沃爾瑪供應(yīng)鏈案例

1、沃爾瑪供應(yīng)鏈案例【篇一：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例】沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析讓顧客滿意是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。為此，沃爾瑪為顧客提供高品質(zhì)服務(wù)和 無(wú)條件退款的承諾絕非一句漂亮的口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)需任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)信息收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列拜訪，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給場(chǎng)上，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作

2、為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見(jiàn)通過(guò)電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20 世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低2%-6% ，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)男?/p>

3、傳活動(dòng)。直到20 世紀(jì) 80 年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價(jià)格的手段，供應(yīng)商開(kāi)始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力和更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個(gè)月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在 24h 之

4、內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi).格拉斯曾說(shuō)過(guò)：配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心。沃爾瑪?shù)谝婚g配送中心于1970 年建立，占第6000m2 ，負(fù)責(zé)供貨給4 個(gè)州的

5、 32 間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40%。在整個(gè)物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個(gè)上場(chǎng)。從工廠到上架，實(shí)行無(wú)縫鏈接平化過(guò)渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無(wú)須自己向各商場(chǎng)分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。現(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，分別服務(wù)于美國(guó)18 個(gè)州約 2500 間商場(chǎng)，配送中心約占第10萬(wàn)m2。整個(gè)公司銷售商品 85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%-65% 的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國(guó)擁有 100% 的物流系統(tǒng)，

6、配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000 多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1h 之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會(huì)發(fā)生缺貨情況。20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi ）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令，獲取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確把握其產(chǎn)

7、品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。請(qǐng)依據(jù)上述背景材料，回答以下問(wèn)題：1. 請(qǐng)總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處？2. 沃爾瑪是如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的？3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用？沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取了哪些措施？其效果怎樣？4. 根據(jù)你對(duì)沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解，你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng)包括哪些內(nèi)涵？5根據(jù)案例背景，試以物流與信息流關(guān)系，請(qǐng)繪制沃爾瑪80 年以前與

8、80 年以后的供應(yīng)鏈流程圖？答案：1 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。主要體現(xiàn)在5 方面：堅(jiān)持 讓顧客滿意的目標(biāo)，消費(fèi)者需求始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上最重要的環(huán)節(jié)；與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)，以達(dá)到最大銷售量和低成本的存貨周轉(zhuǎn)的目的。通過(guò)高質(zhì)量的信息傳遞與共享來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨2強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法：沃爾瑪通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力

9、和更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。供應(yīng)商們可直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來(lái)了解他們的產(chǎn)品銷售情況，消費(fèi)者的需求信息沃爾瑪及時(shí)反饋給供應(yīng)商。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。3信息共享作用，措施，效果信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用：使沃爾瑪供應(yīng)鏈的協(xié) 調(diào)運(yùn)行。沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取的措施：a.投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。b. 利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi ）c. 建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，效果：a. 商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供

10、應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。b. 直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。c. 實(shí)現(xiàn)了訂貨自動(dòng)化；d. 掌握全球各門店的庫(kù)存動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)物流的快速反應(yīng)；e. 無(wú)紙辦公；4現(xiàn)代物流內(nèi)涵：a. 物流網(wǎng)絡(luò)化，b. 供應(yīng)鏈物流管理；c. 物流信息化；d. 物流手段現(xiàn)代化；e. 物流系統(tǒng)化；f. 物流總成本最小化；g. 物流管理專門化；h. 物流電子化；1 .物流柔性化；j. 物流服務(wù)社會(huì)化；k. 物流快速反應(yīng)化；【篇二：沃爾瑪供應(yīng)鏈案例】供應(yīng)鏈一直是零售業(yè)的核心問(wèn)題，這也是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在。對(duì)供應(yīng)鏈體系的重塑和再造是所有傳

11、統(tǒng)零售企業(yè)在推行電子商務(wù)時(shí)面臨的第一個(gè)問(wèn)題，經(jīng)過(guò)了幾年的發(fā)展，消費(fèi)者可以感受到的是沃爾瑪在前端提供的服務(wù)越來(lái)越多，也越來(lái)越方便，這是供應(yīng)鏈越來(lái)越柔性的體現(xiàn)。具體來(lái)看，沃爾瑪在供應(yīng)鏈上的改變主要包含以下幾個(gè)方面：線下實(shí)體店的再定位相比單純的電子商務(wù)企業(yè)，傳統(tǒng)零售商在線下?lián)碛旋嫶蟮牡昝骟w系，如果可以進(jìn)行充分的利用無(wú)疑能為消費(fèi)者提供更好的用戶體驗(yàn)，建立起差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在推進(jìn)電子商務(wù)的過(guò)程中，如何讓線下豐富的店鋪資源反哺線上銷售額的快速增長(zhǎng)也是沃爾瑪重點(diǎn)思考的內(nèi)容。在美國(guó)，沃爾瑪擁有4100 多家實(shí)體店，2/3 的美國(guó)人居住在沃爾瑪 5 英里 (約合 8 千米)的范圍內(nèi)。幾年前，沃爾瑪就開(kāi)始將線下

12、店鋪的庫(kù)存系統(tǒng)和網(wǎng)上的訂購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，將線下的實(shí)體超市作為網(wǎng)絡(luò)配送中心，這樣沃爾瑪就可以為消費(fèi)者在網(wǎng)上的訂單就近發(fā)貨，使其具備有次日達(dá)乃至當(dāng)日達(dá)的配送能力，同時(shí)還降低了倉(cāng)儲(chǔ)和配送成本。除此之外，線下的超市也可以充當(dāng)網(wǎng)購(gòu)的自提點(diǎn)，消費(fèi)者在線上下單，然后到附近的超市就近自提，沃爾瑪將這種模式稱之為 “ site to store 。 ”當(dāng)日送達(dá)服務(wù)這是指沃爾瑪推出的名為“ walmart to go ”的當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，使用這項(xiàng)服務(wù)，消費(fèi)者可以通過(guò)沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)預(yù)訂農(nóng)產(chǎn)品、肉類、生鮮、冷凍產(chǎn)品、面包等食品以及健康、美容等日用產(chǎn)品，其中很多商品屬于 “易腐品 ”，對(duì)配送的時(shí)間和條件有著非常高的要求。沃

13、爾瑪之前也提供宅配服務(wù)，但是更多的還是以不易腐壞的包裝產(chǎn)品為主。消費(fèi)者使用“ walmartto go ”可以選擇到沃爾瑪?shù)谋镜貙?shí)體店內(nèi)免費(fèi)自提或者支付運(yùn)費(fèi)選擇配送到家。食品、日用百貨的毛利率并不是很高，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)以及配送的設(shè)施卻有著非常嚴(yán)格的要求，投入巨大，而且在這一過(guò)程中會(huì)存在嚴(yán)重?fù)p耗的可能，因此這一品類在達(dá)到一定的規(guī)模之前盈利的可能性微乎其微。但是目前電子商務(wù)迅速向食品、日用百貨等領(lǐng)域滲透，在美國(guó)其線上的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)高于行業(yè)的整體增速，并且這些品類屬于日常消耗品，雖然很多情況下客單價(jià)不會(huì)很高，但是粘性卻非常大，形成習(xí)慣之后非常有利于對(duì)其他品類的拉動(dòng)。因?yàn)檫@樣的原因，再加上與亞馬遜、ebay 等公

14、司競(jìng)爭(zhēng)的考慮，沃爾瑪毅然決然的跨入了這一領(lǐng)域。pay with cash2012 年 4 月，面向一些沒(méi)有信用卡或借記卡的消費(fèi)者，沃爾瑪推出了一項(xiàng)名為“現(xiàn)金支付(pay with ca sh) ”的新功能，允許用戶在線下單購(gòu)買商品，然后在附近的沃爾瑪實(shí)體零售店內(nèi)進(jìn)行支付。scan go從 2012 年 8 月開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始在其美國(guó)的門店測(cè)試名為“ scango” 的支付系統(tǒng)，這套系統(tǒng)允許消費(fèi)者通過(guò)智能手機(jī)上沃爾瑪?shù)腶pp掃描店內(nèi)商品，之后同步到自助支付柜臺(tái)上進(jìn)行支付，這樣可以大大縮減消費(fèi)者的等待時(shí)間，也有利于控制成本，并提升用戶體驗(yàn)。目前，沃爾瑪支持“ scan go ”服務(wù)的門店正在迅速增

15、加。儲(chǔ)物柜服務(wù)沃爾瑪在2013 年開(kāi)始測(cè)試其儲(chǔ)物柜服務(wù)，消費(fèi)者在網(wǎng)上下單，可以選擇到儲(chǔ)物柜自取商品。這不僅給消費(fèi)者帶來(lái)了便利，也降低了物流的成本，使得送貨時(shí)間更為可控。眾包快遞眾包快遞是近幾年興起的一個(gè)物流配送模式，很多創(chuàng)業(yè)公司投身其中。 2013 年初，沃爾瑪電商業(yè)務(wù)ceo 安德森 (joel anderson) 在接受媒體采訪時(shí)也表示，沃爾瑪正在考慮引入這種模式，讓光顧沃爾瑪?shù)昝娴南M(fèi)者為其鄰居送貨，而沃爾瑪可以為這樣的消費(fèi)者打折或者提供其他優(yōu)惠?！暗舅雰?”是我個(gè)人運(yùn)營(yíng)的賬號(hào)，以文會(huì)友，未來(lái)我仍將以電商和零售為主線，以其他方面的內(nèi)容為輔。你將在后面逐漸讀到我對(duì)電商、零售的各個(gè)商業(yè)模式包含

16、綜合電商、垂直電商、閃購(gòu)、團(tuán)購(gòu)、社會(huì)化電商等以及阿里、京東、唯品會(huì)以及聚美優(yōu)品等明星企業(yè)的分析，你也會(huì)看到我對(duì)其他互聯(lián)網(wǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)公司的看法，我也會(huì)時(shí)不時(shí)的推薦看過(guò)的好書或者發(fā)表些生活感想給你。如果你覺(jué)得這個(gè)賬號(hào)有價(jià)值，歡迎分享和推薦關(guān)注，我的動(dòng)力來(lái)自于你們的熱情。更多用戶關(guān)注：1 、成功案例：深圳萬(wàn)象城是如何運(yùn)營(yíng)的?2、案例分析：細(xì)數(shù)深圳萬(wàn)象城八大短板3、案例分析：揭秘漫咖啡擴(kuò)張背后的商業(yè)邏輯案例分析：本文由收集整理。天霸商場(chǎng)網(wǎng)案例分析欄目，與業(yè)界人士交流及分享商場(chǎng)人在商業(yè)選址定位和經(jīng)營(yíng)策略過(guò)程中的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)。了解更多商場(chǎng)業(yè)界經(jīng)典案例，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注本欄目?！酒何譅柆敼?yīng)鏈案例】沃爾

17、瑪供應(yīng)鏈案例分析一、案例內(nèi)容沃爾瑪于20 世紀(jì) 60 年代創(chuàng)建，在 20 世紀(jì) 90 年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎已遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)。在美國(guó)沃爾瑪有數(shù)以千計(jì)的商場(chǎng)，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。沃爾瑪每一個(gè)配送中心都是非常大的，平均面積約有11 萬(wàn)平方米。在這些配送中心，每個(gè)月的產(chǎn)品價(jià)值超過(guò)兩億美元。沃爾瑪降低配送成本的一個(gè)方法就是把這種配送成本和供應(yīng)商伙伴們一起來(lái)進(jìn)行分擔(dān)。供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以送到一百家商店?dāng)中。這兩

18、者進(jìn)行比較，如果供貨商們采用這種集中式的配送方式，這樣可以節(jié)省很多錢，而供貨商就可以把他省下來(lái)的這部分利潤(rùn)，讓利于消費(fèi)者。而且這樣做，這些供貨商們也可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費(fèi)用。所有這些做法最終目的是為向消費(fèi)者進(jìn)行讓利。通過(guò)這樣的方法，沃爾瑪就從整個(gè)供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費(fèi)用節(jié)省下來(lái)。沃爾瑪?shù)募信渌椭行氖窍喈?dāng)大的，第一家配送中心于1970 年建立，占地 6000 平方米，負(fù)責(zé)供貨給4 個(gè)州的 32 家商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的40。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20 多家的配送中心分別服務(wù)于美國(guó)18 個(gè)州超過(guò)2500 家商場(chǎng)，配送中心平

19、均占地約 10 萬(wàn)平方米。整個(gè)公司銷售8 萬(wàn)種商品，年銷售額1300 多億美元，其85 的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有大約50。90多的商品采用集中配送方式。而且都在一層當(dāng)中。之所以都是一層，而不是好幾層，是因?yàn)槲譅柆斚Ｍa(chǎn)品能夠流動(dòng)。沃爾瑪希望產(chǎn)品能夠一個(gè)門進(jìn)從另一個(gè)門出。如果有電梯或其它物體，就會(huì)阻礙流動(dòng)過(guò)程。因此，沃爾瑪所有的這種配送中心都是一個(gè)非常巨大的一層的一個(gè)配送中心。沃爾瑪使用一些傳送帶，讓這些產(chǎn)品能夠非常有效地進(jìn)行流動(dòng)，對(duì)它進(jìn)行處理不需要重復(fù)進(jìn)行，都是一次。配送中心的一端是裝貨月臺(tái)，可供30 輛卡車同時(shí)裝貨，另一端是卸貨月臺(tái)，可同時(shí)停放135 卡車。每個(gè)配送中心有6

20、00-800 名員工，24 小時(shí)連續(xù)作業(yè)，每天有160 輛貨車 開(kāi)進(jìn)來(lái)卸貨，150 輛車裝好貨物開(kāi)出，許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不過(guò)案例分析48 小時(shí)。比如說(shuō)，在某某貨品卸下來(lái)以后，沃爾瑪要對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行一些處理。如果處理好幾次，這個(gè)成本就會(huì)提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運(yùn)用無(wú)縫的形式，就可以盡可能減少成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于的unix （一種多用戶的計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)）系統(tǒng) 的一個(gè)配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開(kāi)放式的平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪每一個(gè)星期可以處理的產(chǎn)品是120 萬(wàn)箱。由于沃爾瑪公

21、司的商店眾 多，每個(gè)商店的需求各不相同，這個(gè)商店也許需要這樣，那個(gè)商店可能又需要另一樣。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣?dòng)把產(chǎn)品根據(jù)商店的需要，自動(dòng)分類放入不同的箱子當(dāng)中。這樣，員工可以在傳送帶上就取到自己所負(fù)責(zé)的商店所需的商品。那么在傳送的時(shí)候，他們?cè)趺粗缿?yīng)該取哪個(gè)箱子呢?傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、綠的，還有黃的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來(lái)確定商品應(yīng)被送往的商店，來(lái)拿取這些商品，并將取到的這些商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中。這樣，所有這些商場(chǎng)都可以在各自所屬的箱子當(dāng)中放入不同的貨品。沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時(shí)裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比如說(shuō)需要小心提取的，還有一些副食品的

22、，蔬菜，水果等等。以沃爾瑪在美國(guó)對(duì)于香蕉的處理方法為例。在美國(guó)，香蕉一般來(lái)自于南方的地區(qū)，不能讓它太冷，但是為了在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中不至于損害，采的時(shí)候是綠的。當(dāng)然，到商店不能還是綠的，要在運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程讓它成熟。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。當(dāng)然沃爾瑪還有一些非常大的區(qū)域配送中心，這是剛才的講到一個(gè)星期可能要處理一百萬(wàn)箱的配送中心。接下來(lái)說(shuō)說(shuō)運(yùn)輸車隊(duì)，這個(gè)車隊(duì)是很重要的。因?yàn)檐囮?duì)的燃料是相當(dāng)昂貴的，此外還需要請(qǐng)司機(jī)。在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運(yùn)輸這部分，車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費(fèi)者

23、的部分也就越多。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16 米加長(zhǎng)的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運(yùn)輸卡車要更長(zhǎng)或者更高。如果你過(guò)到美國(guó)，在公路上可能就會(huì)看到有沃爾瑪?shù)能囮?duì)，你會(huì)看到它有多大。沃爾瑪?shù)能囕v，都是自有的，而且這些司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們?cè)诿绹?guó)各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。案例分析90 年代初沃爾瑪有2000 多輛牽引車頭，1 萬(wàn)多個(gè)拖車車廂， 5000 名員工，3700 名司機(jī)，車隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)7 7 萬(wàn)輛次，并創(chuàng)下了310 萬(wàn)公里無(wú)事故記錄。車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)度并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤。車隊(duì)每周每一次運(yùn)

24、輸可以達(dá)七千到八千公里，而且是三百萬(wàn)公里無(wú)事故的。這些卡車也是沃爾瑪整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中的一部分。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來(lái)對(duì)車輛進(jìn)行定位。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時(shí)他們也可以了解到某個(gè)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)到商店，沃爾瑪可以精確到小時(shí)。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個(gè)系統(tǒng)的效率。沃爾瑪?shù)目ㄜ嚥粌H是比較昂貴的，而且卡車會(huì)比較危險(xiǎn)，可能會(huì)出事故等等，因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來(lái)說(shuō)，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來(lái)減少出事故的危險(xiǎn)，沃爾瑪口號(hào)是“安全第一，禮貌第一 ”。在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡

25、車司機(jī)也經(jīng)常幫助?？ㄜ囁緳C(jī)們都非常遵守交通法規(guī)。沃爾瑪定期也對(duì)公路進(jìn)行調(diào)查?？ㄜ嚿厦娑紟в泄镜奶?hào)碼，如果看到沃爾瑪司機(jī)的違章，包括越紅燈或者違章的駕駛，就可以根據(jù)車上的號(hào)碼來(lái)進(jìn)行報(bào)告。而事實(shí)上，很多人打來(lái)的電話都是表?yè)P(yáng)沃爾瑪?shù)乃緳C(jī)，說(shuō)他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規(guī)則，這樣公眾來(lái)信有很多，大都表 揚(yáng)這些司機(jī)對(duì)于其他開(kāi)車人的幫助。這些都證明，沃爾瑪?shù)乃緳C(jī)做得非常好，實(shí)際上他們的行動(dòng)并不是沃爾瑪進(jìn)行的一種公關(guān)的活動(dòng)，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費(fèi)用，就是節(jié)省成本。許多大連鎖公司，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和自己的司機(jī)，以

26、保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5 天一 次；沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)能囮?duì)還采用一系列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿車（柜）運(yùn)輸，散貨 裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨，以及配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨，同時(shí)降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成二、案例問(wèn)題（一）配送中心的職能是什么？案例分析（二）運(yùn)輸方面有一些什么樣的戰(zhàn)略和策略呢（三）沃爾瑪物流給了我們哪些啟示？（四）

27、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有哪些？三、案例分析對(duì)于這些非常大的配送中心所進(jìn)行的集中以及轉(zhuǎn)運(yùn)配送，例如這個(gè)門進(jìn)，這個(gè)門出，沃爾瑪把這個(gè)過(guò)程叫轉(zhuǎn)運(yùn)，就是在一天當(dāng)中進(jìn)出，在一天當(dāng)中完成。另外對(duì)服裝進(jìn)行銷售，需要加訂標(biāo)簽，這是需要手工的過(guò)程，需要比較小心，因?yàn)椴荒軗p害產(chǎn)品，這是一個(gè)單獨(dú)的過(guò)程。每個(gè)商品都會(huì)有一定的庫(kù)存，比如軟飲料、 尿布等等，也就是在這些商場(chǎng)當(dāng)中需要有一個(gè)穩(wěn)定的庫(kù)存。這些配送中心可以做到這一點(diǎn)，它們根據(jù)這種穩(wěn)定的庫(kù)存量的增減而進(jìn)行自動(dòng)的補(bǔ)送，每一天或者每一周根據(jù)以前確定的一些量來(lái)為商場(chǎng)提供。這些配送中心可以保持這種八千種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)配送，另外就是通過(guò)這種燈光來(lái)提取貨物，大約可以處理六千個(gè)品種的商

28、品。另外，對(duì)于新商場(chǎng)開(kāi)業(yè)的訂單。在這些新商場(chǎng)開(kāi)業(yè)之前，沃爾瑪要對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行最后一次的檢查，然后運(yùn)輸?shù)竭@些新商場(chǎng)中，沃爾瑪把這種叫新商場(chǎng)開(kāi)業(yè)的訂單配貨。這是配送中心的最后一項(xiàng)職能，運(yùn)輸?shù)叫律虉?chǎng)以及山姆會(huì)員店。沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。一些商場(chǎng)，只在白天開(kāi)門，但是物流部門卻是24 小時(shí)地在進(jìn)行工作。如果，貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就可以把它整個(gè)卸下來(lái)，而不用打擾他們白天的運(yùn)營(yíng)。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時(shí)間，而且跟商店之間也是定好時(shí)間的，都按照運(yùn)行的時(shí)間表來(lái)進(jìn)行。沃爾瑪可以對(duì)時(shí)間進(jìn)行很好的管理，就可以節(jié)省時(shí)間、提高效率。剛才講到，這些

29、產(chǎn)品是用不著對(duì)這些商品逐個(gè)進(jìn)行檢查。正是因?yàn)槲譅柆斢羞@種非常精確、正確的傳統(tǒng)，才可以減少成本、節(jié)省時(shí)間。那么，供貨商怎么樣來(lái)幫沃爾瑪一起來(lái)分擔(dān)整個(gè)過(guò)程當(dāng)中的費(fèi)用呢?采用沃 爾瑪?shù)倪\(yùn)輸系統(tǒng)，他們自己完成運(yùn)輸，因?yàn)槲譅柆數(shù)倪\(yùn)輸成本比供貨商來(lái)進(jìn)行運(yùn)輸要低。如果他們用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?lái)運(yùn)輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費(fèi)用。集中配送中心，把所有這些因素都集中在一起，這些供貨商就節(jié)省很多的費(fèi)用，他們采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對(duì)他們進(jìn)行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過(guò)程，沃爾瑪增加的部門并不會(huì)增加運(yùn)作的成本，合理安排反而會(huì)降低運(yùn)作的成本。案例分析沃爾瑪最終的目的就是將更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者。當(dāng)然，

30、如果有些供貨商對(duì)這個(gè)過(guò)程不了解，沃爾瑪還可以告訴他們?cè)趺礃舆M(jìn)行日程上的安排。如果他們遵守時(shí)間，提高效率的話，對(duì)雙方都是一個(gè)很大的幫助，而且最終讓消費(fèi)者來(lái)受益。沃爾瑪采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)使用電腦系統(tǒng)和配送中心，使得零售業(yè)更加成功。沃爾瑪正帶領(lǐng)著零售業(yè)物流運(yùn)作的潮流，是物流方面的領(lǐng)跑者，這樣的物流動(dòng)作使供貨商與商場(chǎng)和雙方的顧客獲得更大的收益，這是一個(gè)團(tuán)體協(xié)作的精神。沃爾瑪物流管理的特點(diǎn)1 物流系統(tǒng)。沃爾瑪十分重視其物流運(yùn)輸和配送中心，在物流方面投入了大量的資金。物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，沃爾瑪逐步建立起一個(gè)“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)。所謂 “無(wú)縫 ”即整個(gè)供應(yīng)鏈鏈接非常順暢，沃

31、爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品從工廠到商店貨架的整個(gè)物流系統(tǒng)，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑。2物流循環(huán)。沃爾瑪物流的循環(huán)與配送中心是聯(lián)系在一起的，配送中心是 供應(yīng)商和市場(chǎng)的橋梁，供貨商直接將貨物送到配送中心，從而降低了供應(yīng)方的成本。沃爾瑪?shù)奈锪鬟^(guò)程，始終注重確保商店所得到的產(chǎn)品與發(fā)貨單上完全一致，精確的物流過(guò)程使每家連鎖店接受配送中心的送貨時(shí)只需卸貨，不用再檢查商品，有效降低了成本。3指導(dǎo)原則。沃爾瑪施行統(tǒng)一的物流業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，不管物流的項(xiàng)目是大 還是小，必須把所有的物流過(guò)程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下，并保證供應(yīng)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的順暢。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過(guò)程，都是一個(gè)完整

32、的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。完善合理的供應(yīng)鏈大大降低了物流成本，加快了物流速度。4電子數(shù)據(jù)交換（edi ）技術(shù)。20 世紀(jì) 70 年代后期，沃爾瑪采用了 edi 技術(shù)，對(duì)所有產(chǎn)品制定統(tǒng)一的代碼即upc 代碼，商品的運(yùn)送與銷售都要掃描該碼，可以清楚地了解商品的供應(yīng)及銷售情況，合理地預(yù)測(cè)未來(lái)的行情。edi 技術(shù) 使得訂單處理實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化，提高了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的準(zhǔn)確度。商品的信息直接傳送到總部，減少了信息扭曲，有助于上層領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策。5.零售鏈接。供應(yīng)商與沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)相互連接，供應(yīng)方可以了解其商 品的銷售情況，并對(duì)未來(lái)生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，來(lái)決定生產(chǎn)策略，從而豐富了供應(yīng)方的市場(chǎng)信息，減少不必要的博弈成本。

33、案例分析沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽?duì)我國(guó)物流業(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。一是完備物流業(yè)發(fā)展的必須條件。例如，建立高速有效的信息網(wǎng)，與電子商務(wù)有機(jī)結(jié)合，形成基于電子商務(wù)的物流支持平臺(tái)；針對(duì)大量的數(shù)據(jù)，實(shí)行數(shù)據(jù)挖掘，從而分離出有助于分析決策的信息；在供應(yīng)鏈上的企業(yè)中普及edi 技術(shù)，以保障流程中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順暢。二是要完善信息系統(tǒng)的各項(xiàng)功能。先進(jìn)信息系統(tǒng)可使企業(yè)優(yōu)化成 本管理，實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作的高效性。我國(guó)一向?qū)⑽锪飨到y(tǒng)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)集中于訂貨處理的各項(xiàng)活動(dòng)上，這種片面式的系統(tǒng)體系在一定程度上削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此必須擴(kuò)展其他功能，如需求分析、決策管理、信息流通等。三是要整合物流系統(tǒng)的各個(gè)組成部分。在沃爾瑪?shù)奈锪?/p>

34、系統(tǒng)中，“無(wú)縫鏈接”貫穿于物流循環(huán)的全過(guò)程，如此優(yōu)化的系統(tǒng)不僅降低了供應(yīng)方的成本，為其生產(chǎn)提供了理性預(yù)期，也使 得銷貨方及配送方實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存 ”，減少庫(kù)存積壓，最大化企業(yè)收益，減小了“牛 鞭效應(yīng) ”對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的惡性影響。四是要超越顧客和期望。這也是沃爾瑪成功的原因之一，一切讓利于顧客的根本目的就是為企業(yè)提供更多的利潤(rùn)收益點(diǎn)。物流活動(dòng)存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時(shí)準(zhǔn)確的交貨，無(wú)論交貨是出于何種動(dòng)機(jī)或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動(dòng)力。沃爾瑪 就是通過(guò)低廉的價(jià)格商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去征服消費(fèi)者，從而不斷擴(kuò)大規(guī)模，并強(qiáng)化自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)“天天平價(jià)”策略，使得沃爾瑪在擴(kuò)大自身顧

35、客流的同時(shí)，對(duì)自己不斷提高要求，通過(guò)大規(guī)模的集中配送與采購(gòu)、無(wú)紙化信息系統(tǒng)、現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備、整合的信息網(wǎng)絡(luò)等，來(lái)加快物資流通，降低成本。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成: 1. 顧客需求管理；2.供應(yīng)商和合作伙伴管理；3. 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4.基于intemet intranet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費(fèi)者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費(fèi)者需要為中心是無(wú)法生存下去的。這一點(diǎn)沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出

36、身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營(yíng)雜貨業(yè)，到后來(lái)轉(zhuǎn)而經(jīng)營(yíng)折扣百貨業(yè)，山姆一直堅(jiān)持低價(jià)位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅(jiān)案例分析持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果?！白岊櫩蜐M意”排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，“顧客滿意是保證我們未來(lái)成功 與成長(zhǎng)的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。公司為顧客提供“無(wú)條件退貨”保證和 “高品質(zhì)服務(wù)”的承諾，絕不只是一句口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買的商品，無(wú)任何理由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。在沃爾瑪每周都進(jìn)行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收

37、集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放、營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購(gòu)物享受。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價(jià)格低廉的商品。為此，公司要求采購(gòu)人員必須強(qiáng)硬，因?yàn)樗麄儾皇菫楣居憙r(jià)還價(jià)，而是為所有顧客討價(jià)還價(jià)，為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢，而不必對(duì)供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會(huì)搞

38、定，惟一要的就是要得到最低價(jià)。供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價(jià)值鏈的形成過(guò)程，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無(wú)縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難的過(guò)程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強(qiáng)硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在 80 年代初，沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2 6，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應(yīng)商怕引起連鎖反應(yīng)不同意減價(jià)，

39、并為此在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé)沃爾瑪?shù)倪\(yùn)動(dòng)。直到 80 年代末，技術(shù)進(jìn)步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價(jià)格的 手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開(kāi)對(duì)抗。沃爾瑪開(kāi)始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。案例分析在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針?shù)h相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒(méi)有信息共享，沒(méi)有合作計(jì)劃，沒(méi)有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80 年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。10 多年過(guò)去了，沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立