工程項目管理總結(完整版)

1、第一章工程項目和項目管理第一節(jié)工程項目一、【項目】在規(guī)定的開始時間和結束時間內具 有預定目標，并使用若干資源（常受到某種約束） 的一組互相獨立而又互相關聯的活動。“項目無處不在”二、【工程項目】是指通過投資活動獲得滿足某 種生產或生活需要的建筑物（或構筑物）的一次 性活動（行為系統(tǒng)）。它的對象是具有預定要求 的工程技術系統(tǒng)。如一定生產能力的車間或廠房、公路、橋梁等。三、 工程項目的【特點】（P18）1. 特定的對象2. 有特定的目標3. 有一定的約束條件（人力、物力、技術等）4. 特殊的組織和法律5復雜性和系統(tǒng)性6.一次性（no-repeat）7風險性四、項目中涉及到的【各方人員】1. 項目投

2、資者又稱融資單位2. 設計單位3工程建設單位（項目法人負責制）4. 咨詢和監(jiān)理公司（項目總監(jiān)負責制）5. 工程承包公司（項目經理負責制）6. 政府有關部門（建委、質監(jiān)站等）【項目經理負責制】它以工程項目為對象，以項 目經理負責為前提，以施工圖預算為依據，以創(chuàng) 優(yōu)質工程為目標，以承包合同為紐帶，以求得最 佳經濟效益為目的，從而實現從項目開工到竣工 驗收、交付使用的一次性全過程施工承包和經營 管理。它體現了 “指標突出、責任明確、利益直接、 考核嚴格，既負盈也負虧”的原則。工程項目的相關者由于工程頊目的特 珠性，工程項目相 關者的葩圏非常廣 址，罐出了傳統(tǒng)妁 工釋頊目組奴的危 圍.從總體上，主 要

3、包括如圖1亡所示 的凡豐方面（P27）,周邊俎眾任弄投覺*【項目法人責任制度】?是指由項目法人對項目的策劃、資金籌 措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保 值增值實行全過程負責的制度。?項目法人可按中華人民共和國公司法 的規(guī)定設立有限責任公司（包括國有獨資公司） 和股份有限公司等理設皿iat訐林I RSJMi i執(zhí)色早便；Ir為世検垃冃階輕電知14 1 I" I I I I i I i I第二節(jié)工程項目管理一、成功的項目二、項目取得成功的前提三、項目管理四、工程項目管理五、工程項目管理的歷史發(fā)展六、工程項目管理的職能七、工程項目管理的基本目標八、工程項目管理的基本內容九、工程項目

4、管理系統(tǒng)十、現代工程項目管理的特點一、【成功的項目】（P31）1. 滿足工期、費用、質量要求；2. 使社會各方均滿意，企業(yè)獲得好的信譽和形象3. 能充分利用各種資源；4. 較好地解決了工程中出現的風險、困難和干擾;5. 工程項目具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景與環(huán) 境相協(xié)調。二、 項目取得成功的【前提】（P32）1、正確、可行的戰(zhàn)略研究2、科學、合理、經濟的技術設計3、高水平、高質量的、強有力的項目管理三、【項目管理】“對項目進行的管理”（可從多個角度進行描述）（P43）【項目管理】(PM : project management):在項目 工作中應用知識、技能、工具和技術完成項目， 以便滿足或超過

5、項目相關者需要和期望。C-PMBOK【范圍管理】范圍管理(project scope management):它包括確保 成功地完成項目，項目要包括并且僅包括所要求 完成工作的過程。它由立項、范圍計劃編制、范 圍核實和范圍變更控制組成?！緯r間管理】時間管理(project time management):它包括確保 項目規(guī)定時間完成所要求的過程。它由工作定義、工作排序、工作持續(xù)時間估算、進度計劃開 發(fā)和進度控制組成?！境杀竟芾怼砍杀竟芾?(project cost management):它包括項目在 批準的預算內完成項目所要求的過程。它由編制 資源計劃、費用估算、費用預算和費用控制組成?！?/p>

6、質量管理】質量管理(project quality management):它包括確 保項目將滿足所執(zhí)行的標準需要所要求的過程。 它由編制質量計劃、質量保證的質量控制組成。【人力資源管理】人力資源管 (project human resource management): 它要求使參加到項目的人員得到最有效地使用。它由編制組織計劃、招募工作人員和隊伍建設組 成?！緶贤ü芾怼繙贤ü芾?project com muni cati on man ageme nt):它包括確保項目信息恰當地收集、分發(fā)所要求的過程。它由編制溝通計劃、信息分發(fā)、執(zhí)行報告和 管理收尾組成。【風險管理】風險管理(projec

7、t risk management):它包括對于項目風險的識別、分析和應對所要求的過程。它由 風險識別、風險量化、風險應對措施開發(fā)和風險 應對控制組成?！静少徆芾怼坎少徆芾?project procurement management):它包 括從執(zhí)行項目組織的外部獲得貨物或服務所要 求的過程。它由編制采購計劃、編制詢價計劃、 詢價、供應商選擇、合同管理和合同收尾組成?！揪C合管理】綜合管理 (project integration management):它要求 能夠恰當地協(xié)調各種項目元素。它由項目計劃開 發(fā)、項目計劃執(zhí)行和整體變更控制組成。四、【工程項目管理】(P42)英國建筑學會項目 管理

8、實施規(guī)則的定義“為一個建設項目進行從 概念全方位的計劃、控制與協(xié)調，以滿足委托人 的要求，使項目得以在所要求的質量標準的基礎 上，在規(guī)定的時間內，在批準的費用預算內完成”工程項目管理是以工程項目為管理對象， 在一定的約束條件下，為最優(yōu)化地實現項目目 標，根據項目的內在規(guī)律，對項目壽命周期全過 程進行有效的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調的 系統(tǒng)管理活動。五、工程項目管理的歷史發(fā)展國外工程項目管理的發(fā)展1965年歐洲成立了國際項目管理協(xié)會(IPMA)， 1969年美國成立了項目管理協(xié)會(PMI )。1985 年PMI編制的項目管理知識體系指南 (PMBOK )被許多國家進行項目管理培訓時用。20世紀

9、80年代項目管理理論和方法趨向成熟偏 差分析形成系統(tǒng)的理論和方法，由經典的質量管 理方法向ISO9000和ISO14000系列發(fā)展，工程 風險管理日益受到重視，出現溝通管理理念和方 法，出現了不少功能強大的商品化軟件，以及大 批理論專著和研究成果國內工程項目管理的發(fā)展20世紀80年代，工程項目管理理論首先從西德 和日本傳入我國。1982年，在魯布革水電站引水導流工程中首次進 行了項目管理試驗。1987年推行項目法施工， 建立以施工項目管理為 核心的企業(yè)經營體制。1988年建設監(jiān)理制度在我國確立。1991年在中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經濟數學研究會 下成立了項目管理研究委員會(PMRC )。1992年成

10、立中國工程咨詢協(xié)會，標志著我國工程 咨詢行業(yè)正式形成。2002年建設部以國家標準發(fā)布了 建設工程項目 管理規(guī)范。2003年和2004年，建設部分別頒布關于培育 發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意 見和建設工程項目管理試行辦法。六、【工程項目管理的職能】(P48)1、成本管理2、工期管理3、質量管理4、HSE(健康、安全、環(huán)境)管理5、 組織和信息管理6、采購與合同管理7、風險管理8、其它(如范圍管理等)七、工程項目管理的【基本目標】傳統(tǒng)三大目標：質量目標、工期目標、投資目標 現代工程還強調：環(huán)境、安全、健康、各方滿意 費用目標、進度目標和質量目標的關系費用目標、進度目標和質量目標杓關系i

11、ftr4堤t屮響審t賣 H娶從系統(tǒng)的廚度出發(fā)在矛盾中求坑一令耳庖祗規(guī)車金目樁M«- M.4肅 Ft, W144.就，i# 用>* J八、工程項目管理的【基本內容】1. 工程項目建設程序2. 決策立項階段3. 設計階段4. 實施階段5. 終結階段1. 工程項目建設程序工程項目建設的各個階段和各個工作的先后順序稱為工程項目建設程序，它通常由決策立項、勘察、設計、實施和終結（保修）等幾個階 段組成。科學的建設程序應當在堅持“先勘察、后設 計、再施工”的基礎上，突出優(yōu)化決策、競爭擇 優(yōu)、委托監(jiān)理的原則。工程項目建設樫啟"2 卜34士一 一*十 也【工程項目建設程序】目前我國的

12、建設程序與計劃經濟時期相比 較，發(fā)生了關鍵性的變化。關鍵性的變化1、在投資決策階段實行了項目決策咨詢評 估制度；2、實行了工程招標投標制度；3、實行了建設工程監(jiān)理制度；4、實行了項目法人責任制度?！卷椖糠ㄈ素熑沃贫取?是指由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建 設實施、生產經營、務償還和資產的保值增值實 行全過程負責的制度。?項目法人可按中華人民共和國公司法的規(guī) 定設立有限責任公司（包括國有獨資公司）和股 份有限公司等【堅持建設程序的意義】?依法管理工程建設，保證正常建設程序?科學決策，保證投資效果?順利實施建設工程，保證工程質量?順利開展建設工程監(jiān)理2. 決策立項階段1）提出項目建議書2）進行

13、可行性研究3）決策立項1）【項目建議書】是根據投資意向、市場研究和投資主體件， 由建設單位（業(yè)主）向國家提出建設某一工程項 目的建議文件。在建議書中要闡明擬建項目的必 要性和可能性，并對擬建項目給出輪廓性描述。 提出的擬建項目必須符合國民經濟長遠規(guī)劃，符 合部門、行業(yè)和地區(qū)規(guī)劃的要求。2）【可行性研究】是在項目建議書被批準后，對工程項目在技 術上和經濟上是否可行，進行的科學分析和論 證，是項目決策的依據?？尚行匝芯康闹饕蝿?是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方 案。3）【決策立項】是在可行性研究報告被批準后，作出的正式 立項決定。3. 設計階段1）審查初步設計2）審查技術設計 （擴大初

14、步設計）3）審查施工圖設計4）編制招標文件1）【審查初步設計】根據可行性研究報告的要求，對擬建項目進 行的實施方案設計。同時編制項目總概算。2）【審查技術設計】是在初步設計的基礎上，根據更詳細的調查 資料來編制的、進一步決定如工藝流程、建筑結 構等重大技術問題的設計文件。同時要編制項目修正總概算。3）【審查施工圖設計】是在初步設計（或技術設計）被批準后，設 計和繪制的具體、詳細的可據以施工的圖紙。編 制出施工圖預算。4）【編制招標文件】在施工圖設計完成后 （或同時），協(xié)助業(yè)主編 制招標文件和標底，并要為工程項目施工招標做 好各項準備工作。4實施階段1）協(xié)助業(yè)主組織施工招標2）協(xié)助業(yè)主作好施工準

15、備3）施工監(jiān)督和控制4）協(xié)助業(yè)主進行生產準備工作1）【協(xié)助業(yè)主組織施工招標】按有關規(guī)定，協(xié)助業(yè)主通過招標的形式優(yōu)選 施工單位，并與其簽訂工程承包合同。2）【協(xié)助業(yè)主作好施工準備】 征地、拆遷和場地平整； 完成施工用水、電、路等工程； 由施工單位組織人力、組織設備、材料訂 貨等。具備開工條件后要求施工單位應及時 提出開工報告。3）【施工監(jiān)督和控制】嚴格按合同約定的質量、 造價、工期要求，監(jiān)督控制工程項目施工的全過 程。4）【協(xié)助業(yè)主進行生產準備工作】工業(yè)項目在建設施工的同時，就要進行生產 準備，以保證項目一旦建設完畢就可及時投產， 盡早發(fā)揮投資效益。5. 終結階段1）協(xié)助業(yè)主組織竣工驗收2）評定

16、質量等級3）審核竣工結（決）算4）交付使用及后評估1）【協(xié)助業(yè)主組織竣工驗收】組織竣工驗收的 前提：工業(yè)項目必須經試運 轉、能生產出合格產品；非工業(yè)項目能夠正常使 用。2）【評定質量等級】首先，施工單位自評，并提出竣工驗收申請; 然后，建設單位組織設計、施工、監(jiān)理等單位聯 合檢查驗收，同時，由政府主管部門要對驗收的過 程及程序進行見證。3）【審核竣工結（決）算】竣工結算一般應由施工單位編制，建設（監(jiān) 理）單位審核批準。4）【交付使用及后評估】交付使用，就是施工單位完成全部工作后， 將建設項目正式交付給建設單位。項目后評估即對項目進行總結，研究目標實 現的程度，存在的問題。九、工程項目管理系統(tǒng)十

17、、現代工程項目管理的特點1科學化（理論、方法、手段）2社會化和專業(yè)化3標準化和規(guī)范化4國際化第二章工程項目前期策劃第一節(jié)工程項目前期策劃概述第二節(jié)項目的目標設計第三節(jié)工程項目的定義第四節(jié)工程項目的可行性研究第五節(jié)前期策劃中的幾個問題第一節(jié)工程項目前期策劃概述一、前期策劃的概念二、前期策劃的作用三、工程項目的構思一、【前期策劃】將項目從構思到項目批準，直 至正式立項統(tǒng)稱為項目的前期策劃。項目的前期工作主要是產生項目的構思，確 立目標，并對目標進行論證，為項目的批準提供 依據，是項目的決策過程。二、前期策劃的【作用】1. 項目構思和項目目標是確立項目方向的依據2. 項目的前期工作影響全局案例：南京

18、國際大酒店要破產?（現代快報2003.1.3）三、工程項目的構思1任何一個工程項目都從構思開始；構思是如何產生的？（p22）2對構思進行選擇綜合考慮“構思環(huán)境能力” 相互協(xié)調，以求達到最佳組合。第二節(jié)項目的目標設計一、目標設計的重要性二、工程項目的目標管理的方法三、項目目標的分解四、項目目標設計的步驟五、目標設計中應注意的幾個問題一、目標設計的【重要性】目標是對預期結果的描述，是項目成功的前 提，實施過程的主線和依據，完畢后的最終效果。目標設計是以環(huán)境和上層系統(tǒng)的狀況為依 據的。（與一般的研究和革新項目目標是不同的）二、工程項目的【目標管理方法】1. 項目實施前就必須有明確的目標2. 在項目的

19、目標設計中， 首先要設立項目總 目標，再用系統(tǒng)分析的方法進行分解3. 將項目目標落實到人4. 將項目目標落實到項目的各個階段5. 強調全壽命期集成管理項目目標6. 推行目標管理存在的問題（P24） 推行目標管理存在的問題1）前期很難設計出科學、合理的目標系統(tǒng)2）項目批準后，不能隨便改動項目目標3）常常偏向于局部目標，缺少全局的觀點4）其它問題（過分注重定量的目標）三、目標的分解四、目標設計的步驟1. 情況分析2. 問題定義3. 提出目標因素4. 構成目標系統(tǒng)1. 【情況分析】情況分析是在項目構思的基礎上 對環(huán)境和上層系統(tǒng)狀況進行調查、分析、評價， 以作為目標設計的基礎和前導性工作。2. 【問題

20、定義】 問題定義是目標設計的診斷階段， 它從上層系統(tǒng)全局的角度出發(fā)，并抓住問題的核 心，從中研究并得到問題的原因、背景和界限。對大的復雜的工程項目，要得到問題的定義常常 是不容易的。3. 【提出目標因素】1）目標因素況分析和問題的定義以后，按照問題的結構 以及邊界條件的限制，提出的解決問題的程度， 即為目標因素。項目的目標是為了解決上層系統(tǒng)的問題和滿足 上層系統(tǒng)的需要，同時要注意邊界條件的限制。2）目標因素的來源1）問題的定義，也即按問題的結構，確定 解決其中各個問題的程度2）條件的限制（如，資源限制、法律限制、 周邊組織的要求等）3）上層系統(tǒng)直接設置3）常見的目標因素1）問題的解決程度（項目

21、建成后所達到的功能和狀態(tài)）2）項目自身的目標（工程規(guī)模、經濟性目標、項目時間目標）3）其它目標因素等（工程的技術標準、降 低成本、環(huán)保、節(jié)約能源等）投資項目收益率投資收益率是年利潤總額或平均利潤總額與項目總投資的比率。年利潤總額=年產品銷售收入一年產品銷售稅 金及附加-年總成本項目總投資=固定資產投資+投資方向調節(jié)稅+建設期利息+流動資金投資項目收益率的確定1）資金成本（資金籌集費+應支付的利息）2）項目所處的領域或部門；3）項目風險的大??；4）通貨膨脹的影響；5）對合資項目必須考慮各投資者期望的投資收益率；6 ）其它因素（投資額的大小、建設期和回收期的大小等）4）應注意以下問題1 ）目標因素

22、應全面，不能遺漏2）真實地反映上層系統(tǒng)的需要和要求3）切合實際，實事求實4）要有一定的彈性，應考慮各種風險5）必須重視時間的限制6 ）充分考慮各方的利益。時間的限制X項目的使用期（一般工業(yè)廠房是 3050年；民 用建筑主體結構的耐用年限分為四級，1530年、3050年、50100年、100年以上；公路 工程設計年限一般按等級控制在1020年）；X產品方案的生命期（一般為510年）;X項目的建設期（項目上馬到工程建成投產）。4. 【構成目標系統(tǒng)】對目標因素進行分類、 歸納、排序和結構化， 形成目標系統(tǒng)，使項目的目標協(xié)調一致。1）目標系統(tǒng)的結構系銃目標匸子冃標可執(zhí)行目標韓標#棟+J saAH m

23、功+1輕社±2）目標因素的分類（1）按性質分類強制性目標：必須滿足的目標，包括法律、 法規(guī)的限制、政府的規(guī)定、政策、技術規(guī)范 的要求等；期望性目標：盡可能滿足的目標，它具有一 定的彈性。如：項目的總投資、總工期等。（2）按目標因素的表達分類定量目標：能用數字表達的目標（如：投資 規(guī)模、投資回報率等）定性目標：不能用數字表達的目標（如:使用 戶滿意）3）目標因素之間的爭執(zhí)1）強制性目標與期望性目標發(fā)生爭執(zhí)2）強制性目標之間發(fā)生爭執(zhí)3）期望目標之間發(fā)生爭執(zhí)4）在目標系統(tǒng)中，系統(tǒng)目標優(yōu)于子目標，子目標優(yōu)于可執(zhí)行目標五、目標系統(tǒng)設計中的幾個問題1. 項目的目標要照顧到各方面的利益2. 防止盲

24、目性、防止思維僵化和思維的近親繁殖3. 妥善處理市場需求與經濟生產規(guī)模的矛盾第三節(jié)工程項目的定義（*）一、【項目的定義】以書面形式描述項目經過優(yōu) 化的目標系統(tǒng)，為上層系統(tǒng)的評價和審查提供依 據，也為下階段作可行性研究提供基礎條件。是 目標設計的里程碑。項目定義的主要內容1）提出問題2）說明解決這些問題對上層系統(tǒng)的影響和意義3）系統(tǒng)目標和最重要的子目標，近期、中期、 遠期目標4）邊界條件的限制5）提出可能解決的方案和建議6）經濟性說明二、【項目的審查】主要審杳風險評價、目標決策、目標價值評 價、目標設計過程等。?在審查中應注意以下問題：1防止自我審查2客觀地顧及所有重要的各方3審查應以動態(tài)的觀點

25、，從上層系統(tǒng)的角度出發(fā)?審查的主要指標（P33）三、【項目的選擇】?在項目選擇時，應注意以下問題：1是否符合企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標；2. 能否充分利用企業(yè)現有的資源和優(yōu)勢；3項目成功的可能性和風險性。四、【提出項目建議書】項目建議書是對項目目標系統(tǒng)和項目定義 所作的說明和細化，它必須包括專業(yè)設計、實施 階段所必需的總體信息、方針和說明等。項目建 議書的提出 標志著項目目標設計的結束 。第四節(jié)工程項目的可行性研究一、可行性研究的要求二、可行性研究的主要依據三、可行性研究的主要內容四、可行性研究的評估五、可行性研究的審批一. 可行性研究的【要求】1. 按客觀規(guī)律辦事，進行客觀的、大量的調 查研究，充分

26、占有資料2. 可行性研究應詳細、全面，定性和定量分析相結合，用數據說話3. 進行多方案比較（構思、市場、技術措施、 廠址、融資方案等）4. 加強風險分析（預測的不確定性）二. 可行性研究的【主要依據 *】1. 國家經濟和社會發(fā)展的長期計劃、規(guī)劃、投 資政策、以及國家和地方的法規(guī)2. 批準的項目建議書3. 國家批準的資源報告，國土開發(fā)整治規(guī)劃等4. 國家進出口貿易和關稅政策5. 建設地點的自然、經濟、社會等基礎資料6. 市場調查報告三. 可行性研究的【主要內容】目前，國際上對可行性研究報告的內容還不 統(tǒng)一，但是，可以概括為以下三個方面：1）進行市場研究，以解決項目建設的必要性 問題；2）進行工藝

27、技術方案的研究，以解決項目建設的技術可能性問題；3）進行財務和經濟分析，以解決項目建設的 合理性問題。國家計委關于建設項目進行可行性研究的試行 管理辦法1. 總論2. 需求預測和擬建規(guī)模3. 資源、原材料、燃料及公用設施情況4. 設計方案5. 建廠條件與廠址方案6. 環(huán)境保護7. 企業(yè)組織、勞動定員和人員培訓 （估算數）8. 實施進度建議9. 投資估算和資金籌措10. 社會及經濟效果評價四. 可行性研究的【評估】評估主要從以下三個方面來進行： 項目是否符合國家有關政策、法令和規(guī)定； 項目是否符合國家宏觀經濟意圖，是否符合 國民經濟長遠規(guī)劃，布局是否合理； 項目的技術是否先進適用，是否經濟合理。

28、五. 可行性研究的【審批】擬建項目經過項目建議書階段、可行性研究 以及對可行性研究進行評估后，則應按項目的審 _批權限由各級決策部門進行決策。第五節(jié)前期策劃中的幾個問題一、重視項目前期策劃的重要性二、應爭取高層的支持三、協(xié)調好戰(zhàn)略層和項目層的關系四、項目的實施和運行，達到項目目標需要 許多條件五、應注意問題、目標和項目的聯系與區(qū)別一、重視項目前期策劃的重要性（1）不按科學的程序辦事；（2）在這個階段不愿意花費時間、金錢和精力（3）在作項目目標設計時，許多人過多地考到 自己的局部利益（4）重要性（見 p83圖3 2）第三章工程項目組織第一節(jié)工程項目組織概論第二節(jié)工程項目的組織形式第三節(jié)工程項目管

29、理的組織形式 第四節(jié)項目經理第一節(jié)工程項目組織概論一、項目組織的概念二、項目組織的基本結構三、項目組織與項目管理組織四、工程項目組織策劃五、項目組織的特點六、項目組織的基本原則七、項目組織的行為問題一、項目組織的【概念】“項目組織”是指從事項目具體工作的、以 某種規(guī)則形成的職務結構，是由項目的行為主體 構成的系統(tǒng)。該組織是為了完成特定的目標，在項目壽命期內臨時組建的，是暫時的。項目組織強調，“目標任務工作過程 人員”的統(tǒng)一。二、項目組織的【基本結構】在工程項目中的兩種工作過程 ：1 ）專業(yè)性工作過程2）項目管理過程（兩個層次）.項目組織的三個層次（p68,Fig.4-3）1. 項目的所有者2.

30、 項目管理者3. 承包商1. 項目的所有者該層是項目的發(fā)起者，居于項目組織的最高 層，對整個項目負責，他最關心的是項目整體經 濟效益。主要責任：確立目標、選擇不同的方案、制 訂實現目標的計劃、對項目進行宏觀控制，以保 證項目目標的實現。（*對項目進行宏觀控制，給項目經理以持續(xù)的 支持p67）2. 項目管理者項目管理者（項目組織層）通常是一個由項 目經理領導的項目經理部（或小組）。項目管理者由業(yè)主選定，為業(yè)主提供有效的獨立的管理服 務，負責項目實施中的具體的事務性管理工作。主要責任：實現業(yè)主的投資意圖，保護業(yè)主 的利益，保證項目整體目標的實現。3. 承包商承包商是具體項目任務的承擔者（設計單位、

31、施工單位、供應商等），構成項目的實施層。主要責任：（1）完成合同規(guī)定的任務，進行必要的管 理工作（質量、安全、成本、進度）（2）向業(yè)主和項目管理者提供信息和報告（3）遵守項目管理規(guī)則三、項目組織與項目管理組織項目組織：主要是由負責完成項目結構圖中 的各項工作的人、單位、部門組合起來的群體。項目管理組織：主要是由完成項目管理工作 的人、單位、部門組織起來的群體。1）本書中的“項目管理組織”=項目監(jiān)理部（或 項目管理小組）2）項目管理組織作為一個組織單元，包括在項 目組織中四、工程項目組織策劃F1五、工程項目組織的【特點】1）具有目的性2）完整性3）臨時性4）項目組織與企業(yè)組織關系復雜5）受環(huán)境的

32、制約6）項目組織內有多種組織關系（專業(yè)和行政、 合同關系）7）項目組織具有高度的彈性和可變性8）項目組織內很難形成共性的行為方式六、項目組織的【基本原則】1）目標統(tǒng)一的原則2）責權利平衡3）適用性和靈活性原則4）組織制衡原則5）保證人員和責任的連續(xù)和統(tǒng)一性*6）適宜的管理跨度與管理層次7）合理授權案例標語：責權利平衡一一有責無權活地獄 保證人員和責任的連續(xù)和統(tǒng)一性1）最好由一個單位或部門全面負責2）項目的主要承擔者應對最終結果負責，與最終效益掛鉤3）防止責任盲區(qū)4）減少責任連環(huán) 授權的原則1）適當的原則2）可控的原則3）帶責的原則4）信任的原則5）整體的原則6）考績的原則七、工程項目組織行為問

33、題.項目組織的一般問題.業(yè)主的行為問題.承包商的組織行為問題.項目管理者的組織行為問題【項目組織的一般問題】1）項目的總目標和整體利益與項目各參加者的 目標和經濟利益之間的矛盾2）項目組織內部容易產生磨擦、組織的凝聚力 較小（一次性、臨時性）3）項目參加者不固定4）合同數量多，合同之間常有爭執(zhí)【業(yè)主的組織行為問題】1）業(yè)主過多地進行非程序化的干預和越級指揮， 而又不想承擔責任（原因）2）業(yè)主過于隨便地作決策，引起合同爭執(zhí)3）多業(yè)主“指導”，破壞了統(tǒng)一領導和指令唯一 性原則4）部分業(yè)主不能正確地對待項目管理者和承包商（市場和競爭）【承包商的組織行為問題】1）承包商往往較多地考慮自身的成本優(yōu)化，而

34、較少地考慮項目的整體和長遠的利益2）承包商“三大控制”的積極性與他所簽訂的 合同類型和責任有關3）各承包商之間存在著復雜的界面聯系4）承包商一般同時承擔多個項目，他對本項目的重視程度，直接影響項目能否順利實施【項目管理者的組織行為問題】1）項目管理者既是策劃者又是工程項目的直接參與者，很難作到既敢冒風險又處事謹慎2）項目管理者的敬業(yè)精神和職業(yè)道德比管理水平更重要3）項目管理者自身的責權利不平衡4）經常性的組織變動，帶給他們不安全感第二節(jié)工程項目的組織形式一、工程項目的分標策劃二、直線式項目組織三、矩陣式項目組織22一、工程項目的分標策劃1. 分標策劃的【重要性】“分標策劃”是指將一個項目分解為

35、多少個標段，以及如何劃分這些標段的工作。項目的分標方式決定了項目組織結構的基 本形式。1）分標和任務委托是實現項目目標的保證2）分標策劃決定了合同的數量、項目的結構形 式及管理模式3）分標和合同是實施項目的手段2分標策劃的【依據】1）業(yè)主方面2）承包商方面3）工程方面4）環(huán)境方面3. 【主要的分標方式】1）分階段分專業(yè)平行承發(fā)包2）設計-采購-施工總承包（EPC）3）委托給主要的承包商4）非代理型CM承包方式5）代建制1分階段分專業(yè)平行承發(fā)包分階段分專業(yè)平行承發(fā)包1管理工作量大，應有較強的項目管理能力2.必須協(xié)調承包商間的矛盾，并承擔責任3計劃和設計必須準確、細致，否則，極易混亂4. 業(yè)主可分

36、階段招標，加強對工程的管理，但是管 理費用高5. 我國的工程項目多采用此種方式2 .設計-采購-施工總承包設計釆購施工總承包EPC: Engiueriug, Piocuieinent nil Caustrucdon1國際工程承包中，這種方式采用較多2管理工作少、承包商少、責任小、管理費用低3利于承包商將項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)、 避免多頭領導，方便協(xié)調和控制，有利于現場管 理，縮短工期4項目的責任體系完備，總包單位負責協(xié)調和承 擔責任，工程整體效益高5業(yè)主必須加強宏觀控制，選擇資信好、實力強、 適應全方位工作的 EPC承包商3委托給幾個主要的承包商委托給幾個主要的承包商業(yè)主工- -L af.

37、腌一總承甯4 nr J JI -f 一供應.總承醫(yī)上報價。第二階段：CM公司負責全部招標工作。CM 公司與設計人員合作，就施工方法、設備選購、 進度計劃、分包商承擔的工程任務等提出建議， 并完成招標工作。CM合同價格（1）CM單位酬金（2）CM單位現場管理成本（3）所有分包合同結算價的總和注意：CM合同價不能一次確定，而是隨著設計 的深入，要求CM公司在不同階段分別提出工程 預算。但是要求CM公司提交GMP （最大保證價 格）。5代建制（政府投資項目管理） 根據國家發(fā)改委起草、國務院原則通過的投資 體制改革方案，【代建制】是指政府通過招標的 方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代 建單位）

38、,負責項目的投資管理和建設組織實施 工作，項目建成后交付使用單位的制度。4非代理型CM承包方式非代理型CM承包方式（Construction Management）CI承包商施工奧位I 代建制的項目組織結構施匸監(jiān)理材料供站唯T分聽，供應商丄0商2合同關系 管理協(xié)調關系代建制的項目組織結拘CM模式：也稱為兩階段招標。CM公司在項目建設的前期就開展工作，通 過設計與施工的充分搭接，更好地協(xié)調設計和施 工的關系，合理地確定分包的合同結構和第二階 段招標方案，合理地組織設計、施工和材料設備 供應。（CM模式在大型和復雜項目中的應用較多）CM公司的素質是關鍵。CM（兩階段招標）第一階段：確定承包商即 C

39、M公司。一般在 設計還處于初步設計階段時，業(yè)主就邀請3-4家有經驗的承包商，進行投標。在近似工程量清 單或一份反映該項目可能有的分項工程的單價二、直線式項目組織1. 直線式項目組織通常獨立的項目和單個中小型的工程項目都采 用直線式組織形式。2. 直線式項目組織【優(yōu)點】1指令唯一，協(xié)調方便，不可越級下達指令2項目經理能直接控制資源，向客戶服務3信息快，決策迅速，責權利關系清楚4組織結構形式與 WBS基本一致，不會遺漏工作憂寶代負 /1Xq 也執(zhí)金工#】盤的頃吊星曙 丄代執(zhí)止主利我的 -直現壽工砸二詔 頊E1砂攤于3直線式項目組織的【缺點】1一個項目對應一個組織，資源得不到合理使用2項目經理責任大

40、，要求他能力強，知識全面3企業(yè)部門間信息流通速度和質量不高4項目間缺乏信息交流，項目間的協(xié)調較難5如果分工太細，則會造成組織層次的增加筑直線式項目組織示例直線職能制組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點：集中領導、職責清楚，有利于提高辦 事效率。缺點：是職能部門與指揮部門易產生矛盾， 信息傳遞路線長，不利于互通情報。矩陣制組織形式的優(yōu)點優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向聯系，有較 強的機動性和適應性；有利于監(jiān)理員業(yè)務能力的 培養(yǎng)；適用于大型、復雜的工程項目或多個同時進 行的項目。缺點：協(xié)調工作量大，處理不當會造成扯皮 現象，產生矛盾；各子項目監(jiān)理組的總監(jiān)應具有 較強的協(xié)調和說服能力。三、矩陣式項目組織1. 企業(yè)同時承

41、擔許多項目的實施和管理2進行一個特大型項目的實施第三節(jié)工程項目管理的組織形式【組織形式】是指一個組織以何種方式去處理層 次、跨度、部門設置以及上下級關系。其職能是： 計劃、組織、控制、指揮、協(xié)調。常見的項目管理組織形式1）直線制組織形式2）職能制組織形式3）直線職能制組織形式4）矩陣制組織形式直線制組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點：機構簡單、權力集中、命令統(tǒng)一（“命令源的唯一性”）、職責分明、決策迅速、隸屬關 系明確。大、中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。缺點:實行的是沒有職能機構的“個人管理”，要求總監(jiān)是“全能”式人物。職能制組織形式的優(yōu)缺點優(yōu)點：目標控制分工明確，能夠發(fā)揮職能機構 的專業(yè)管理作

42、用，專家參加管理，管理效率高， 減輕總監(jiān)理工程師的負擔。缺點：多頭領導，易造成職責不清。 說明：在學校、企事業(yè)單位采用較多。項目管理組織設計步驟工程項目監(jiān)理組織建立的步驟 （補充）:1）明確目標（根據監(jiān)理合同）2）確定活動（明確必需的各種監(jiān)理活動并分門別 類）3）部門化（按監(jiān)理活動形成管理部門）4）授權（對各部門授予必要的權力）5）形成組織結構（將各組（部門）按職權系，縱 向橫向地聯系起來，形成組織結構并繪制組織結 構圖）6）配備人員7）制定分工表（責任到各部門和人員，明確管理 職能、崗位職責標準和考評辦法）8）確定工作流程（各監(jiān)理部門制定各項主要工作 流程（明確部門和人員），并確定相關的協(xié)調

43、措 施）9）制定監(jiān)理信息流程（各部門需要確定所需信息 的種類、內容、周期等，制定監(jiān)理信息流程圖）配備人員1、項目監(jiān)理組織人員結構要求1）合理的專業(yè)結構2）合理的技術職稱結構3）合理的年齡結構2、監(jiān)理人員數量的決定因素1）工程建設強度2）工程復雜程度3）工程的專業(yè)種類4）監(jiān)理單位管理水平5）項目監(jiān)理組織形式第四節(jié)項目經理項目經理居于項目的核心地位，他對整個目 經理部以及整個項目起著舉足輕重的作用。素質能力知識（C-PMBOK）常見的項目管理模式1、業(yè)主全權管理2、 總承包商負責具體的項目管理工作（“總包”）3、采用監(jiān)理制度4、混合式的管理模式（特別常見）5、代理型CM承包模式第四章溝通管理項目管

44、理的九大知識領域之一第一節(jié)概述第二節(jié)幾種重要的溝通第三節(jié)溝通中的問題及原因第四節(jié)項目溝通方式項目管理的九大知識（職能）領域范圍管理 （project scope management）時間管理（project time management）成本管理 （project cost management）質量管理（project quality management）人力資源管理（project human resource man ageme nt）溝通管理 （project communication management）采購管理 （project procurement managemen

45、t）風險管理 （project risk management）綜合管理 （project integration management） 第一節(jié)概述（p445）1、【組織協(xié)調的重要性】早期的項目管理側重于項目管理工作手段 和技術的研究、開發(fā)和論述。20世紀70年代后期，人們才逐漸認識到沒 有項目的溝通與協(xié)調就沒有成功的項目。在項目實施過程中，項目經理是協(xié)調的中心 和溝通的橋梁。溝通是組織協(xié)調的手段。2、 【項目溝通中的困難】（P446）1）項目各方都有著各自不同的利益及出發(fā)點，因 而，使各方都滿意，這是很難的；2）項目組織的一次性，剛成立項目組織時，肯定 會存在困難和爭執(zhí)；（短期行為、不安全

46、感）3）人們的社會心理、文化、習慣、專業(yè)、語言對 溝通產生的負面影響；4）在項目實施過程中無法保證企業(yè)和項目的戰(zhàn) 略方針和政策的穩(wěn)定性。第二節(jié)幾種重要的溝通?項目經理與業(yè)主的溝通?項目管理者與承包商的溝通?項目經理部內部的溝通?項目經理與職能部門的溝通【項目經理與業(yè)主的溝通】業(yè)主代表項目的所有者，具有特殊的權力， 而項目經理為業(yè)主管理項目，必須服從業(yè)主的決 策、指令和對工程項目的干預。項目經理最重要的職責是保證業(yè)主滿意。要 取得成功，必須獲得業(yè)主的支持。如何獲得業(yè)主的支持1）項目經理必須花大力氣來研究業(yè)主的意圖，研 究項目目標，研究合同文件；2）讓業(yè)主一起投入項目全過程，妥善處理業(yè)主的 干預；

47、3）業(yè)主應向項目經理提供盡可能全面、詳細的資 料，并盡可能保證項目經理的穩(wěn)定性和連續(xù)性；4）項目經理在傾聽業(yè)主們的的忠告時，一定要保 證業(yè)主命令的唯一性。妥善處理業(yè)主的干預1）使業(yè)主理解項目，理解項目的過程，使他也成 為項目管理專家2）作決策時要考慮到業(yè)主的期望、習慣和價值觀 念，以及業(yè)主對項目關注的焦點3）尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況4）加強計劃性和預見性，讓業(yè)主了解承包商、了 解他自己非程序干預的后果5）加強事前、事中控制，掌握主動權【項目管理者與承包商的溝通】1）讓各承包商理解總目標、各自的任務及職責， 增加項目的透明度；2）向各承包商解釋項目管理程序、溝通渠道與方法，防止產生對抗；3）

48、項目管理者應該培養(yǎng)服務意識，應經常強調各方面利益的一致性和項目的總目標；4）應讓承包商掌握信息、 了解情況，以便作出正 確的決策；5）歡迎并鼓勵承包商將項目實施的信息、困難、 心中的不平和意見向他作匯報，增進相互了解；6）平等地與各承包商進行協(xié)作。【項目經理部內部的溝通】1）明確各自的職責，要求大家按程序，按規(guī)則辦 事；2）注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員 的積極性；3）形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，加強了解，減少組織磨擦；4）解決職能人員對項目經理部和公司的雙重忠誠問題；5）建立公平、公正的業(yè)績考評方法，并客觀、慎 重地進行成績考評?！卷椖拷浝砼c職能部門的溝通】1）項目經理必須依靠職能

49、經理的合作和支持，但他們又存在著權力和利益平衡的矛盾性；2）項目經理必須發(fā)展與職能經理的良好工作關系，爭取他們的理解和支持；3）兩種經理所發(fā)出的命令要一致；4）項目經理制定完項目計劃后， 應取得各職能部 門在資源方面的支持和承諾。第三節(jié)溝通中的問題及原因常見的溝通中的問題及原因分析（P457）1）項目組織或項目經理部中出現混亂，矛盾 尖銳對立，而項目經理無法調解；原因：各成員缺乏對目標、責任、組織規(guī)則 和過程統(tǒng)一的認識和理解；項目經理較武斷；各 種變更太多。2）項目經理部的協(xié)調會常被打斷、干擾或偏 離主題；原因：會議主題不明，項目經理權威性不強， 引導不力；與會者不守紀律；會議時間過長。3）

50、信息傳遞不暢（不夠、太多，不及時等）； 原因：信息處理不及時，沒有按專業(yè)、分級進行優(yōu)化和濃縮。4）項目經理部中沒有應有的爭執(zhí)，而轉入地 下斗爭；原因：獨裁；信息不暢；人際關系沖突；不 愿向上匯報壞消息，不愿聽到不同的意見；不注 重當面溝通。5）內部存在著不安全、氣憤、絕望的氣氛； 原因：突遇危機；面臨大調整；項目即將結束；后續(xù)工程接不上；協(xié)調不到位。6）對合同、指令等理解不一，出現混亂；原因：表達存在矛盾，而各方又從自己的利 益出發(fā)進行解釋；項目管理者參與項目較晚以及沒有及時進行解釋和澄清。7）項目經理部得不到上層的支持，得不到應 有的資源和服務。原因：項目經理與職能經理的權力、責任不 明確；

51、新項目經理要較長時間才能被職能部門接 受。組織爭執(zhí)【如何正確對待爭執(zhí)】?組織爭執(zhí)普遍存在，不可避免?沒有爭執(zhí)不代表沒有矛盾?通過爭執(zhí)發(fā)現問題，并在此基礎上解決矛盾?應通過加強溝通，通過詳細的協(xié)商以求照顧 各方的利益，達到項目的最優(yōu)【解決爭執(zhí)的措施】?回避、妥協(xié)、和稀泥?通過雙方合作?通過協(xié)商、調?；蝾I導裁決?仲裁或訴訟第四節(jié)項目溝通方式 P461?正式溝通?非正式溝通【正式溝通】是通過正式的組織過程來 實現或形成的，它有以下特點：1）有固定的溝通方式、方法和過程；2）大家一致認可，統(tǒng)一遵守；3）溝通的結果有法律效力。 正式溝通的方式項目手冊P279各種書面文件協(xié)調會議各種檢查其它溝通方式（建議

52、、申訴等）各種書面文件1）形成文本交往的習慣；2）定期報告，定期通報項目的基本情況；3）重大事件、特殊情況應有書面報告；4）各種交接活動應有書面的文件；5）各項文件應閉合。協(xié)調會議 協(xié)調會議的組織1）會前籌劃（會議的必要性、與會者、議題、大家 的反映）2）會中控制I 3）會后處理會中控制1. 把握會議主題2. 善于抓住有價值的問題3. 鼓勵大家說心里話4. 通過溝通、協(xié)商或妥協(xié)，使大家達成一致意見5. 宣傳共同的合作關系，以爭取共識，以積極的態(tài)度完成工作6. 項目經理在必要時應適當動用權威7. 在會議結束時總結會議成果【非正式溝通】P278 非正式溝通的作用1）在非正式場合人們比較自由和放松，容易講真話2）有利于協(xié)調各方面的關系（重大問題前、 重大決策前后）3）非正式溝通能讓人們打成一片，對組織有