燃料電池項目績效評價（參考）

1、燃料電池項目績效評價xxx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目基本情況9一、 項目概況9二、 結論分析9第三章 績效管理概述12一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系12二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展14第四章 績效的內涵16一、 績效的含義16二、 績效的分類及性質18第五章 關鍵績效指標25一、 關鍵績效指標的含義25二、 KPI的實例分析27第六章 平衡計分卡29一、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題29二、 平衡計分卡的提出32第七章 績效評價指標體系的設計35一、 績效評價指標體系的設計步驟35二、 績效評價指標權重的確定36第八章 績效目標的確定40一、 績效目標的組成

2、40二、 確定績效目標的原則41第九章 績效輔導44一、 績效輔導的方式44二、 績效輔導過程中應注意的問題45第十章 績效信息的收集48一、 績效信息收集的目的與意義48二、 績效信息收集的流程與方法48第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理51一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述51二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內容55第十二章 薪酬戰(zhàn)略概述59一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素59二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配66第十三章 寬帶薪酬73一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件73二、 寬帶薪酬的特點和作用78第十四章 薪酬結構設計82一、 薪酬結構設計的步驟82二、 薪酬結構設計的目標83第十五章 員工福利概述86一、 員工福

3、利的特點86二、 員工福利的作用86第十六章 員工福利設計與管理90一、 法定福利90二、 非法定福利95第一章 項目背景分析燃料電池是一種把燃料所具有的化學能直接轉換成電能的化學裝置，又稱電化學發(fā)電器。它是繼、熱能發(fā)電和之后的第四種發(fā)電技術。由于燃料電池是通過把燃料的化學能中的吉布斯自由能部分轉換成電能，不受效應的限制，因此效率高;另外，燃料電池用燃料和作為原料，同時沒有機械傳動部件，故排放出的有害氣體極少，使用壽命長。由此可見，從節(jié)約能源和保護生態(tài)環(huán)境的角度來看，燃料電池是最有發(fā)展前途的發(fā)電技術。汽車是一種用車載燃料電池裝置產生的電力作為動力的汽車。車載燃料電池裝置所使用的燃料為高純度氫氣

4、或含氫燃料經(jīng)重整所得到的高含氫重整氣。2021年中國燃料電池汽車產量為1586輛，同比增長34.2%；中國燃料電池汽車銷量為1777輛，同比增長47.6%。燃料電池汽車的工作原理是，作為燃料的在汽車搭載的燃料電池中，與大氣中的氧氣發(fā)生氧化還原化學反應，產生出來帶動電動機工作，由電動機帶動汽車中的機械傳動結構，進而帶動汽車的前橋（或后橋）等行走機械結構工作，從而驅動電動汽車前進。2021年中國燃料電池系統(tǒng)裝機量為210.6MW，同比增長165.9%。2021年中國電堆成本約占燃料電池系統(tǒng)成本65%。膜電極主要包括催化劑、質子交換膜以及氣體擴散層，占電堆成本的75%左右，其中催化劑占電堆的36%，

5、雙極板占電堆的23%，質子交換膜占電堆的16%。電堆國產化率及技術指標提升，開發(fā)大功率系統(tǒng)難度降低。2021年中國燃料電池電堆所需占比最多為催化劑36%。在雙碳大背景下，燃料電池技術是我國未來能源技術的戰(zhàn)略選擇。燃料電池自“十五”被科技部列為電動汽車“三橫三縱”之一以來，“十一五”至“十四五”期間一直被列為重點研發(fā)目標。2021年中國相關燃料電池企業(yè)注冊數(shù)量為1440家，同比增長70%。燃料電池乘用車將推動燃料電池汽車行業(yè)的整體增長。中國推進能源轉型能夠充分利用豐富可再生能源稟賦優(yōu)勢，且技術水平和裝機規(guī)模領先，同時在國策的引導與扶持下，包括制備、儲運、加注等環(huán)節(jié)在內的氫能基礎設施也將逐步完善，

6、將令市場所有參與者獲益。十三五時期，天津發(fā)展既面臨多重國家戰(zhàn)略疊加的歷史機遇，也面臨諸多矛盾相互交織的風險挑戰(zhàn)，機遇大于挑戰(zhàn)。從國際看，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展。世界經(jīng)濟在深度調整中曲折復蘇，新一輪科技革命和產業(yè)變革蓄勢待發(fā)。全球治理體系深刻變革，國際經(jīng)貿規(guī)則體系加快重構。同時，國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。從國內看，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期。四個全面戰(zhàn)略布局協(xié)調推進，持續(xù)釋放新的制度紅利。四化同步發(fā)展，不斷激發(fā)新的發(fā)展?jié)撃?。四大板塊和三個支撐帶戰(zhàn)略統(tǒng)籌實施，進一步拓展區(qū)域發(fā)展新空間。同時，我國經(jīng)濟發(fā)展

7、進入新常態(tài)，傳統(tǒng)比較優(yōu)勢減弱，發(fā)展方式粗放，發(fā)展不平衡、不協(xié)調、不可持續(xù)問題仍然突出。從本市看，明確了一基地三區(qū)的定位。京津冀協(xié)同發(fā)展、自由貿易試驗區(qū)建設、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設、“一帶一路”建設、濱海新區(qū)開發(fā)開放五大國家戰(zhàn)略疊加，機遇千載難逢，發(fā)展?jié)摿薮?。同時，發(fā)展中的短板和矛盾問題依然突出，主要是：經(jīng)濟實力不夠強，經(jīng)濟總量不大，產業(yè)結構不夠優(yōu)化；創(chuàng)新能力亟待提升，民營經(jīng)濟發(fā)展不充分，全社會創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)活力有待進一步釋放；資源約束趨緊，污染防治任務依然艱巨；社會保障體系不夠完善，公共服務水平不夠高，基層社會治理有待加強；安全基礎比較薄弱，安全生產形勢依然嚴峻；市民文明素質和社會文明程度仍需

8、提高，人才發(fā)展總體水平不高，高層次人才尤其是領軍型人才緊缺。面向未來，站在新的歷史起點上，我們要充分利用有利條件和積極因素，妥善應對風險和挑戰(zhàn)，挖掘發(fā)展?jié)摿?，培育發(fā)展動力，厚植發(fā)展優(yōu)勢，拓展發(fā)展空間。第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約31.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資13027.23萬元，其中：建設投資10347.85萬元，占項目總投資的79.43

9、%；建設期利息240.59萬元，占項目總投資的1.85%；流動資金2438.79萬元，占項目總投資的18.72%。（四）資金籌措項目總投資13027.23萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）8117.23萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4910.00萬元。（五）經(jīng)濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：26700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20438.66萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4587.37萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：27.81%。5、全部投資回收期（Pt）：5.29年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平

10、衡點（BEP）：8864.87萬元（產值）。（六）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積20667.00約31.00畝1.1總建筑面積38057.00容積率1.841.2基底面積11573.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝327.442總投資萬元13027.232.1建設投資萬元10347.852.1.1工程費用萬元8938.122.1.2工程建設其他費用萬元1151.922.1.3預備費萬元257.812.2建設期利息萬元240.592.3流動資金萬元2438.793資金籌措萬元13027.233.1自籌資金萬元8117.233.2銀行貸款萬元4910

11、.004營業(yè)收入萬元26700.00正常運營年份5總成本費用萬元20438.66""6利潤總額萬元6116.50""7凈利潤萬元4587.37""8所得稅萬元1529.13""9增值稅萬元1206.97""10稅金及附加萬元144.84""11納稅總額萬元2880.94""12工業(yè)增加值萬元9487.36""13盈虧平衡點萬元8864.87產值14回收期年5.29含建設期24個月15財務內部收益率27.81%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元7

12、841.99所得稅后第三章 績效管理概述一、 績效管理與績效評價的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評價的差異，認為做了績效評價，量化了考核評價指標，年終實施了評價，就是實行了績效管理，其實不然?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，它側重于信息溝通和績效提高，強調實現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程；而績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，側重于判斷和評估，強調事后評價，績效評價只是對績效管理的階段性的總結和評判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評價的基礎上產生的，是績效評價的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋所構成的

13、一個動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評價只是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個局部。從系統(tǒng)論的觀點來看，績效管理與績效評價是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關系。（2）績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評價只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效評價是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評價主要是回顧過去，對未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計劃、引導、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評價則主要是對績效所進行的監(jiān)督。（5）績效管理

14、過程中，管理者更主要的是扮演指導者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關系；而在績效評價中，管理者通常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被評價者對立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結果，同時也注重整個管理過程；而績效評價則主要關注結果。（7）績效管理所關注的不僅是當前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評價則主要是對過去所取得的績效的總結。（8）績效管理側重于通過評價信息的獲取更好地提高、改進員工和組織的績效，以實現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評價則側重于評價信息的獲取，通過這些評價信息為相關決策提供依據(jù)，更多關注的是評價結果的“得”與“失”。以上對績效管理和績效評價的分析，使我

15、們明確了績效管理與績效評價的差別。明確這種差別的意義在于，在進行績效評價的過程中，能夠明確績效評價本身的局限性，設法彌補績效評價的不足，并恰當?shù)剡\用績效評價的結果；而在實施績效管理的過程中，在內容和形式上都要實行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評價。二、 兼顧公司業(yè)績與個人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關，第二部分和員工發(fā)展有關。之所以關注員工發(fā)展，是因為微軟是一個知識型的企業(yè)，如果員工個人能力提高了，那么對整個公司的業(yè)績肯定會有正面的促進。另外，微軟強調績效管理是一個循環(huán)的過程，是一個長期的活動，不僅僅是年初或年底做一兩次評估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關的

16、考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設定叫作“目標”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕恕睆娬{大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內心地認為自己應該去做，要負全責，要發(fā)揮價值的使命，這兩個用詞的側重點是不一樣的。關于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去審視他的工作，總結其職位在未來的一到兩年或者更長時間所應發(fā)揮價值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設定行動計劃，并在每個行動計劃后設定清晰的衡量指標。這個流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認及是否在朝著既定的方向前進，進

17、展如何等。企業(yè)里的每一個員工都是有個性的，對目標的理解可能也會不一致。為了協(xié)調組織績效目標和個人目標之間的矛盾和沖突，微軟在堅持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷虻那疤嵯鹿膭顔T工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導向的出發(fā)點是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設計個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機會。微軟每年會有三個月的時間用來關注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關職業(yè)規(guī)劃方面的培訓，比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如

18、果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。另外，如果個人目標和想法在微軟內部都不能實現(xiàn)的話，公司甚至也會真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績效的內涵一、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效

19、率，效率則是指組織的內部運營水平。業(yè)績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個

20、人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現(xiàn)了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，

21、出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現(xiàn)某種結果的過程?？冃Р粌H要關注結果，也要關注實現(xiàn)結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言，反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系?？冃?/p>

22、工作能力（水平）工作結果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結果的關系。二、 績效的分類及性質（一）績效的分類在一個組織當中，績效是分層次的。通常從組織架構層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經(jīng)歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效，往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始，在以財務指標為主的前提下，開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年，美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“

23、綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文，為組織績效的衡量提供了一個全新的框架，開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指標等四個層面，這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效，是群體任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次，相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的，相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況，同時也應該包括對其他部門

24、或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對群體績效，一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質量、時限和費用等方面進行衡量：另一方面也需要引入內部客戶的概念，從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個人的工作表現(xiàn)和成績，如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效，即正式規(guī)定的工作職責的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務績效，也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況

25、下員工個人和崗位具有對應關系，所以，在實踐當中，我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異，但三者又密切相關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個人績效是基礎，群體（部門或團隊）績效建立在員工個人績效的基礎之上，組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的，離開個人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大，而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的，個人績

26、效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運行過程中，其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理，而在研究員工個人績效問題時，又必須同時考慮組織因素。（二）績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的，而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各

27、不相同，在分析績效差距時，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關鍵因素，從而對癥下藥，更有效地改進績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效（視為單維度），認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motowidlo，1993）提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員（部門）的工作目標、職責（職能）、工作結果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效（contextualperformance）

28、也叫周過績效，它與組織特征密切相關，是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效，這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標來看，這種行為非常重要。通常情況下，當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時，他們的表現(xiàn)即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提：能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前

29、提：個性對于管理崗位，在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控制授權與協(xié)調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標，工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導，解決員工工作過程中的困難，及時提供工作結果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突，提高團隊的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產出狀況，而變革性則

30、指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務，而當今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效（taskperformance）：是指履行有助于生產某種產品或服務，或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生

31、產力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進行績效評價時，應該根據(jù)員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對績效不同內

32、容的關注程度也是不同的，有時側重于效率，有時側重于效果，有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。第五章 關鍵績效指標一、 關鍵績效指標的含義關鍵績效指標（keyperformanceindicators，KPI）是對組織及其運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，它是組織戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產生的可操作性的指標體系，是組織績效管理的基礎。關鍵績效指標的目的是建立一種機制，將組織戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，不斷增強組織的核心競爭力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。KPI一方面是

33、戰(zhàn)略導向的，另一方面又強調關鍵性，即對組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁，因此基于KPI的績效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標方向的一致性，使真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵反映的是最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。KPI制定的主要目的是明確引導管理者把精力集中在能對績效產生最大驅動力的經(jīng)營行為上，及時了解、判斷組織運營過程中產生的問題，采取提高績效水平的改進措施。KPI是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。KPI是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是

34、可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。沒有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說明：員工努力方向組織戰(zhàn)略方向個人目標與組織戰(zhàn)略目標的一致性關鍵績效指標的特點如下：（1）KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務重點，即組織未來成功的關鍵領域。而要使這些關鍵業(yè)務領域取得成功，就需要相應的KPI的支持，這就初步形成了組織級的KPI，再將這些指標分解落實，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見，KPI所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標，KPI是對組織戰(zhàn)略目標的分解。（2）KPI是對績效構成中

35、可控部分的衡量。組織經(jīng)營活動的效果是內因、外因綜合作用的結果，這其中內因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的指標，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更能體現(xiàn)崗位績效的核心內容。組織中的每個崗位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對組織整體戰(zhàn)略目標影響較大、對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量，而不是對所有操作過程的衡量。（3）KPI是

36、組織上下級共同參與完成的指標體系，KPI不是由上級強行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級與員工共同參與完成的，是雙方所達成的一致意見。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對崗位工作績效要求的共同認識。通過在KPI上達成的承諾，上級和員工之間就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。由此可見.KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級在溝通時就可以找到共同語言。二、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認為，解決這一問題的關鍵是

37、要找出導致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素，并將這些因素轉化為可操作的衡量指標，即關鍵績效指標。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步：運用頭腦風暴法收集相關信息，信息收集的結果匯總運用頭腦風暴法的信息收集結果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產品質量下降，生產技術與同行業(yè)領先水平相比。第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應的行動計劃。第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關鍵績效指標，并制訂具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關行動列在具體行動計劃的魚骨分析

38、圖中。第六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡在應用過程中應注意的問題平衡計分卡是20世紀90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強的吸引力。因此，很多國內外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡，但在應用過程中，由于對平衡計分卡的真正內涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴重影響了平衡計分卡的實施效果，甚至適得其反，對企業(yè)的正常運轉產生消極影響。面對企業(yè)界的質疑，平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計分卡也不例外，這正是許多企業(yè)

39、在使用平衡計分卡后對這個工具產生的質疑。問題并非出在工具上，而是出在實施和執(zhí)行方面，導致平衡計分卡應用失敗或者沒有達到應有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內部流程的不科學造成的，而并不是平衡計分卡本身的設計不科學。卡普蘭教授總結了企業(yè)運用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認可：在平衡計分卡的實施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費時間太長，將平衡計分卡視為一次性測評項目；將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具；對平衡計分卡的詮釋僅僅限于補償作用?；谠趹眠^程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們在組織管理中應用平衡計

40、分卡應注意把握好以下幾個方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復雜的外部環(huán)境中，當組織內外環(huán)境發(fā)生變化時，一些管理工具的應用基礎就會發(fā)生改變。作為管理者應當適時地調整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響，平衡計分卡也不例外。因此，當環(huán)境發(fā)生變化時，就需要對運用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計分卡的運用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構建是自上而下的。所以，要想成功實施平衡計分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實施

41、平衡計分卡的必要條件。另外，通過面對面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們在面對實施的困難時勇于迎難而上，以堅定的決心來推動平衡計分卡的實施。（3）平衡計分卡的實施結果要與企業(yè)激勵制度相結合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個人的工作更具方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達到完滿的效果，將其實施結果與激勵制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標實現(xiàn)上，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致以及員工的責任歸屬感。另外，要注意對員工的短期激勵，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強組織

42、內部的交流與溝通。平衡計分卡的設計與實施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個員工都了解自己的工作內容和中心。一個不能讓指標承擔者理解的平衡計分卡，無論多么科學合理也沒有任何實用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓等形式加強交流，讓企業(yè)內部有充分的交流與溝通，以此促進平衡計分卡的實施。（5）提高對企業(yè)管理信息質量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導和支持。信息的精細度與質量的要求度不夠，會

43、嚴重影響企業(yè)實施平衡計分卡的效果，如導致所設計與推行的評價指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應有的作用，還可能會挫傷企業(yè)對其應用的積極性?？傊?，平衡計分卡是對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的改進與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導向向塑造企業(yè)核心競爭力轉變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識別平衡計分卡設計上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。二、 平

44、衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計

45、分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡

46、的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平

47、衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。第七章 績效評價指標體系的設計一、 績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評

48、價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“

49、非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完

50、善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善。二、 績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權

51、重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發(fā)，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。

52、這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小

53、組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協(xié)調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的

54、問題的關鍵內容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在總綜合分數(shù)中所占的比例。第八章

55、 績效目標的確定一、 績效目標的組成1、績效內容績效內容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥?，即要從哪些方面來對員工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數(shù)量、質量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不

56、同?？冃ы椖糠纸?、細化為績效指標，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的基本績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對于績效內容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑諛藴逝c職能標準。職務標準與職能標準共同規(guī)定了該職務的工作內容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度

57、上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于對部門及部門負責人的評價上。二、 確定績效目標的原則1、SMART原則SMART原則主要包括：明確的（specific），即績效目標的描述要具體明確，切忌籠統(tǒng)含混：可衡量的（measurable），即設定的績效目標應該是可以衡量和評估的，評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；可實現(xiàn)的（attainable），即所制定的績效目標在付出適當?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的，而不是遙不可及的；相關的（relative），即績效目標必須是與具體工作密切相關的；限時的（time-bound），即績效目標應當有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標的制定除了滿足SMART原則要求以外，還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea，是指員工的目標應該集中在主要方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作應該排除在目標之外。一般來講，員工的績效目標不應超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin，是指在制定目標時，必須有員工的參與，這樣的目標才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade，是指在員工不同的目標之間應該有不同的權重，應該突出重點目標。3、責權一致原則設置的績效目標應當是在本人職責范圍內可以控制的事項，