tps豐田生產(chǎn)方式大野耐一3介紹

1、tps田生產(chǎn)方式（大野耐一）3介紹TPS豐田生產(chǎn)方式（大野耐一）3介紹第一次有了需要上面依次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。我要強調(diào)的是，這些都是因為有明確的目的和需要而具體實現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需要進(jìn)行的。需要是發(fā)明之母。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動改善整體的關(guān)鍵所在。我自己一點一點地建立了上述豐田生產(chǎn)方式，也都是為了三年趕上美國，必須發(fā)現(xiàn)杜絕浪費的新操作方法這樣一種強烈的需要的。例如，后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨的想法。過去的做法是前一道工序不管后一道工序的生產(chǎn)狀況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。這樣，后一道工

2、序因忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進(jìn)行重要的生產(chǎn)了。必須想辦法杜絕這種浪費，必須抑制前一道工序的送貨。感到了有這樣的強烈需要，才想出了和以前相反的辦法。但是，我實行的改變機械工廠中機器排列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所造成的浪費的同時，實現(xiàn)了操作者操作幾臺機器，正確地說，就是負(fù)責(zé)幾個工序，從而成了具有提高生產(chǎn)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。日本為什么可能呢聯(lián)個原因是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但能夠比較順利地進(jìn)行。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。大部分

3、是由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動性小。歐美按工種的組織是社會橫斷面的例子，富于流動性，一般都是這樣說的，但實際情況是這樣嗎？美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，既能操縱車床，也能開動銃床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠?qū)W會廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。造成這種狀況的主要原因，是歷史和文化的差異。各有長處和短處。所以，只要取各方面的長處就行。在日本的制度是每一個操作者都掌握廣泛的生產(chǎn)技術(shù)，從而參與創(chuàng)造生產(chǎn)現(xiàn)場的總的體系，我稱之為制造技術(shù)。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上

4、，也是為抓住實際需要所必需的。經(jīng)濟低速度增長狀況下的企業(yè)最大需要是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高生產(chǎn)率，怎樣做才好呢？思想革命不可缺少企業(yè)中浪費是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費莫過于過量制造了。為什么會過量制造呢？試行探討其根源。我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭期間到戰(zhàn)后不久那個時候的物資匱乏時代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲存起來，以防自然災(zāi)害。石油沖擊時的經(jīng)驗告訴我們，即使在物資富裕的今天

5、，這個本性也還沒有怎么改變?，F(xiàn)代企業(yè)不是也受到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半成品和成品的存貨。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危協(xié)。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必須擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的狀態(tài)。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。要做到這一點，就需要實業(yè)家來一場思想革命。隨時都要有相當(dāng)數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊以后經(jīng)濟低速度增長的時代，是帶來過量制造的浪費，造成存貨積壓這一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。我想，首先只有深刻認(rèn)識這個狀況，才會引起思想革命。第二

6、章豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復(fù)問五個為什么你對一個現(xiàn)象提出過五個為什么嗎？說起來容易，做起來可就難了。比如說，假定機器開不動了。(1)為什么機器停了？因為負(fù)荷過大，保險絲斷了。(2)為什么會負(fù)荷過大？因為軸承部分不夠潤滑。(3)為什么不夠潤滑？因為潤滑油泵吸不上來。(4)為什么吸不上來？因為油泵軸磨損，松動了。(5)為什么磨損了？因為沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。反復(fù)上述五個為什么就會發(fā)現(xiàn)需要安裝過濾器如果為什么沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個月以后就會再次發(fā)生同樣的故障。說實在的，豐田生產(chǎn)方式也不妨說是豐田人反復(fù)問五個為什么，積累并發(fā)揚科學(xué)的認(rèn)識態(tài)度，才創(chuàng)造出來的。自問自

7、答這五個為什么，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實原因。為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個人只能管一臺機器？（而豐田紡織公司里一個青年女工卻能管四十臺、五十臺自動織布機）？提出這個問題，就得到解答：因為機器不是加工完畢就停轉(zhuǎn)的。由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了自勘化的想法。為什么不能非常準(zhǔn)時地生產(chǎn)呢？提出這個問題，便會得到例如說前一道工序出或太快太多。不知道造出一個要幾分鐘的回答。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了均勻化的想法。為什么發(fā)生過量制造的浪費？對這個問題，-制造的裝置，于是產(chǎn)生了目視管理，進(jìn)而引出了傳票卡的設(shè)想。就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，我當(dāng)然是重視數(shù)據(jù)的，但是我最重視事實。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解

8、決辦法也就不會對頭。因此，我就反復(fù)提出五個為什么。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的基本精神。徹底分析浪費問題為徹底杜絕浪費，至關(guān)重要的其基本想法要以如下兩點為依據(jù)：(1) 提高效率只有同降低成本結(jié)合起來才有意義。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進(jìn)。(2) 看效率，要從每一個生產(chǎn)人員以及由他們組成的生產(chǎn)線，進(jìn)而到以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，分別在每個階段上提高效率，并在此基礎(chǔ)上是整體取得成效。具體地展開談一談上述問題。豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場，在昭和二十五年(一九五零年)整頓人員和隨之而來的勞資爭議以及其后爆發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭和隨之而來的特需景氣的情況下，處理了如何增產(chǎn)不增人這個大問題。作為生產(chǎn)現(xiàn)

9、場的一個負(fù)責(zé)人，我把一些想法付諸實行的是下面幾件事。在一條生產(chǎn)線上十個人一天制造一百個產(chǎn)品。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。但是，如果細(xì)致地觀察一下生產(chǎn)線和生產(chǎn)人員的動作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能生產(chǎn)一百個活兒，如果不減少那兩個人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個，能增加二十五個的生產(chǎn)能力。十五個的能力，由于不必要的作業(yè)和過量制造的浪費而浪費掉了。從上述情況看來，無論是就每一個生產(chǎn)人員來看，還是就整個生產(chǎn)線來看，只把真正必要的當(dāng)作工作來考慮，而把此外的事當(dāng)作浪費來考慮

10、，就可以得出如下公式：現(xiàn)在的能力=工作+浪費（作業(yè)=勞動+浪費）只有使浪費成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費現(xiàn)象來：（1）過量制造的浪費；（2）等活的浪費；（3）運送的浪費；（4）加工本身的浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的浪費；（7）制造次品的浪費。我的現(xiàn)場主義我是徹底的現(xiàn)場主義者。這是因為我從小就是在生產(chǎn)現(xiàn)場中磨練長大的。當(dāng)了經(jīng)營者以后，也不能離開制造企業(yè)的主要情報來源-生產(chǎn)現(xiàn)場。不，不妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)主要管理人員之一的現(xiàn)在，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。在大廠房的生產(chǎn)管理部門的一角占有一個坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，

11、更能直接地得到生動的生產(chǎn)情報，又能獲得好的感受。任何時候都能進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場去的條件，也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，我有過非常艱苦的經(jīng)驗。那時我是從丸善書店買了關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍然后綜合寫的。但是，生動的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場也徹底實行目視管理。在柱子上有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表明確地貼著。因為，抬頭誰都可以看到被稱

12、為明燈的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。在運到生產(chǎn)線旁邊的零件箱上附有正是它才象征著豐田生產(chǎn)方式的傳票卡。傳票卡任何時候都隨著實物一起轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)量，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能。作為可以稱為豐田生產(chǎn)方式的目視管理，首先談一下標(biāo)準(zhǔn)作任何時候都能進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場去的條件，也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。也許是現(xiàn)場主義符合我的性格，這也是我多年的經(jīng)驗。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在豐田紡織公司時代，上司叫我寫一個紡織的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，我有過非常艱苦的經(jīng)驗。那時我是從丸善書店買了關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的書籍然后綜合寫的。但是，生動的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只在辦公桌上是考慮不出來的，要幾次在現(xiàn)場加以修改，用自己的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方