怎樣打敗麥肯錫

1、打敗麥肯錫王瑤在咨詢領(lǐng)域，麥肯錫是一尊神，特別是在戰(zhàn)略咨詢方面，被 認為是開山鼻祖和武林至尊。 在中國，國產(chǎn)的咨詢公司們根本不 敢與麥肯錫正面交鋒，只能在其不愿接不屑接的領(lǐng)域爭得頭破血 流。連挑戰(zhàn)麥肯錫都不敢，遑論打??？可麥肯錫真的不可戰(zhàn)勝 嗎？由于工作關(guān)系，更是機緣巧合，筆者曾經(jīng)和麥肯錫有過幾次 親密接觸。遠觀近瞧麥肯錫之后，筆者真正認識了麥肯錫，也相 信我們完全可以打敗麥肯錫：（一）認識麥肯錫一一一個模擬的咨詢案例知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。下棋、打球或者辯論往往也是這 樣，在出招之前，往往先想想如果我是對方，會怎么做，甚至在 自己內(nèi)部先找個人來模擬對方。下面，讓我先假定自己就是“麥 肯錫”，

2、開始為一個找上門來的客戶（當(dāng)然，或許很多時候是我 主動找上門去）做咨詢。我的客戶一般是大型的企業(yè)集團（也只 有這些集團，才付得起我按國際標(biāo)準(zhǔn)而不是中國國情收取的高昂 的咨詢費）。好了，下面將開始我的咨詢活動，希望那些接受過 麥肯錫咨詢的公司，和麥肯錫有過接觸的公司， 以及麥肯錫自己 看看我模仿得象不象（事實上，基于我和麥肯錫的幾次接觸，我 相信這樣的模仿是很有幾分神似的；我甚至幻想著將來辦一個麥 肯金公司，用這幾招賺取沉淀淀的金子）。一開始，在經(jīng)過“深入的調(diào)查研究”，在經(jīng)過“和貴公司高 層人員的多輪溝通”，在“借鑒國內(nèi)國際先進經(jīng)驗”的基礎(chǔ)上， 我會告訴你，貴公司目前組織結(jié)構(gòu)中所存在的問題：國際

3、成功經(jīng)驗公司目前的狀況對經(jīng)營的影響結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)復(fù)雜，主線不清總部直接面對匯報單位 過多，注意力分散，控制 不力；總部、各二級公司管理上 及業(yè)務(wù)上存在沖突； 業(yè)務(wù)發(fā)展無整體戰(zhàn)略，投 資粗放，大量與主營不相 關(guān)的業(yè)務(wù)責(zé)任明確1、產(chǎn)權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，責(zé)任難以劃分1、多方投資導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)分 散，最終失去管理權(quán)； 后成立的二級管理公司， 股權(quán)、經(jīng)營權(quán)不統(tǒng)一，經(jīng) 營業(yè)績難以衡量2、業(yè)務(wù)重疊，經(jīng)營責(zé)任不明2、無法衡量整個市場及 產(chǎn)品的前景及運作狀況， 整體戰(zhàn)略無從制訂 無法產(chǎn)生企業(yè)的規(guī)模效 益，造成冗員和浪費； 沒有明確的經(jīng)營目標(biāo)和 業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，匯報線交 叉，難以衡量經(jīng)營業(yè)績； 投資與經(jīng)營的成功與失 敗無人真正負責(zé)

4、機構(gòu)精簡法人實體過多企業(yè)各自為政，無法產(chǎn)生整合效益；無法利用整合效應(yīng)，統(tǒng)一融資和納稅控制有力缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計 戈V、資金預(yù)算及人力資源 管理流程等，隨意性強， 操作性差總部難以通過規(guī)范的流 程制定公司總體戰(zhàn)略并 對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略及經(jīng) 營進行系統(tǒng)的指導(dǎo)和控 制；對分公司投資、財務(wù)、經(jīng) 營結(jié)果缺乏控制制度；總公司及一級公司均有大量項目輕易上馬，失敗后難以明確責(zé)任流程完善流程操作性低運作流程不流暢，難以劃 分責(zé)任和促進經(jīng)營； 具體操作中多依賴經(jīng)驗， 制度化、規(guī)范化不夠，成 敗系于一人一時業(yè)績至上業(yè)績理念不明確缺乏業(yè)績理念，經(jīng)營結(jié)果難以衡量；缺乏有效的激勵、獎懲機 制，員工及中層管理人員 目標(biāo)不明

5、確（請各位企業(yè)家特別是集團的老總看看，事實上，我現(xiàn)在并沒去貴公司調(diào)查，但我給出的這些缺點是不是在你們集團存在。所以，不論你是什么公司，我只要一下子給你指出這么多問題，你 是不是開始佩服我了。當(dāng)然了，由于我的咨詢案例是保密的，你 并不知道我跟其他客戶說的也是這些東西，我給你的只是一張同樣的圖，當(dāng)然了，你給我的也是同樣的錢）下面，我會組織幾個小組，會同你各個體系的主要負責(zé)人， 對你的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、資金計劃、崗位責(zé)任、 業(yè)績考核等等進行調(diào)整。 我將不斷地按照流程跟你討論， 國際上 是什么樣，而你現(xiàn)在是什么樣的，我們應(yīng)該怎么做。雖然，我只 是用 powerpoint 做一些簡單的幻燈片

6、，雖然你覺得憑這些東西 就要收取幾百萬有所不甘， 但我將告訴你這里面的東西都是麥肯 錫全球合作的結(jié)晶， 光一個案例后面就有無數(shù)人 （包括很多老外） 的心血。最重要的是， 我會給你完成很多科學(xué)管理知識的啟蒙， 其中 最主要也是我經(jīng)常掛在嘴邊的是：法律體系不等同于業(yè)務(wù)體系， 對下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的管理應(yīng)當(dāng)以業(yè)務(wù)為主線， 地區(qū)為輔線， 確 保戰(zhàn)略的一體化。 應(yīng)當(dāng)將職能部門與業(yè)務(wù)單元分開， 職能部門為 成本中心， 業(yè)務(wù)單元為利潤中心， 其中業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略成功的基 礎(chǔ)?？偛繉I(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)、管理應(yīng)當(dāng)通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，而不 是對日常經(jīng)營活動的具體干預(yù)。 應(yīng)當(dāng)明確業(yè)務(wù)單元、 職能部門及 關(guān)鍵崗位的具體責(zé)任和經(jīng)

7、營目標(biāo)， 并通過嚴格的戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃 質(zhì)詢和考核經(jīng)營業(yè)績， 實施獎懲激勵。 必須對資金的預(yù)算和計劃 加以嚴格控制， 為此財務(wù)、 審計二個職能部門應(yīng)歸總部一條線獨 立領(lǐng)導(dǎo)，以確?？刂?。好了，不能再說了，不然將來我沒辦法開辦“麥肯金”公司 了。二） 透視麥肯錫威力與缺陷回頭一看，麥肯錫做戰(zhàn)略咨詢，翻來覆去就組織架構(gòu)、業(yè) 務(wù)單元、崗位責(zé)任、業(yè)績考核、計劃控制這幾招，卻總是無往而 不利。仔細想來，皆因其發(fā)揮了下面四種“武器”的威力：第一是“流程”的威力。麥肯錫是非常講究程序和流程的， 并嚴格地有時甚至刻板地按照流程行事。每個咨詢項目有一套流程，每個工作小組乃至每一次工作會議有一套流程，對組織的變革遵循

8、一套流程，而最終也是希望在組織內(nèi)部建立一套嚴格的流 程，包括業(yè)務(wù)管理的流程、資金管理的流程、績效管理的流程等。 對于中國那些隨意慣了的企業(yè)和企業(yè)家們，面對著麥肯錫這樣有嚴格紀律的“正規(guī)軍”，自然只有被招安投降了。第二是“案例”的威力。麥肯錫善于用案例來增加它的說 服力。你是一家高科技公司，那么我將建議你的組織結(jié)構(gòu)參考思 科的客戶主導(dǎo)型、惠普的前后端型或者西門子的產(chǎn)品主導(dǎo)型； 你 是一家控股公司，則我將向你介紹混合控股公司、 純粹控股公司 和戰(zhàn)略控股公司的案例。 總之，這些案例絕對是最新的而且絕對 是你所不知道的，因為麥肯錫有一個遍布全球、 內(nèi)容龐大而且不 斷更新的案例庫。順便說一句，不管麥肯錫

9、這次給你做的咨詢成 不成功，你這個案例無疑也將被收入他的數(shù)據(jù)庫，成為他以后可以讓別人借鑒的案例。第三是“國際”的威力。聘請麥肯錫做咨詢的中國公司往往都是希望成為國際化的公司，或者至少是希望別人（這里包括領(lǐng)導(dǎo)、投資者、客戶等等）認為自己在往國際化的方向邁進，在 學(xué)習(xí)國際先進經(jīng)驗，在按照國際慣例辦事。既然如此，那除了聘 請麥肯錫外似乎別無選擇，因為它就是“國際”的代表，聘請了 它也就等于是為自己貼上了一個“國際”的標(biāo)簽。這一點對于那 些希望在海外融資的企業(yè)來說更是如此，因為沒有這個標(biāo)簽國際投資者是不可能讓你上市的。第四是“科學(xué)”的威力。在麥肯錫的眼睛里，中國的企業(yè) 一切都是不科學(xué)的：組織體系不科學(xué)

10、，業(yè)務(wù)架構(gòu)不科學(xué)，資金控 制不科學(xué)，管理流程不科學(xué)，業(yè)績考核不科學(xué)。而它正是科學(xué)的化身，是當(dāng)代的“賽先生”。于是，他揮舞著科學(xué)的旗幟， 以流程、計劃、制度、職責(zé)等等科學(xué)的大棒，一路殺將過去，自 然殺得中國企業(yè)落花流水，佩服得五體投地。面對著這四種武器武裝下的麥肯錫， 中國的企業(yè)自然只有 任其擺布了?？尚Ч烤谷绾文兀磕康氖欠襁_到了呢？對于那些 希望在海外上市的企業(yè)來說，這個問題是很簡單的。因為要上市, 就必須要請麥肯錫，在這里，戰(zhàn)略重組只是形式，上市圈錢才是 目的。所以，只要能圈來外幣，就任由麥肯錫重組吧，一切矛盾、 一切利益都應(yīng)該為這個目的讓路。這樣的企業(yè)與麥肯錫的合作往 往是或者至少表面上

11、是愉快的， 也不斷地有企業(yè)為了這樣的目的 找上麥肯錫，也正是他們造就了麥肯錫在中國的輝煌。可對于那些希望引進麥肯錫來進行真正戰(zhàn)略意義上的重組（是希望重組出一個內(nèi)在和諧的系統(tǒng)， 而不僅僅是外在結(jié)構(gòu)上 的改變），實現(xiàn)真正戰(zhàn)略意義上的發(fā)展（是基于長期的可持續(xù)發(fā) 展，而不僅僅是短期的上市融資）的企業(yè)來說，他們的效果又如 何呢？王府井百貨應(yīng)該就是一個不成功的例子， 不過不大為人所 知。直到實達在獲得麥肯錫咨詢后卻步入了ST 的行列，才終于讓這個問題浮出水面。 事實上， 據(jù)說很多企業(yè)在請麥肯錫做完咨 詢后，都有種有苦難言的感覺。他們之所以打落牙齒往肚里吞， 往往就是屈服于麥肯錫的四種武器， 相信對方完全正

12、確， 主要是 自己“朽木不可雕” ，是自己“變革的態(tài)度不夠堅決” 、“接受不 了國際先進理念” 。套用麥肯錫常用的“教練運動員”理論來說， 那就是， 麥肯錫絕對是世界上最好的教練， 可惜自己最多就是個 省隊乃至地市級運動員的素質(zhì)， 怎么訓(xùn)練都是不可能到奧運賽場 去升國旗奏國歌的?？甥溈襄a真的就無懈可擊嗎？答案絕對是 “NO”。首先，麥肯錫是國際的但卻不是中國的。加入WTO中國即將融入世界經(jīng)濟大循環(huán)， 中國的企業(yè)也不可避免地成為了世界的 企業(yè)，將按照國際規(guī)律運行，接受來自全世界的競爭。但在全球 化和信息化的大背景下，中國還在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌， 由農(nóng)業(yè)化向工業(yè)化邁進轉(zhuǎn)軌期才是目前中國企業(yè)所

13、面臨的 最大的現(xiàn)實和最直接的環(huán)境。 在我們探討國際慣例的同時， 一定 要記住中國國情：計劃經(jīng)濟、市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟， 這是一個多種經(jīng)濟狀態(tài)聚合的中國；農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、信息 文明、知識文明，這是一個多種文明狀態(tài)聚合的中國；計劃與市 場、封閉與開放、自由與專制、物質(zhì)與精神，這是一個充滿著現(xiàn) 代與傳統(tǒng)、創(chuàng)造與保守、自信與自卑、清醒與困惑的“矛盾中國”。在這樣的“矛盾”中，如果僅僅執(zhí)著于問題的一端，顯然不 可能真正解決問題。麥肯錫中國公司董事長潘望博經(jīng)常強調(diào)，“麥 肯錫給國企做咨詢，首先就是轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的思想， 讓他們從企業(yè) 的投資資本回報率出發(fā)去考慮問題”。這一招對希望上市的企業(yè) 來說，

14、無可厚非，因為現(xiàn)在大家基本上認為上市公司法人治理結(jié) 構(gòu)的目標(biāo)是保證股東利益的最大化（這是美英的觀點，日德往往是保證利益相關(guān)者尤其是銀行的利益。但學(xué)術(shù)界基本上認為前者 更好，中國的“上市公司法人治理結(jié)構(gòu)原則”也是按照主要保證 股東利益來設(shè)計的），也只有按照這樣一個目標(biāo)去調(diào)整法人治理 結(jié)構(gòu)才能吸引潛在的投資者（也就是未來的股東）。所以，如果把集團內(nèi)一個準(zhǔn)備上市的控股公司按照這個目標(biāo)去進行改革無 疑是合理的，可事實上麥肯錫重組的往往是整個集團，而且是一個中國的集團。這里有中央、地方、銀行、高層、中層、普通員 工各種角色，他們各自有不同的價值取向。 想靠這么一個目標(biāo)就 把他們統(tǒng)一起來，這樣的想法實在是

15、太簡單了。舉個簡單的例子， 趙勇在出任四川長虹的總裁后， 希望將整個集團的發(fā)展從過去的 重規(guī)模調(diào)整到重利潤的軌道上來， 可這樣一來周邊給長虹配套的 很多小廠將會倒閉，而這一點顯然是綿陽市官員所不愿意看到 的，改革最終沒有實行，而自己也被迫辭職。事實上，中國集團 的發(fā)展應(yīng)該是多重利益主體多重目標(biāo)的動態(tài)平衡問題， 靠“投資 資本回報率” 這一具有國際特色的目標(biāo)是不可能把所有人真正團 結(jié)在一起的。第二，麥肯錫是全面的但卻不是系統(tǒng)的。 系統(tǒng)思考強調(diào)過程， 它鼓勵組織，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃者，去注意組織實現(xiàn)目標(biāo)的過程。 過程是組織的創(chuàng)造力量，當(dāng)過程符合并且有益于組織的目的時， 有利于過程的結(jié)構(gòu)就會自然形成。這

16、是所有生命系統(tǒng)的自然規(guī) 則，而在這樣的規(guī)則中，結(jié)構(gòu)是某個過程的自然表現(xiàn)形式，應(yīng)當(dāng) 由其自己形成。 企業(yè)作為一個有生命的系統(tǒng)， 其發(fā)展也符合這一 自然的傾向。 而麥肯錫的工作模式是， 一個項目一般由 4 個人組 成，運轉(zhuǎn)周期 2 至 3 個月。在這么短的時間里，面對著確實問題 成堆的企業(yè)結(jié)構(gòu)， 為了顯示出其水平的高明和咨詢的成績， 他們 只好把過多的時間和能量都用于構(gòu)造和重組， 對企業(yè)進行大刀闊 斧的全面改革，試圖解決他們“運用英明眼光”發(fā)現(xiàn)的企業(yè)所有 問題。在這樣的改革中，結(jié)構(gòu)不是自己生成，而是由麥肯錫來安 排；他們是先指出問題，然后就立即重組結(jié)構(gòu)、調(diào)整關(guān)系，最后 讓企業(yè)按照這個指定的結(jié)構(gòu)自己

17、去發(fā)展， 而不是讓企業(yè)自己在發(fā) 展中調(diào)整關(guān)系，在發(fā)展中完善結(jié)構(gòu)，在發(fā)展中解決問題。這樣的 改革是面面俱到的，是沒有輕重緩急的，更是本末倒置的。想想 過去蘇聯(lián)改革的例子吧，他們在美國專家的幫助下，實施“休克 療法”，在很短的時間內(nèi)要動很大的手術(shù)， 而結(jié)果大家都知道了， 這和今日的麥肯錫何其似也。 事實上， 對于一個渴望變革的組織 來說，應(yīng)當(dāng)容許結(jié)構(gòu)自己生成， 而把重點放在對過程的了解和疏 通上。中國的改革之所以成功，就因為這是一場漸進的、由外到 內(nèi)、由易到難、具有節(jié)奏的變革，并在過程中逐漸內(nèi)生出鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)、民營企業(yè)、證券市場等等新的結(jié)構(gòu)。以系統(tǒng)的思維制定戰(zhàn)略，不僅僅是把組織視為一個整體， 發(fā) 揮

18、組織結(jié)構(gòu)的整體效應(yīng)， 還要求我們采取系統(tǒng)透視， 把一切東西 都置于較大系統(tǒng)的背景下去觀察，要求把組織當(dāng)作總是更大的整 體的子系統(tǒng)去認識和分析。 麥肯錫的咨詢，往往只是針對企業(yè)這 個小系統(tǒng)的咨詢，是對企業(yè)內(nèi)部資源的重組， 可當(dāng)今資源的概念 已經(jīng)不在于你擁有多少資源，而是你能調(diào)度多少資源，所以應(yīng)當(dāng) 以大系統(tǒng)的眼光在全球范圍內(nèi)分析和利用資源?？晌覀冊邴溈襄a的方案中很少看到這樣的考慮， 他更多的是對企業(yè)內(nèi)部存量資源 的重組，是老業(yè)務(wù)的重組，卻沒有新業(yè)務(wù)的發(fā)現(xiàn)，沒有去研究和 尋找企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機會。應(yīng)該說，他一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。因為存量的重組是一場利益 關(guān)系的深刻調(diào)整，

19、必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的； 而尋找新的增量，實現(xiàn)新的發(fā)展則要 容易得多，也有效得多，因為它制造了一個新的蛋糕，是人人有 份，皆大歡喜。第三，麥肯錫是科學(xué)的但卻不是藝術(shù)的。麥肯錫追求計劃、 制度、業(yè)績考核這些科學(xué)的東西，可事實上，接受過它咨詢的企 業(yè)內(nèi)部員工往往會告訴你， 那些計劃趕不上變化，崗位職責(zé)形同 虛設(shè)，業(yè)績考核則流于形式。麥肯錫追求嚴格的制度，這可以管 工人，可對于從事創(chuàng)造性勞動的員工， 特別是高科技企業(yè)中那些 做研究、 開發(fā)等工作的員工就不適用了， 因為這甚至可能澆滅他 們創(chuàng)造的火花， 扼殺他們藝術(shù)的靈感。 這方面筆者比較贊同科利 華老總宋朝弟的

20、觀點， 他希望員工把工作當(dāng)成打游戲一樣充滿熱 情，如果這樣的話， “你就是站著上班、躺著上班都行” 。企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部形成一個和諧 整體，并保持和諧發(fā)展的機制。 “和諧” (harmony) 一詞的概念， 不完全等同于“協(xié)調(diào)” (coordination) ，主要是考慮系統(tǒng)不僅存 在著物與物的關(guān)系，還包含著廣泛的人的行為和活動以及人與 物、人與人的相互關(guān)系，它反映了人們心理上的感受、深邃的內(nèi) 心活動和處理人際關(guān)系的態(tài)度。這是“協(xié)調(diào)”一詞的概念遠不能 反映的。筆者經(jīng)常引用一句話， “技術(shù)中的科學(xué)思想的專制促進 了人性的泯滅并使我們的個性服從于技術(shù)” ，在麥肯錫科學(xué)的方 法下

21、，在冷梆梆的制度、計劃面前，何來人性可言，何以求得和 諧？第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅信“咨詢 和執(zhí)行是兩回事” ，他只負責(zé)咨詢而不管效果，所以其收費是不 與結(jié)果掛鉤的，是一次性收取。當(dāng)然，如果僅僅是咨詢，僅僅只 提出參考意見， 聽不聽在客戶， 并根據(jù)中國國情收取合理的費用， 自在情理之中。可麥肯錫不僅僅是動嘴，他還親自赤膊上陣，手 把手地帶領(lǐng)企業(yè)實施變革， 但他同時又說自己不負責(zé)成敗， 這樣 的道理自然不能服人。事實上，一個企業(yè)要通過聘請咨詢公司實現(xiàn)真正意義上的發(fā) 展是很難獲得成功的。因為幫我們進行戰(zhàn)略設(shè)計的人畢竟來自于 這個企業(yè)系統(tǒng)之外，他們對企業(yè)內(nèi)的很多東西永遠無法得到真正

22、 的了解，很難找到真正的癥結(jié)所在。作為旁觀者，由于他們的發(fā) 展不會受到這個系統(tǒng)的影響，他們永遠也不可能真正地對這個系 統(tǒng)的命運充滿一種終極關(guān)懷， 他們不會真正關(guān)心所設(shè)計的戰(zhàn)略是 否與實踐脫節(jié)，是否會受到來自執(zhí)行者、參與者、影響者等方面 的阻力，甚至并不十分關(guān)心所做的方案能否付諸實施，能否帶來效益。他們對系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計往往只是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹、甚至只是文字上漂亮，他們的目的常常只是追求決策者 滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要么只能 提出一些華而不實隔鞋搔癢的意見（這樣的意見只能被束之高 閣），要么更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了最初聘請 他們時的初衷）。（三

23、）批判麥肯錫一一理論與思想我們將打敗麥肯錫，因為麥肯錫是矛盾的，甚至骨子里就是 錯誤的麥肯錫用一個著名的“ 7S”模型（企業(yè)組織七要素）來全面 表達企業(yè)發(fā)展中應(yīng)該考慮的情況， 其中既有戰(zhàn)略、 結(jié)構(gòu)和制度這 些“硬件”，又有風(fēng)格、人員、技能和共同的價值觀這四個“軟 件”?？墒聦嵣希瑥那懊娴恼撌鲋凶x者已經(jīng)能感覺到麥肯錫更推 崇硬的東西，更喜歡結(jié)構(gòu)、制度這些科學(xué)的東西。這里有著其理 論上的淵源。首先，從戰(zhàn)略管理的理論來講，麥肯錫常給企業(yè)講核心競爭 力理論， 這個理論應(yīng)當(dāng)是目前最熱門的戰(zhàn)略理論， 可其內(nèi)心深處 卻還是盛行于 60 年代的計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派的東西?？纯催@兩 個學(xué)派的觀點吧，我們會發(fā)現(xiàn)與今

24、天麥肯錫的做法是多么相似： 戰(zhàn)略的形成應(yīng)當(dāng)是一個受到控制的有意識的思想過程； 主要的領(lǐng) 導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)負責(zé)整個戰(zhàn)略形成過程的責(zé)任； 制定戰(zhàn)略時， 必須經(jīng)過 充分設(shè)計，應(yīng)該在最大程度上追求決策過程的正規(guī)化、條理化?？蛇@兩個學(xué)派的理論早就被戰(zhàn)略管理專家們指出存在很多不 足：設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略管理靜態(tài)地劃分為兩個階段， 從而割裂了戰(zhàn) 略形成和實施間的動態(tài)聯(lián)系，只能是管理現(xiàn)實的初步反映。戰(zhàn)略更不等于計劃。首先，戰(zhàn)略規(guī)劃的對象具有環(huán)境多變、 因素眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點，決不可能被準(zhǔn)確地計劃，只能是去 探索。更重要的是，計劃往往是從現(xiàn)在展望將來，而不是從將來 倒推到現(xiàn)在；計劃是為技術(shù)專家服務(wù)的， 而不是為思想家服務(wù)的

25、； 計劃使人們可以用可行性分析來評價他人的夢想， 但一味用可行 性來衡量， 一味依靠所謂嚴謹規(guī)范的計劃理論， 就永遠不會有思 維張力，就會使我們守舊不前。計劃只能預(yù)測未來，而不能創(chuàng)造 未來！其次，從一般的管理理論來看，麥肯錫管理思想的淵源和靈 魂則是科學(xué)管理理論。麥肯錫公司的創(chuàng)始人麥肯錫是芝加哥大學(xué) 會計學(xué)教授，他是一個很嚴格、很認真、很古板的人，是企業(yè)科 學(xué)管理的倡導(dǎo)者。他有一段很有名的話，意思是說，那種拍著腦 袋做決策，有膽量就能夠成功的創(chuàng)業(yè)老板的時代過去了，他們應(yīng)該讓位于能夠科學(xué)思考、 用理性思考來計算的職業(yè)經(jīng)理。 他的理 論很多來自于泰羅的科學(xué)管理理論， 只不過前者強調(diào)的是怎樣管 工人

26、，怎么管流程，而麥肯錫講的則是怎么管老板。科學(xué)管理理論是所有管理理論的鼻祖， 其理論的精髓是用調(diào) 查研究和科學(xué)知識來替代個人的判斷、 意見和經(jīng)驗。在現(xiàn)代管理 學(xué)理論叢林中，管理程序?qū)W派和管理科學(xué)學(xué)派均直接繼承了泰羅 的思想，前者認為管理是一種靜態(tài)的不含人性的程序和許多相互 關(guān)聯(lián)著的職能；而后者則力求減少決策的個人藝術(shù)成分，依靠建立一套決策程序，以增加決策的科學(xué)性。今天麥肯錫的咨詢正是 深受這二者的影響，可研究管理理論的人都知道， 這兩個學(xué)派的 思想一直受到極其嚴厲的批評。 管理學(xué)家們指出上述種種管理思 想忽略了管理中“人”的因素，僅僅把人看做自然的人，經(jīng)濟的 人，無視成員之間交往、感情、態(tài)度等

27、社會因素對勞動效率的影 響；他們指責(zé)管理程序?qū)W派提出的程序只能對靜態(tài)的穩(wěn)定的生產(chǎn) 環(huán)境較為合適，而對動態(tài)多變的企業(yè)環(huán)境難以適用；他們甚至認 為科學(xué)管理很難應(yīng)用于企業(yè)中最重要的因素人的管理， 他只 能算是一個工具，而不能成為一個學(xué)派。所以，今天在管理理論 中占據(jù)主流地位的已經(jīng)是行為科學(xué)學(xué)派、 權(quán)變學(xué)派、 系統(tǒng)管理學(xué)總之，從理論上來看，麥肯錫骨子里所遵循的那一套理論 （不管他嘴上怎么講，不管他懂得多少其他理論） ，無論在戰(zhàn)略 管理領(lǐng)域還是在一般的管理領(lǐng)域， 都不是當(dāng)今的主流理論， 都受 到了相當(dāng)?shù)呐u。作為一個系統(tǒng)工程專業(yè)的研究生，事實上，我 知道麥肯錫的做法在系統(tǒng)方法論領(lǐng)域也已被證明是錯誤的。

28、麥肯 錫把自己視為解決問題的大師，他們總是追求在企業(yè)里確定目 標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題， 定義問題，然后按照一套固定的程序去解決問題。 這正是標(biāo)準(zhǔn)的硬系統(tǒng)方法論的思想， 可著名的系統(tǒng)工程大師， 軟 系統(tǒng)方法論的創(chuàng)始人切克蘭德早就指出， 由于人的自我意識及行 動自由，我們面對的現(xiàn)實世界的問題往往是結(jié)構(gòu)不清， 目標(biāo)不明， 甚至目標(biāo)的闡明本身就是問題的那類“軟”問題。那種希望確定 一個最佳目標(biāo)， 并通過定義問題來獲得解決的辦法只能是一種烏 托邦式的考慮。麥肯錫的錯誤不僅僅在于他的理論，更在于他的思想，在于 他骨子里來自西方的那一套思想和文化。 東方文化和西方文化是 完全不一樣的，中華文化是教化工夫，是哲學(xué)思考，

29、注重認同感 的建設(shè)和道德教化，講究靈活、和諧、融通和變化，希望以“人 治”、以教化來達到 " 治國平天下 "的目的；西方文化是科學(xué)方法， 崇拜科學(xué)和技術(shù)，注重社會價值規(guī)范的確立和“法治” ，需要用 法律、制度、程序等組織措施來解決 " 奴隸如何自覺當(dāng)奴隸 " 的問 題。麥肯錫的風(fēng)格正是美國風(fēng)格的一種體現(xiàn)。 美國文化由于受歷 史原因的影響，有明顯的殖民傾向，美國人的典型觀念是：在國 外也應(yīng)該是說英文， 而不去想到中國后應(yīng)該學(xué)中文。 與此相對應(yīng) 的是，美國更習(xí)慣將他的價值觀強加給別的國家， 包括在企業(yè)管 理方面。因此美國管理咨詢公司的操作方式往往是流水線式的

30、， 即全世界只有一套工具， 并且在每個行業(yè)都使用這種標(biāo)準(zhǔn)化式的 工具。我們必須明白，從美國掀起的全球化浪潮波濤洶涌，他國 的企業(yè)可以被兼并，他國的市場可以被占領(lǐng)；可文化、惟有文化 是絕對不可能被同化的。 在中國， 這樣一個與美國文明大相徑庭 的東方古國，這一套更無疑是會經(jīng)常碰壁的。這種說法，麥肯錫可能不會接受，因為他們總是標(biāo)榜他們 有很多中國雇員，而且 80%是在中國出生、上大學(xué)。可如果知道 麥肯錫怎么招人的， 就知道應(yīng)該怎么理解他們這句話了。 麥肯錫 在內(nèi)地很少招有工作經(jīng)歷的人， 招的都是分析員， 而咨詢師都是 從國外回來的MBA技術(shù)專家等等。他們在中國招的往往都是本 科畢業(yè)生， 只要求他們

31、英語好和很聰明就行， 因為只有是一張白 紙，才容易接受西方思想的灌輸。他們從分析員開始做起，在公 司一兩個從哈佛回來的 MBA 兩個研究某領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)下， 開始到處給中國的公司做咨詢。 筆者曾經(jīng)在北大清華的校園招聘會上，聽過那些年輕的麥肯錫員工向自己的校友吹噓自己是怎么 一年做幾個咨詢，怎么從完全不懂一個領(lǐng)域幾個月后卻成為該領(lǐng) 域的專家，給別人提供咨詢的。他們的目的是想表達麥肯錫對人 才的培養(yǎng)，可恰恰表明，麥肯錫以一群講中文的年輕人與企業(yè)打 交道，以突出麥肯錫的中國化； 可站在他們后面的卻是國外公司 的案例，是全世界講英文、法文但根本不認識中文的專家，是國 外的那一套思想和文化。所以，在麥肯

32、錫一邊標(biāo)榜公司的“中國 化”以增加親和力，一邊吹噓自己全球的案例庫和專家資源以突 出國際性的矛盾中，恰恰暴露了其“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的實 質(zhì)，暴露出他們只不過是把國外的東西通過中國的麥肯錫“專家”翻譯給我們而已。（四）打敗麥肯錫一一打敗的是什么？讓我們回到“戰(zhàn)略”本身。很多人并沒深刻理解這個詞的含義。事實上，戰(zhàn)略、系統(tǒng)、道這三個概念本質(zhì)上是一致的，都是 哲學(xué)意義上的概念。戰(zhàn)略的思考就是系統(tǒng)的思考，是“道”的思 考；戰(zhàn)略的設(shè)計就是系統(tǒng)的設(shè)計，是“道”的運動。正如美國前總統(tǒng)理查德尼克松在領(lǐng)導(dǎo)者一書中寫道：“領(lǐng)袖人物一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他們需要有站在高山之巔極目遠眺的能

33、力?！币粋€好的戰(zhàn)略 就象“道”一樣，越是簡單越顯復(fù)雜，越是通俗越覺深刻；一個 戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個得“道”之人，他能看到別人所看不到的，想 到別人所想不到的；一個有戰(zhàn)略的企業(yè)就是一個有 “道”的企業(yè)， 奇正合一，無為而治，充滿著道的和諧?！暗馈钡倪\動體現(xiàn)為邏輯，即順勢而為。一個有道之人就是 一個有邏輯之人。清華同方的總裁陸致成是最講邏輯的，他要求企業(yè)投資時必須要首先在邏輯上可行，他還常說，“我沒有什么很大的理想，我只是按照人生的邏輯去做， 該做什么的時候就做 什么”，這就是依道而行，順天行事。同樣地，戰(zhàn)略的運動，或 者說戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施各種過程的外在表現(xiàn)也就是邏輯（系統(tǒng)工程里稱之為程序），是各種

34、各樣的邏輯鏈，是大邏輯套小邏輯。 比如，最大的邏輯應(yīng)該是這樣一個邏輯： 我想成為什么樣的企業(yè) （戰(zhàn)略意圖）一一我能不能成為這樣的企業(yè)（環(huán)境、資源、組織 狀況允不允許我成為這樣的企業(yè)） 我怎樣成為這樣的企業(yè)（誰是我的顧客，我為顧客提供什么樣的服務(wù)， 我怎樣提供這些 服務(wù)）。筆者經(jīng)常強調(diào)，道、戰(zhàn)略都是哲學(xué)，是認識論，是不可能直接改造世界的，它必須通過科學(xué)和藝術(shù)的方法論來改造世界。道的運用體現(xiàn)為各種各樣的方法，體現(xiàn)為各種各樣的邏輯。道是無 形的，我們很難看出一個人是否是得道之人，是否是戰(zhàn)略家，但 我們能感覺得到，這首先就是因為我們能感覺到他有沒有邏輯。 一個沒有邏輯的人顯然不是一個得“道”之人。同時

35、，各種科學(xué) 的理論，各種藝術(shù)的方法，則在各種邏輯鏈中向我們展現(xiàn)，幫助 我們具體去設(shè)計戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。比如從戰(zhàn)略管理的理論來說， 當(dāng)考慮我想成為什么樣的企業(yè)時，就屬于“戰(zhàn)略意圖”理論的范 疇；而考慮資源對企業(yè)發(fā)展的約束，就必須衡量一個企業(yè)的“核 心競爭力”；最后，當(dāng)我們選擇怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，則需要運 用著名的“競爭戰(zhàn)略”理論。正因為所有領(lǐng)域發(fā)展到最后都要進入哲學(xué)領(lǐng)域去訴求，本質(zhì) 上都是一致的，都要回到“道”，所以一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司， 才可以為所有的企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，無論你是高科技公司，還是百貨零售集團。但這樣的戰(zhàn)略咨詢，無疑應(yīng)該只是給對方進行戰(zhàn) 略觀念的導(dǎo)入，讓對方明白什么是真正的戰(zhàn)略和戰(zhàn)

36、略思考（與對方進行道的交流，使對方悟道，得道），然后讓對方自己去設(shè)計 戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略（按照道的邏輯去做事），這才是戰(zhàn)略咨詢的真 正含義，只有這樣做，才真正符合我們前面所說的按照生命系統(tǒng) 的規(guī)則（也就是道的規(guī)則），讓結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展的過程中自動生 成；只有這樣做，才真正體現(xiàn)“咨詢和執(zhí)行是兩回事”（這正是麥肯錫所標(biāo)榜可事實上卻沒做到的），讓對企業(yè)的命運具有終極 關(guān)懷的人自己去執(zhí)行自己設(shè)計的戰(zhàn)略。仔細想來，麥肯錫的成功正在于他得到了道的皮毛，知道要 “人無我有” “講別人所不知道的”。比如，他們與被咨詢企業(yè)的 技術(shù)專家談管理，與公司的管理人員談技術(shù)， 當(dāng)你什么都知道的 時候，他就大談國外是怎么做的，大談國際特色和國際趨勢（反 正那些案例你是不可能知道的）。也正因為這樣，學(xué)醫(yī)藥的博士 一樣能到通訊公司做咨詢，剛大學(xué)畢業(yè)幾個月的女孩一樣可以給 那些工作幾十年的老專家做培訓(xùn)。 這雖然是簡單的一招，已足以“無縫入有間”，足以使麥肯錫的年輕人在中國打遍天下，讓中 國的咨詢公司們難以招架，讓中國的企業(yè)集團們