議,而且這種建議是帶有強制性的.有時,蘋果甚至會指定原材料的供給商和尾端外包的代工廠.凡被蘋果選中的代工廠商,必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設備,以保證每一個產(chǎn)品模具的質量.蘋果選定代工廠商以后會進行試量產(chǎn),每次試量產(chǎn)的時間持續(xù)長達兩三個月,根據(jù)產(chǎn)品結果重復進行4到5次,以給代工廠商充裕的時間提升產(chǎn)品品質.一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求,蘋果那么深入生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié),事無巨

28、細,都要過問.IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復而精密,牽涉數(shù)萬零件和設備,其中只要一個環(huán)節(jié)出問題,就會導致最后產(chǎn)品的不合格.蘋果相信,只有了解一線的情況,才能保證產(chǎn)品質量,并防患于未然,及時應對.蘋果有一支非常龐大的駐廠工程師隊伍,僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產(chǎn)品一流質量和生產(chǎn)效率.每天,蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況,與工廠的一線負責人實時溝通.為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通,在蘋果位于中國的代工廠,駐廠工程師都是30歲以上的中國人,只有少數(shù)是新加坡等地外派來的.駐廠工程師的人數(shù)根據(jù)工藝的復雜程度配備,工藝較為復雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個工程師,工藝簡單的那么只要一

29、到兩個.他們整天負責代工廠的指標考核,為流水線上的產(chǎn)品質量打分,并嚴格限制交貨期限.如果一個零件有不合格的嫌疑,就要叫停這條生產(chǎn)線.然后,工程師要與廠方和總部溝通,在短時間內(nèi)對問題的性質和嚴重程度做出定義,在不影響生產(chǎn)進度的情況下改善質量.由于工作壓力很大,駐廠工程師流動性很大,有時一個工藝環(huán)節(jié)一年就換2到3次.每次供給商出現(xiàn)問題,蘋果會要求他們在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋.此時,供給商必須加班加點地解決問題.每個季度,蘋果會對所有供給商進行打分、排名.排名靠后的,未來獲得的訂單配額將會越來越少.五、蘋果供給商評估與選擇一嚴格的供給商甄選原那么1 .嚴格的供給商綜合評價指標體系影響供給商

30、選擇的主要因素可以歸納為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結構與生產(chǎn)能力、質量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境.建立了嚴格的供給商綜合評價指標體系,通過供給商綜合評價指標體系進行分解,得到如下指標：質量P1、響應性P2、紀律性P3準時交貨P4生產(chǎn)保證P5、價格P&技術水平P7、財務水平P8,并賦予一定權重W1W2W3W4W5W6W7W8S=Wj*Pj/Wj(1)S為綜合指標,Pi為第i個指標,Wj為第j個指標的權重.根據(jù)公式1進行供給商綜合評分,根據(jù)分數(shù)上下進行排列,進而選擇符合蘋果標準的供給商.2 .壓低供給商的利潤率蘋果公司將供給商納入戰(zhàn)略治理范疇,因此供給商必須符合蘋果的戰(zhàn)略匹配的要求.戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略設計用來滿足

31、的顧客優(yōu)先目標與供給鏈戰(zhàn)略旨在建立的供給鏈水平目標之間相互協(xié)調(diào)一致.蘋果公司要求供給商具備快速反響能力,供給鏈的產(chǎn)品質量和緊急交貨水平必須保證,快速反響水平意味著供給商的盈利水平下降；蘋果公司訂單量較大,對供給商來說,將不確定性需求轉化為確定性需求.兩者綜合作用的結果是供給商的盈利水平較低.蘋果公司和供給商戰(zhàn)略匹配區(qū)域內(nèi)其需求水平確實定性很高,盈利水平較弱.成為蘋果的供給商的必要條件是降低供給商供貨的利潤率,這是個苛刻的條件.然而,蘋果公司的訂單數(shù)量往往巨大,成為蘋果供給商意味著訂單數(shù)量巨大、訂單穩(wěn)定性強、訂單單一,消除了供需不確定性,有利于實現(xiàn)規(guī)模效應,同時訂單治理清楚、明確.供給商在穩(wěn)定性

32、和風險性的比較中,以犧牲產(chǎn)品利潤率獲得供需穩(wěn)定性.二建立戰(zhàn)略合作伙伴關系傳統(tǒng)供給鏈合作關系是短期的、不穩(wěn)定的,信息是不對稱的且交換幾乎為零,價格是供需雙方博弈的焦點,顯然傳統(tǒng)合作關系已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)開展需求.企業(yè)間保持長期直接的合作關系,達成一致觀念、建立相互間的信任,確定共同目標和行動方案,強調(diào)資源共享,共同制定決策,共同努力解決問題.蘋果和供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,戰(zhàn)略合作伙伴關系是基于信任機制的,是長期的、穩(wěn)定的關系,隨著合作的越來越深入,雙方之間的關系越來越密切,供給雙方的增值率也越來越高.1.戰(zhàn)略合作伙伴關系要求供給商信息共享隨著蘋果與供給商合作關系密切程度的提升,合作雙方信息共

33、享程度越高,剛開始合作僅僅局限于處理雙方可以交換的信息,隨著雙方合作的深入,信息共享度越高合作關系越密切,交貨期得到保證,預測準確性提升,庫存水平顯著降低,生產(chǎn)方案水平提升,雙方可用資源越來多,雙方共同制定相關決策.可見,合作雙方信息共享程度越高雙方價值增加程度也越高.蘋果與供給商之間往往建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,戰(zhàn)略合作伙伴關系保證了蘋果與供給商信息高度共享.蘋果必須完全限制生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié),在蘋果看來,所有元器件對蘋果而言,必須是“白盒,蘋果要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程.2,供給商治理對蘋果公司具有戰(zhàn)略地位蘋果公司總體戰(zhàn)略制定蘋果市場戰(zhàn)略,市場戰(zhàn)略決定蘋果公司的供給商戰(zhàn)略,供

34、給商戰(zhàn)略保證了蘋果公司產(chǎn)品的差異性,差異性構成了蘋果的核心競爭力,差異性增強了蘋果的用戶粘性和用戶滿意度；同時,核心競爭力決定了蘋果的戰(zhàn)略,這是一個PDCA1環(huán)過程,在循環(huán)中相互促進,不斷增強.蘋果公司通過對供給商原材料的壟斷獲得極其有利的競爭地位,提升蘋果產(chǎn)品質量同時有效打擊競爭對手,蘋果的供給商治理凸顯供給商的戰(zhàn)略地位.三建立嚴格的供給商審計體系蘋果公司公布的?供給商行為準那么?是極其嚴格的標準,涵蓋勞動權益與人權、健康與平安、環(huán)境影響、治理系統(tǒng)和道德標準五大類20個主要方面,蘋果公司已經(jīng)在16個國家進行審計,審計覆蓋整個供給鏈,而且蘋果公司每年都在擴大審計范圍,審計標準越來越嚴格.為了配

35、合?供給商行為準那么?蘋果公司撰寫了?供給商責任標準?,內(nèi)容包括100多頁的全方位要求,與蘋果公司開展商業(yè)合作的供給商必須遵守這些規(guī)定.四供給商改良是蘋果公司的必然要求企業(yè)選擇供給商以后,必須要綜合全面地持續(xù)評價供給商,實施PDCAf環(huán),促進供給商的持續(xù)改良.供給商在生產(chǎn)過程中,隨著技術水平不斷提升,制造工藝逐步完善,單位制造本錢逐漸降低.蘋果公司根據(jù)市場環(huán)境及目標本錢,要求供給商不斷降低供給價格.蘋果公司壓低了供給商的利潤率,又不斷要求供給商繼續(xù)降低利潤率,對供給商來說,這是個極大的挑戰(zhàn),供給商只有通過持續(xù)不斷的學習提升技術水平,進而降低單位本錢.學習曲線代表生產(chǎn)者通過學習與經(jīng)驗的積累不斷改

36、良工作效率的過程.供給商學習曲線數(shù)學模型圖,該模型有助于我們研究供給商改良.供給商通過不斷學習,技術水平不斷提升,引起生產(chǎn)效率提升和單位產(chǎn)品本錢的降低.五蘋果公司水平外援助幫助供給商改良供給商改良過程中,由于生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設備、員工素質等限制因素,蘋果公司的水平外援助顯得非常必要.在蘋果公司的幫助下,供給商的設計、生產(chǎn)、制造、治理等環(huán)節(jié)具有非常大的改良,供給商能進行更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反響速度,提升了面向工藝的企業(yè)規(guī)劃水平.2021年全球18家供給商280多萬名工人參與蘋果公司提供的免費的教育和開展方案,對150萬名工人和治理人員進行培訓,2007年至今累積培訓人數(shù)到達380萬.六

37、供給商的經(jīng)濟補償供給商的生產(chǎn)工藝往往領先于業(yè)內(nèi)同行,貼上“蘋果供給商意味著業(yè)內(nèi)對其產(chǎn)品和效勞的高度肯定,由蘋果供給商衍生的“蘋果概念股為蘋果各系列產(chǎn)品提供內(nèi)外部功能器件、電聲光學器件以及電池、通訊模組封裝等日益成為消費者投資的熱門板塊.蘋果供給商從股市里獲得豐厚的回報,彌補了作為蘋果蘋果供給商利潤率低的現(xiàn)實.蘋果公司有著最為嚴格的供給商評價體系和具體評價標準,蘋果公司和供給商治理建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,基于信任機制的戰(zhàn)略合作伙伴關系蘋果要求供給商信息透明化,蘋果公司通過對信息治理掌控供給鏈所有環(huán)節(jié)；蘋果公司不斷壓低供給商利潤率、不斷促使供給商進行改良,在蘋果公司的水平外援助下,蘋果公司供給商水平

38、獲得極大改良,由蘋果供給商衍生的“蘋果概念股讓蘋果供給商獲得一定的經(jīng)濟補償.六、蘋果公司的采購與供給鏈分析蘋果公司的供給鏈是眾多優(yōu)秀供給鏈治理中的一個縮影,有一定的普遍性也有其特殊性.拋棄那些不利的方面,蘋果公司選擇和治理供給商的方式是該公司取得成功的重要因素之一.蘋果公司在選擇新的供給商時重點評估質量、技術能力和規(guī)模.本錢次之.而成為蘋果公司的供給商絕非易事,競爭非常劇烈,原因在于蘋果公司的認可被視為對制造水平的認可.在蘋果公司最新的供給商名錄上,可以看到156家公司的名單,其中包括三星、東芝和富士康.富士康以作為iPhone的主要組裝公司而著稱.然而,這些供給商的背后還有代表蘋果公司向這些

39、供給商供貨的數(shù)百家二級和三級供應商.蘋果公司幾乎限制了這一復雜網(wǎng)絡的各個局部,利用其規(guī)模和影響以最好的價格獲得最正確產(chǎn)品并及時向客戶供貨.止匕外,蘋果還通過觀察供給商制造難以生產(chǎn)的樣品考驗每一家工廠一一此階段的技術投資由供給商負責.蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和本錢的限制.比方,蘋果公司要求供給商從其推薦的公司那里購置材料.隨著時間的推移,蘋果公司已經(jīng)同這些供給商建立了強大的合作關系,同時,還投資于特殊技術并派駐600名自己的工程師幫助供給商解決生產(chǎn)問題、提升工廠的效率.與此同時,蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供給商隊伍并提升議價水平.比方,富士康現(xiàn)在就有一個名為和碩聯(lián)合科技股份

40、(和碩聯(lián)合科技)的競爭對手.和碩聯(lián)合科技是一家小型臺灣公司,同蘋果公司簽署了生產(chǎn)低本錢iPhone5c的協(xié)議.很少有買家能有像蘋果公司那樣的業(yè)務范圍或同樣的需求.但是,蘋果公司在選擇、談判和治理中采用的戰(zhàn)略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經(jīng)驗.我們認為,最主要的五大經(jīng)驗如下：(1)拜訪工廠買家需要確定供給商是否有水平及時滿足訂單要求以及是否有水平生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品.工廠拜訪還能夠使買家了解供給商的員工人數(shù)和他們的技能水平.評估供給商的無形資產(chǎn),包括：供給商的領導水平以及增長潛力.比方,當要求供應商提供樣品時,買家要提供非常具體的要求,并派駐自己的工程師監(jiān)督生產(chǎn)流程以便了解樣品是由供給商內(nèi)部生產(chǎn)

41、的而不是從它處采購的.(2)談判和監(jiān)督并用同一種產(chǎn)品使用不止一家供給商,以改善買家的議價水平并降低風險.當為合同開展談判時,本錢和質量都要重視.為有缺陷的產(chǎn)品建立緩沖并且為延遲交貨談判一個折扣.下單后,派本地代表拜訪工廠并且在不同的階段檢查貨物,以便能夠介入和矯正缺陷.發(fā)貨前檢查非常重要,由于由于稅收原因向中國退回有缺陷的產(chǎn)品代價非常高.買家應該密切監(jiān)督供給商的表現(xiàn).在建立合作關系的最初階段,這一點尤為重要.(3)了解供給商的供給商供給鏈的能見度對于盡量減少有缺陷的產(chǎn)品和知識產(chǎn)權盜竊的風險以及限制本錢來說非常必要.貴公司的實力也許比不上蘋果公司,但貴公司必須了解采購的產(chǎn)品中使用的不同材料的出處

42、.由于供給商為了節(jié)省本錢經(jīng)常更換他們自己的供給商,了解這一點尤其重要.(4)準備好提供幫助當貴公司確定了供給商名錄中的優(yōu)質供給商時,要準備好同這些供給商分享提升產(chǎn)品的想法,以便提升供給商所售產(chǎn)品的利潤.這樣做可以向供給商說明,降低本錢(比方通過使用更廉價的材料)不是持續(xù)提升利潤的唯一方法.貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提升供給商的員工的技能水平.(5)經(jīng)常溝通最后,第三方報告和年度拜訪缺乏以建立合作關系.而建立一個包括反響在內(nèi)的成熟的溝通機制那么勢在必行.這樣可以防止誤解的發(fā)生,同時在問題演變成危機前把問題解決掉.理想的狀態(tài)是,貴公司應當向供給商派駐一個具備業(yè)務知識和專業(yè)技能的現(xiàn)場團隊,以便

43、對供給商的工廠進行定期拜訪,而不僅僅是當出現(xiàn)問題時才去拜訪.如果目前無法采取這種做法,那么要增加貴公司的總部工作人員拜訪供給商的頻率.(一)供給鏈治理成功之處1 .需求導向的務實設計創(chuàng)新蘋果公司在消費趨勢的把握方面做得十分的好,這一點使得蘋果電腦在很早就已成為著名的個人電腦品牌.但過于超前的產(chǎn)品理念,讓蘋果忽略的市場在第一時間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品,而是繼續(xù)地學習研發(fā)出更先進更好的產(chǎn)品.后來蘋果公司慢慢地開始調(diào)整自己只顧研發(fā)的開展策略轉而以市場作為導向,設計師必須根據(jù)營銷部門的要求進行設計.一家比較優(yōu)秀的企業(yè)那么必須以消費者作為產(chǎn)品設計制造的導向只有滿足了消費者的消費需求做出來的產(chǎn)品

44、才會得到消費者的青睞.蘋果公司在這一點將公司的創(chuàng)新與消費者的需求完美的結合起來了,這是它所制造出來的產(chǎn)品能得到廣闊消費者的青睞最關鍵的地方之2 .差異化銷售渠道對于不同類型的產(chǎn)品蘋果公司是采取不一樣的銷售渠道的.對于IPhone產(chǎn)品在美國和英國蘋果公司主要是通過與運營商直接合作采取分成的方式獲利的.但到了中國蘋果公司想繼續(xù)使用這種模式,但他無視了中國運營商比其他的國家要遠遠的強勢.因此這種方式在中國是行不通的.對于其他產(chǎn)品蘋果公司在終端銷售方面主要是采取這三種方式：一是,授權專賣店.二是,網(wǎng)上直銷.三是,網(wǎng)上授權零售.這類授權專賣店對市場的變化有著很強的感應水平,他們可以及時的調(diào)整策略以到達更

45、好的銷售業(yè)績.而網(wǎng)上直銷的主要優(yōu)勢就是他的客戶群體十分的龐大它具有傳統(tǒng)的零售店無法比較的優(yōu)勢.3 .外包非核心業(yè)務蘋果公司稱得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司.它將一些利潤不高的業(yè)務都賣出去了把更多的精力放在設計和一些核心的業(yè)務上.這使蘋果公司能夠將自己最擅長的設計和營銷的價值發(fā)揮到一個極致.二供給鏈治理改善之處1 .過度壓榨供給商與供給商的溝通過程中,蘋果有絕對的主動權.由于蘋果公司對產(chǎn)品質量有著很高的要求.那些提供代工效勞的公司只得對他們的員工進行高強度的工作.在2006年著名的鴻海精密公司的虐待勞工事件,主要起因是由于蘋果公司將臺企的利潤限制得很低.如果蘋果要想讓臺灣的廠商改變勞工的生存狀

46、況就應當給他們更多的利潤以讓他們有更多的錢來提升工人們的待遇.2 .定價過高蘋果公司的產(chǎn)品都有一個共同的方面,那就是在所有的同類產(chǎn)品中蘋果的產(chǎn)品都是居于價格最上層的.當年iPod在普及的過程中,由于價格一直比較高使得中低端的市場沒方法涉及到.蘋果公司還面臨著與其具有相同的設計理念來自韓國三星的嚴重的挑戰(zhàn),在電子產(chǎn)品這一塊三星有著更具有競爭力的價格而且還有著精細的做工,這讓蘋果感到了一股巨大的壓力.3 .聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險蘋果通過iPod+iTunes創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式即“剃須刀與刀片的音樂播放器,然后順帶著以十分低廉的價格賣出音樂制作方的刀片音樂.這樣的商業(yè)模式引起了影視界和唱片界的強烈不滿

47、.好萊塢一直都不讓電影在蘋果旗下的產(chǎn)品iPod和iPhone上進行播放.當前的蘋果公司利潤大局部都依賴于賣出的電視劇和電影.與此同時在微軟也蓄勢待發(fā)準備在電子產(chǎn)品這一塊發(fā)力現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多周邊設備和配件的生產(chǎn)商坐上了微軟這艘大船.4 .供給鏈監(jiān)管的缺失蘋果公司一直沒有給與供給商以下三方面的承諾職業(yè)健康、勞工權益以及環(huán)境保護.蘋果是一家承諾對員工的身心狀況負責的企業(yè),但從這些年的開展來看盡管它每年它都會發(fā)布一份“供給商社會責任進展報告,但這并未對員工的待遇有很大的提升它僅僅停留在了口頭上了.七、蘋果公司的績效考核指標一調(diào)整長期績效蘋果公司設計的平衡計分法,使高級治理層的注意力集中到一個能使討論

48、范圍不再局限于毛利、股權報酬率和市場份額的戰(zhàn)略上.一個對蘋果公司治理層的戰(zhàn)略思想十分熟悉的小型指導委員會,從5個方面一一選擇應當集中的測評類型,并在每種類型中確定假設干種測評方法.在財務方面,蘋果公司強調(diào)股東價值；在顧客方面,強調(diào)市場份額和顧客滿意度；在內(nèi)部程度方面,強調(diào)核心水平；最后,在創(chuàng)新和提升方面,強調(diào)雇員態(tài)度.蘋果公司的治理層按以下指標一一分析了這些測評類型：1 .顧客滿意度從歷史上看,蘋果公司曾是以技術和產(chǎn)品為重心的公司,靠設計出更好的電腦進行競爭.顧客滿意度指標剛開始引入時,目的是使雇員適應公司向顧客推動型的轉變.但是,蘋果公司意識到自己的顧客根底不是同質的,因而覺得有必要在獨立進

49、行自己的調(diào)查,以弄清全球范圍內(nèi)主要的細分市場.2 .核心水平公司經(jīng)理人員希望雇員高度集中于少數(shù)幾項關鍵水平上,如用戶友好界面,強勁的軟件構造,以及有效的銷售系統(tǒng).不過,高級經(jīng)理們熟悉到,以這些水平為尺度測評績效比較困難.因此,公司目前正在研究對這些難以衡量的水平如何獲取量化指標.3 .員工的投入和協(xié)調(diào)程度蘋果公司每兩年在公司的每個組織中進行一次全面的員工調(diào)查；隨機抽取員工進行調(diào)查那么更為頻繁.調(diào)查的問題包括員工對公司戰(zhàn)略的理解程度,以及是否要求員工能創(chuàng)造出該戰(zhàn)略一致的結果.調(diào)查結果說明了員工反響的實際水平及其總體趨勢.4 .市場份額到達最大水平的市場份額,對高級治理層十分重要.這不僅是由于顯而

50、易見的銷售額增長收益,而且是為了使蘋果的平臺能牢牢吸引和保住軟件開發(fā)商.5 .股東價值股東價值也被視為一個業(yè)績指標,雖然這一指標是業(yè)績的結果,而不是驅動者.把這一指標包括在內(nèi),是為了消除以前對毛利和銷售增長率的偏好,由于這兩個指標無視了為了未來取得增長今天必須進行的投資.股東價值指標量化了為促進業(yè)務增長而進行的投資可能產(chǎn)生的負面影響.蘋果公司的多數(shù)業(yè)務是在職能分工的根底上組織的銷售、產(chǎn)品設計、全球范圍的生產(chǎn)和經(jīng)營,因此,只能計算公司整體的股東價值,而不能分層計算.不過,這一指標可以幫助各個單位的高級經(jīng)理們分析他們的活動對公司整體價值的影響,并對新的業(yè)務活動進行評價.首先,蘋果公司的平衡計分法主

51、要是作為一種規(guī)劃手段,而不是限制手段.換句話說,蘋果公司用這些指標調(diào)整公司業(yè)績的“長波,而不是推動經(jīng)營的變革.而且,除了股東價值之外,蘋果公司的測評指標都可以橫向和縱向兩個方向深入到每一個職能部門.從縱向考慮,每一個測評指標都可細分為假設干個組織部分,可以評價每一局部對整體的運作起了什么作用.從橫向考慮,比方說,測評指標可以識別設計和制造對顧客滿意度等起了什么作用.而且,蘋果公司發(fā)現(xiàn),平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言.蘋果電腦公司的5個績效指標被用作基準,與行業(yè)中最優(yōu)秀的組織進行比較.現(xiàn)在,它們還被用來制定經(jīng)營方案,并被納入了高級經(jīng)理人員的報酬方案之中.八、中國采購與

52、供給鏈未來開展趨勢在過去10年的開展,傳統(tǒng)的中國供給鏈已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)破殼裂變的種種跡象,一些具有創(chuàng)新思維的供給鏈企業(yè)正蓄勢待發(fā).2021年,中國供給鏈行業(yè)的開展趨勢將主要表達在以下幾個方面：在過去10年的開展,傳統(tǒng)的中國供給鏈已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)破殼裂變的種種跡象,一些具有創(chuàng)新思維的供給鏈企業(yè)正蓄勢待發(fā).2021年,中國供給鏈行業(yè)的開展趨勢將主要表達在以下幾個方面：一增值效勞供給鏈是主流趨勢從2021年美國倉儲企業(yè)20強的業(yè)務內(nèi)容來看,單獨的倉儲+運輸效勞獲取的利潤空間將越來越薄,這些排名靠前的企業(yè),靠的都是更多的增值效勞獲得利潤空間.未來隨著市場競爭的加劇,越來越多的企業(yè)將更加注重商業(yè)模式的創(chuàng)新,致力于去開展新的資源水平.2021年,傳統(tǒng)型物流企業(yè)將面臨更為嚴峻的轉型升級的挑戰(zhàn),而靠增值效勞盈利那么成為主流趨勢.增值效勞供給鏈,是以客戶需求為中央,通過資源整合,為客戶提供物超所值的供給鏈效勞,幫助客戶實現(xiàn)價值增值,提升市場競爭力,以此來增強客戶粘度,達成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作.如整合營銷型供給鏈效勞、解決方案型供給鏈服務、系統(tǒng)集成型供給鏈效勞等等,這將是