團(tuán)隊管理：績效考核在施工項目部中的操作實務(wù)-

1、團(tuán)隊管理:績效考核在施工項目部中的操作實務(wù)項目部是施工企業(yè)最基本的利潤單元,同時也是企業(yè)管理的重點,項目部的績效好壞在很大程度上影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。為了提高項目部的效益和項目部全體員工的績效水平,項目部大多實行了績效考核制度。但從這幾年實際運(yùn)作看,由于多方面的因素,很容易導(dǎo)致考核過程出現(xiàn)問題,主要有:主觀偏差、績效標(biāo)準(zhǔn)難定、績效的影響因素難以消除、績效的公平難于保證、結(jié)果流于形式、對人不對事。以上種種問題說明:考核實行的不好還不如不考核。我們不妨從績效考核所存在的問題入手,梳理出項目部績效考核的業(yè)務(wù)流程,得出一個比較實用的績效考核方案。一、根據(jù)考核目的確定考核周期近幾年,都是分公司組織人員

2、對項目部進(jìn)行考核,半年一次,目的是通過考核摸清管理人員的具體情況,給人員調(diào)動、人才晉升、考核培訓(xùn)等方面提供依據(jù)。但項目部的考核目的應(yīng)該是提高項目部全體員工的積極性,提高項目部的贏利能力,最終落實到確定員工的獎金分配上。因此考核周期分兩種:月度考核確定上月獎金數(shù),綜合考核在一個項目完工后后進(jìn)行,確定承包獎分配。二、確立項目部、項目部部門、個人目標(biāo)建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系這個環(huán)節(jié)是績效考核的難點,需要人力資源部門一定要有足夠的毅力,聯(lián)合其他職能部門,善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),及時修訂理論和實踐相脫節(jié)的部分,逐步改善考核指標(biāo)及其權(quán)重的合理性、實用性,提高群眾滿意度。具體說,科學(xué)合理的指標(biāo)體系要遵循以下原則:1

3、、目標(biāo)考核為主:項目部的所有目標(biāo)包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、利潤目標(biāo)、成本控制目標(biāo)等都是項目部班子同公司、分公司討論協(xié)商的結(jié)果,項目部要把這些目標(biāo)分解為不同部門和層次的具體目標(biāo)和計劃,從高到底,層層傳遞,一級一級往下壓,通過上下級共同協(xié)商,最終確定所有崗位的目標(biāo)責(zé)任體系。2、量化指標(biāo)為主:目標(biāo)分為兩種,定性和定量。量化指標(biāo)比較明確,更有說服力。比如有一個工程,通過預(yù)測和分析,我們確定了該項目成本,并采用量化方法進(jìn)一步將這一成本目標(biāo)分解為幾個子目標(biāo),每個子目標(biāo)再分解成人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi),并落實到項目分項工程負(fù)責(zé)人身上,大家對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解,目標(biāo)比較明確,極大地調(diào)

4、動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造性,盡最大的努力達(dá)到既定的目標(biāo)。但是有些部門指標(biāo)量化比較困難,象人力資源部門、財務(wù)部門、辦公室等。但實際上指標(biāo)量化可以看作是一個溝通問題,如果領(lǐng)導(dǎo)和員工之間能夠進(jìn)行有效溝通,對一定的行為雙方約定一個績效標(biāo)準(zhǔn),怎樣的表現(xiàn)可以得到怎樣的分?jǐn)?shù),例如就辦公室人員工作熱情來說,領(lǐng)導(dǎo)可以和辦公室共同給工作熱情下一個定義,用描述性語言說明,什么情況下5分,什么情況下4分、3分、2分、1分、0分,這樣量化問題迎刃而解了。3、要全面考核,同時注意指標(biāo)要有各部門特性;目前項目部有一個嚴(yán)重的問題傾向,注重員工的短期績效,忽視員工的持續(xù)改進(jìn)、能力的培養(yǎng)。這就造成了員工的短期行為,并且績

5、效考核容易出現(xiàn)偏差。業(yè)績考核是重點,但決非全部,在員工的綜合考核中,一般可以分配以下權(quán)重:業(yè)績70%,能力20% 態(tài)度10%,但對于不同的工作性質(zhì)和不同的工作環(huán)境,要做一下調(diào)整。比如:對一些不需要工作能力而且工作成果容易顯現(xiàn)的工作(安全、質(zhì)量、生產(chǎn)調(diào)度等只評工作業(yè)績。一些職能管理人員(技術(shù)員、人力資源管理人員、會計等由于工作特點,業(yè)績很難具體衡量或衡量難度太大,此外他們的工作履行情況與工作能力密切相關(guān),這樣就可以將工作能力作為最主要的內(nèi)容。此外一些工作不重要,工作價值不大的崗位(辦公室、后勤、文員、保管員、資料員、出納、計劃統(tǒng)計員,其工作業(yè)績也是抽象的,對他們的評價,工作態(tài)度是最好的考核內(nèi)容。

6、對項目部及員工考核,工作環(huán)境也要重視,只注重業(yè)績,很容易造成“成著王侯敗者賊”的局面。造成市場成熟的地方大家搶著去,開拓市場動力不足,嚴(yán)重限制了企業(yè)的擴(kuò)張能力和員工的開拓能力。通過以上三個原則的把握,我們可以確定各個崗位指標(biāo),確定各指標(biāo)權(quán)重。各相關(guān)職能部門主管和所屬員工要結(jié)合項目部實際,利用工作分析成果,在定編定員完成后,反復(fù)描述崗位職責(zé),各崗位定下4-6個關(guān)鍵績效指標(biāo),同時統(tǒng)計各個績效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù),確定各考核指標(biāo)權(quán)重;最后報公司、分公司職能部門審批。三、建立工作期望和績效工作過程許多項目部績效考核由于流于形式而導(dǎo)致失敗。之所以出現(xiàn)這種后果,是因為員工不清楚或者感覺不到項目部對自己的期望,績

7、效考核的目標(biāo)并沒有成為員工工作的動力。項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道員工在完成工作目標(biāo)后想得到什么。建立起彼此的工作期望,也就成了項目部、項目領(lǐng)導(dǎo)、員工的良好承諾,這種承諾對于績效目標(biāo)的實現(xiàn)有非常重要的意義,對領(lǐng)導(dǎo)來說也是一種最重要的員工關(guān)系任務(wù)。建立工作期望有兩種方式,一種是正式的績效協(xié)議,另一種是非正式的員工與領(lǐng)導(dǎo)心理上的默契?？冃f(xié)議是領(lǐng)導(dǎo)與下屬經(jīng)過討論而達(dá)成的對績效目標(biāo)的一種書面承諾?？冃f(xié)議確定了預(yù)期一一應(yīng)進(jìn)行的工作、應(yīng)取得的成果和要取得這些成果所必須具備的特性(技能、知識和專長和能力。他也確定了用來監(jiān)控和評價績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃f(xié)議有多種形式,例如:目標(biāo)/責(zé)任書、經(jīng)營合同、目標(biāo)責(zé)任狀等。心理契約

8、是個人期望所奉獻(xiàn)與組織期望有所獲取之間的一種默契和配合。項目部能清楚每個員工的發(fā)展期望并滿足之,每位員工也為實現(xiàn)項目部發(fā)展目標(biāo)作出全力奉獻(xiàn),因為他們相信項目部能滿足他們的期望。心理契約的達(dá)成需要企業(yè)形成尊重績效的優(yōu)秀文化。同時作為一個動態(tài)過程,心理契約是在領(lǐng)導(dǎo)與部屬保持經(jīng)常溝通、不斷明確中達(dá)成的。員工的績效和發(fā)展應(yīng)不斷的受到審查,這是規(guī)范績效工作過程的一部分。良好的績效可以通過表揚(yáng)、認(rèn)可和給予責(zé)任更大的工作機(jī)會來得到加強(qiáng),當(dāng)?shù)托士冃Оl(fā)生時,可以重申績效標(biāo)準(zhǔn)和要求具備的能力,指出需要改進(jìn)的地方,并就可以改進(jìn)的績效達(dá)成一致,必要時可以給予輔導(dǎo)和勸告。四、進(jìn)行績效評價這個環(huán)節(jié)是績效考核的重點,就是

9、將員工績效工作目標(biāo)的達(dá)成情況與原定績效目標(biāo)進(jìn)行對照,并作出績效目標(biāo)達(dá)成程度的判斷。客觀、公正、公平是考核評價最基本的原則與要求。一般考核過程如下:1、考核信息資料的收集?？冃Э己怂栊畔⒊娇己藭r進(jìn)行收集外,平時也要注意記錄和保存,這也是績效考核作到盡可能客觀的基本要求?？己诵畔⒅饕獊碓?生產(chǎn)作業(yè)記錄、定期檢查記錄、考勤、受表彰或處罰記錄、施工日志、事故報告、工作總結(jié)等。2、資料審核。資料收集后,還要對這些資料進(jìn)行審核,剔除虛假信息,修正有誤差的資料。3、制定考核指導(dǎo)書?？己酥笇?dǎo)書是考核人進(jìn)行考核的實用指南。在考核中,很多考核指標(biāo)內(nèi)涵與外延比較抽象,在考核中有一定主觀性?？己酥笇?dǎo)書就是對這些指

10、標(biāo)作具體描述并對如何評價作具體說明,從而降低考核主觀性。例如在考核員工工作能力時,可以分解為以下關(guān)鍵能力要素:創(chuàng)新能力,理解判斷能力,計劃力,表達(dá)能力,目標(biāo)完成能力并且用描述性語言說明各個關(guān)鍵能力要素什么情況下5分,什么情況下4分、3分、2分、1分、0分,這樣就能大大提高考核的可操作性。4、不同的崗位人員,要使用不同的考核方法。項目部領(lǐng)導(dǎo)班子一般應(yīng)由公司或分公司來考核,主要是項目部各項考核指標(biāo)。項目部部門主管在項目部中發(fā)揮承上啟下及橫向溝通的作用,是項目管理的樞紐,也是作好績效考核工作的關(guān)鍵,因此,為了樹立示范和實現(xiàn)考核的公平公正,這一層次的考核宜采用360度考核。項目部一般管理人員則采用直接

11、主管考核和自我考核,以直接主管考核為主。技術(shù)人員尤其是技術(shù)骨干,主管對他們具體的技術(shù)工作內(nèi)容不夠熟悉,難以保證判斷的準(zhǔn)確性和客觀公正性,因此考核宜采用結(jié)果導(dǎo)向型評價方法中的成績記錄法,先由技術(shù)人員把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績記錄下來,然后由主管召集有關(guān)人員召開技術(shù)人員績效考核會,參加人有:被考核者本人、下級、有關(guān)同事、項目領(lǐng)導(dǎo),有條件的可以約請技術(shù)專家,圍繞技術(shù)績效的核心問題一起討論,以求獲得滿意考核結(jié)果。5、制定績效考核表,評定各指標(biāo)得分?jǐn)?shù)。6、考核結(jié)果確認(rèn)和通告。對排序所得出的人員考核初步結(jié)果加以確認(rèn),對不合理的考核結(jié)果與排序需通過復(fù)議予以調(diào)整或重新評定和分析。然后在一定范圍內(nèi)通告。如有人不

12、服,可進(jìn)行申訴。最后考核結(jié)果員工要簽字,如拒絕簽字,主管和領(lǐng)導(dǎo)要為這種行為提供書面材料,材料包括:一份對員工職責(zé)的描述、預(yù)期評價結(jié)果、在做評價決策時檢查這些資料的方式。五、績效面談很多項目部在實際績效考核過程中,大多忽視了考核面談這一環(huán)節(jié)。很多項目部考核時轟轟烈烈,考核完后相安無事,結(jié)果誰也不知道,考核純粹成了走過場。殊不知考核面談是考核結(jié)果反饋和營造考核氛圍十分重要的一種方式。還有的項目部只抓兩頭,漠視了中間。只找績效好的和績效差的進(jìn)行績效面談,忽視了“沉默的大多數(shù)”,容易給員工造成“會哭的孩子多吃奶”的印象,不利于整體績效的提高。一般而言,績效考核面談包括三個步驟:即面談準(zhǔn)備、實施面談和面

13、談效果核價。面談準(zhǔn)備有三個要項:首先是明確面談目的。在我看來,考核面談至少應(yīng)明確以下幾個目的:(1雙方就被考核者的表現(xiàn),達(dá)成一致的看法;(2指出被考核者優(yōu)點之所在;(3辯明被考核者的不足與努力方向;(4共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間,面談時間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所,面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松,并便于雙方自由溝通交流的地方。六、績效考核的運(yùn)用績效考核本身不是目的,而是一種手段,因此應(yīng)當(dāng)重視考核面談后考核結(jié)果的應(yīng)用。在一些項目部里存在這樣的現(xiàn)象:考核活動興師動眾,人、財、物力在所不惜,但考核結(jié)果出來后便悄無聲息

14、,無論員工績效好壞,所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做,否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用,是考核目標(biāo)達(dá)成的過程,同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。項目部要以績效考核結(jié)果為依據(jù),核發(fā)職工獎金,進(jìn)行職工培訓(xùn)、調(diào)動晉升工作,為更順利的推行績效考核創(chuàng)造良好的氛圍。人力資源部門和其他部門在績效考核中的角色定位人力資源部門在績效考核中發(fā)揮極其重要的作用,在考核過程中他們一方面扮演考核原則、考核方針的制定者,一方面又扮演著考核過程的咨詢顧問和支持者,同時還是考核過程的組織者和監(jiān)督著。其他部門是其具體考核辦法的設(shè)計者和執(zhí)行者,并且有支持績效管理工作的責(zé)任。在一般的觀念中,人力資源部門承擔(dān)著所有的績效考核