企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析——佐丹奴

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析佐丹奴1、 簡介：佐丹奴是黎智英于1980年創(chuàng)立的。自1981年起，佐丹奴就開始在香港銷售休閑服裝。最初，佐丹奴主要從事佐丹奴品牌的高利潤產品的批發(fā)貿易。1983年，在公司層戰(zhàn)略上實行縱向一體化。佐丹奴轉而專門從事批發(fā)經營并開始在香港建立自己的零售商店。同時，他也開始在臺灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴大市場。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。然而，1987年的銷售額很低，生意變得無利可圖。隨著一個新的領導層的產生，真的能改變了他的策略。直到1987年，佐丹奴只銷售男性休閑服裝。當他意識到越來越多的女性消費者被自己的店鋪所吸引的時候，真的能改變了自

2、己的定位，開始銷售中性服裝。他將自己重新定位為這樣一個零售商：銷售打折的中性服裝；目標為銷售量最大化而非銷售最大化；銷售物有所值的商品。他在定位上的張略轉移是成功的。他的銷售額幾乎翻了4倍，從1989年的7、12億港幣增長到1999年的30、92億港幣。外部環(huán)境分析：2、 產業(yè)環(huán)境分析：1、行業(yè)環(huán)境：在20世紀80-90年代，服裝行業(yè)的發(fā)展已出現(xiàn)一種由服飾的實用性向時裝的時尚性、品味性轉變，服裝不僅僅是一種保暖的工具，更成為了一種體現(xiàn)身份、地位、權勢的象征。這充分體現(xiàn)了服裝行業(yè)潛在的發(fā)展動力。另一方面，隨著女人在社會中地位的日益升高，女人在社會社交、職場工作人數(shù)的日益增長，婦女的休閑職業(yè)裝也成

3、為了服裝發(fā)展的新寵。然而，1997-1999年的亞洲金融危機的沉重打擊后，亞洲服裝零售業(yè)經歷了戲劇性的重組與聯(lián)合。一些零售商減少了零售店的數(shù)目，另一些則徹底破產。幾乎每一個零售商都實施了削減成本的方案，同時搞促銷來吸引消費者。然而有競爭力的公司也可以抓住這個低房租并且有大量中小企業(yè)退出的好機會。很多公司，包括佐丹奴，借此機會強化其定位及品牌形象，以期獲得長期的競爭優(yōu)勢。一些零售商業(yè)開發(fā)新的機會，鞏固起手亞洲金融危機影響的較小的現(xiàn)有市場主要是亞洲意外的市場。在危機期間以及市場還未完全恢復的一段時間內，市場分析員預測機會仍然是由價值決定的。因此，佐丹奴的夾著定位非常適合這段時期。2、市場競爭：競爭

4、的壓力主要來自于各個競爭張對市場地位及競爭優(yōu)勢的追逐。為了能夠在亞洲地區(qū)，尤其是香港地區(qū)的激烈競爭中取得優(yōu)勢，創(chuàng)始人JimmyLai認為佐丹奴必須建立獨特的競爭優(yōu)勢。于是，他在四個核心領域內尋找最好的標桿企業(yè)：計算機化（與TheLimited公司對標）；嚴格控制的菜單（與麥當勞公司對標）；節(jié)約（與沃爾瑪公司對標）;價值定價（英國零售商Marks&Spencer）。佐丹奴主要的競爭對手有HangTen、Bossini和Baleno,在高端的競爭對手有Esprit、Theme。競爭定位公司定位目標市場佐丹奴和加普物有所值中等價位但緊隨時尚適合各個年齡的中性休閑服飾（在不同品牌下的）Hang

5、Ten物有所值運動風格休閑及運動服飾十幾歲的年輕人Baleno低價（與佐丹奴相比）中性服飾，年輕人及年長者（30歲以上）Bossini合理的價格，時尚，色彩鮮艷中性服飾，偏大的成人（30歲以上）Esprit與佐丹奴相比位于更局端的市場，時尚女性服飾，業(yè)經營兒童時裝Theme高端市場，時尚女性時尚，女性職業(yè)套裝HangTen和Bossini定位于提供質量和服務都相當?shù)偷膬r格商品的零售商。衣服的特點是多種功能而且樣式簡潔。HangTen和Baleno在十多歲少年和年輕人中很受歡迎。Bossini的客戶的目標市場更廣泛一些。它們的區(qū)域市場分銷策略基本相同，但是，專注的市場各有側重。比如：HangTe

6、n在臺灣的市場占有率很高，Baleno不斷地拓展中國內地和臺灣市場。另外，Bossini在香港非常強大，在中國內地也不錯。佐丹奴計劃將中國發(fā)展成為銷售額最大的區(qū)域和利潤中心。Esprit是一個國際性的時尚生活品牌，主要從事形象和產品的設計、生產、零售、批發(fā)，這些產品包括女式、男式、兒童的服裝、鞋、飾物以及Esprit旗下的其他產品。Esprit推廣一種“生活方式”的形象，其產品的戰(zhàn)略定位于高質量和價值。這也是佐丹奴正在進入的領域。在1998年，Esprit在歐洲、亞洲、加拿大和澳大利亞的20多個國家有6500多家銷售點的龐大分銷網(wǎng)絡。它的主要市場在歐洲，歐洲市場的銷售額占到總體銷售額的65%。

7、Theme國際控股公司由公司的董事會主席和首席執(zhí)行官KennethLai1986年創(chuàng)建于香港。他開始選擇了一個狹小的細分市場，也就是年輕時尚女性的商務服裝。后來，這家公司開始進入休閑裝領域。Theme品牌和連鎖店與佐丹奴女士品牌之間有競爭關系。這家公司的快速增長建立在公司的文化、垂直的組織結構和先進的管理系統(tǒng)上。然而，它也為自己的擴張付出了代價。在1999年，這家公司宣布，從1998年6月30日到當時虧損1.06億港幣。隨后，這家公司被HighFashion國際公司并購，這是一家香港的時尚服裝零售商，專注于高端流行服裝市場。之后，Theme的品牌定位為復雜高端的職業(yè)女性休閑裝市場，主要市場是中

8、國內地?？偟膩碇v，盡管這些公司有不同的戰(zhàn)略定位，它們在一些領域內都有直接競爭。比如所有的公司都強調廣告和銷售促銷，以具有吸引力的價格銷售流行服裝。幾乎所有的商店都位于商業(yè)黃金地段，吸引了大量的人流來閑逛和購物。盡管如此，沒有公司能夠比得上佐丹奴為客戶提供更多的價值?？偛课挥诿绹腡heGap公司似乎帶來了一些威脅。這家公司于2005年開始進入日本市場。2005之后，服裝進口配額大部分被取消，這些地區(qū)的進口貨對于這家美國競爭對手來說更有價格優(yōu)勢。三、內部環(huán)境分析1、企業(yè)人才資源：員工的知識、技能、管理能力、培訓水平、適應能力、判斷力、和工作態(tài)度信任和團隊精神是一個企業(yè)發(fā)展的必備條件，對于佐丹奴更

9、是如此。一直敬業(yè)的、訓練有素的、永遠保持微笑的8000多名勤奮的員工，佐丹奴將一線的員工視作客戶服務的主角。公司的執(zhí)行董事、首席運營官（東南亞地區(qū)）CharlesFung談道：即使是最復雜的培訓系統(tǒng)也不能保證最好的客戶服務水平。人是最核心的因素。他們使得優(yōu)質的服務成為可能。培訓只是客戶服務的一個前提條件，使人充實了服務的內容并且提供服務給客戶。佐丹奴有嚴格的人員篩選程序，以選擇與公司的要求相匹配的合適人員。在培訓的過程中，公司在測試服務導向和員工的性格特點，可以說選擇仍然在繼續(xù)。佐丹奴關于高質量服務的哲學不僅可以在香港的門店里面感受到，在海外的商店中同樣如此。在過去的幾年中，公司獲得了很多服務

10、方面的獎項。佐丹奴提供給員工的是“在人員流動率很高的這個行業(yè)中很有競爭力的薪酬”。佐丹奴是這樣激勵員工的。人員的基本工資可能會略微低于平均水平，但是，與業(yè)績相掛鉤的獎金卻非常有吸引力。這種安排和佐丹奴對于培訓的重視使得它的員工的流動率非常低。當佐丹奴想要開拓國際市場的時候，人力資源管理成為了一個嚴峻的挑戰(zhàn)。為了能夠復制其高質量的服務，佐丹奴需要考慮很多人力資源方面的事項，包括在不太熟悉的地區(qū)建立零售網(wǎng)點等。比如不同國家和地區(qū)的人員有著不同的文化、教育和技術背景，為了能夠在當?shù)氐氖袌錾汐@得成功，對本地人員的招聘、選擇和培訓需要修改，以更好地適應本地市場的情況。勞動法規(guī)中的薪酬和福利等項目的規(guī)定也

11、會影響人力資源政策。最后，管理層還需要考慮因拓展海外市場需要而被派出去的人員的政策，還有他們自己如何在新的市場中實施管理。2、企業(yè)的核心競爭力：（1）服務早在1989年，各種營銷活動就體現(xiàn)出了佐丹奴對客戶服務的重視。在那時，每個佐丹奴的員工都佩戴一個黃色的徽章，上面銘刻著“佐丹奴就是服務”。佐丹奴的服務哲學有三個原則：“我們歡迎不限次數(shù)的試穿，我們在您換貨時不問任何問題，我們微笑服務?！苯Y果是，公司從那一年開始獲得很多服務方面的獎項。在根據(jù)客戶的需要而不斷創(chuàng)新的方面，它連續(xù)8年被遠東經濟評論雜志評為第一。管理層開展了很多客戶導向的、非常有創(chuàng)意的活動來推廣它的服務。比如在新加坡，佐丹奴詢問消費者

12、，他們認為某款牛仔褲的價格應該是多少錢。并且，按照消費者愿意支付的價格來賣給他們，這一個月的活動非常成功，在活動期間，每天都能賣出3000條牛仔褲。在另一個有關服務的活動中，對佐丹奴服務提出批評意見的顧客將免費獲得一件T-shirt。1000多件T-shirt被贈予了顧客。這一切不僅僅為了擴大品牌知名度而造勢，佐丹奴確實對顧客提出的意見加以認真的對待。類如：佐丹奴的商標從他的一些商品中被去掉，因為一些顧客只是喜歡佐丹奴的產品而不是給人比較便宜的印象。另外，JimmyLai先生還提出了不限期無條件的包退包換的政策，使佐丹奴成了亞洲連鎖店中除了日本之外為數(shù)不多的做出該項承諾的商家。盡管有人你擔心該

13、項項目會被濫用，但佐丹奴稱：返還產品金額不足總銷售金額的1%。為了保證每家專賣店和每位員工都能提供高質量的服務，表現(xiàn)評價在每家店鋪和每個員工身上被頻繁的使用。每家專賣店的服務水平每個月被評估兩次，每個員工的表現(xiàn)每兩個月被評估一次。內部競爭用來激勵員工和店鋪盡最大的努力為顧客服務。每個月，佐丹奴按照顧客的提名為員工授予“服務之星”的稱號。除此之外，每家佐丹奴專賣店每個月都將被神秘顧客所評估。只能找這些綜合評估的結果，為得分最高的專賣店授予“最佳服務商店”。（2）產品定位Fung先生意識到限制公司擴張和專注于某特定市場的重要性。簡單化和專注體現(xiàn)在佐丹奴對產品的選擇上。在商店里，佐丹奴一般有不到10

14、0種樣式，17種是核心樣式。競爭對手可能有200到300款樣式的商品。他認為，商品的款式越多反而越不能對市場的變化做出快速反應。佐丹奴愿意嘗試和實施新的想法，盡管在過去這種引進新產品的嘗試也帶來了一些失敗。它推出標有"GioLadies的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標市場定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費層次的需求，可以獲得更高的利潤率。這種類型的服裝利潤率約為50%到60%，而一般的休閑服裝的利潤率約為40%。但是，在服裝銷售行業(yè)，面對包括Theme和Esprit在內的一些競爭對手，佐丹奴遇到了一些困難。最初，公司沒有能夠在新推出的佐丹奴女士品牌

15、與其主流的品牌之間建立區(qū)隔，甚至把這些產品放在同一商店里面銷售。在1999年，利用競爭對手Theme品牌財務困難的機會，佐丹奴重新推出“佐丹奴女士”產品線，專注于細分市場，在中國香港、中國臺灣、新加坡和中國內地建立了27家商店，提供個人定制化的服務。商店的員工經過嚴格培訓，他們會記住經常光顧的客戶的名字和購買習慣。在上世紀90年代，通過強調差異化、附加價值的功能化產品、提高視覺效果和拓寬產品線，佐丹奴開始對產品重新定位。佐丹奴的中等價位的定位非常成功，價格不是很貴，現(xiàn)代感很強的產品對于生性節(jié)儉的亞洲人來說非常有吸引力，尤其是在經濟增長放緩的時候。然而，隨著時間的流逝，這種定位與佐丹奴多年以來試

16、圖建立的品牌形象之間有一些不一致。正如某高層管理者評論道：“這種感覺,這是很好的而且有價值?到,這是便宜的?兩者之間的差別。”佐丹奴重新對核心品牌進行市場定位，建立更加符合潮流的新形象。為了能夠更好地滿足消費者的需求，佐丹奴開展了幾次促銷活動。“簡單卡其布”的活動就非常成功。這個活動開始于1999年4月，活動突出基本的、街頭文化樣式。這樣的衣服在任何場合都可以穿。在新加坡舉行的這個活動期間，新的產品從熱賣到脫銷。在1999年10月之前，共賣出100萬套卡其布的衣服。公司在創(chuàng)新和促銷方面的技巧和執(zhí)行力，以及1999年快速恢復的趨勢，幫助零售商減少了亞洲經濟危機的影響。1999年，在香港和臺灣地區(qū)

17、的試點成功之后，公司推出新的休閑服裝品牌BlueStarExchange(BSE)。市場對此反應非常熱烈，新的品牌的專賣店在2005年之前達到了132家。佐丹奴公司也在評估在其他市場建立BlueStarExchange連鎖店的可能性。在2002年，第一家BlueStar店在中國華南地區(qū)建立。2003年6月，由于非典型肺炎(SARS)剛剛結束，消費者的購物和花費受到了抑制。佐丹奴推出“瑜珈系列”的產品，這帶來了成功，使得佐丹奴在香港迅速從SARS中恢復過來，佐丹奴品牌在競爭者中脫穎而出。3)、庫存控制通過仔細地篩選供應商、嚴格的成本控制以及對商店零售價格的控制，佐丹奴能夠銷售給消費者非常有價值的

18、產品。舉例來說，為了能夠讓消費者購物更方便，佐丹奴于2003年開始在地鐵和火車站附近建立售貨亭，為客戶提供非常貼心的購買便利。為了能夠最大化地利用庫存空間以抓住銷售機會，集中式的配送中心取代了傳統(tǒng)商店倉儲。佐丹奴運用現(xiàn)代信息技術來管理庫存和預測消費者需求。佐丹奴信息系統(tǒng)的另外一個優(yōu)勢是，信息可以實時地傳送到產品生產過程中。有了這樣的信息，佐丹奴可以更好地理解消費者的購買行為模式。這也為生產運營帶來了有用的信息，大大減少與庫存相關的問題。信息技術的應用使得庫存管理更有效率。總而言之，盡管利潤率相對來說比較低，但是與同行相比，佐丹奴仍然能保持健康的利潤。當周期性的價格戰(zhàn)開打的時候，佐丹奴的這種效率

19、已經成為了關鍵性的因素。(4)、物有所值JimmyLai先生堅持物有所值”的策略原理。通過仔細挑選供應商，嚴格的控制成本，抵制不必要的提高零售價格的誘惑，佐丹奴一直可以為顧客提供物有所值的產品。類如：在新加坡，為了使顧客的購買更加方便，佐丹奴在人口密集的地方加開分店，而不是像以往那樣只在市中心設立分店。SWO份析表企業(yè)內部條件企業(yè)外部條件優(yōu)勢1、 優(yōu)秀的人力資源2、 服務顧客的政策指導3、 物有所值的產品4、 有力的庫存控制5、 合理的領導決策優(yōu)勢1、 高品質、具有特色的時裝品牌2、 完善龐大的分銷體系3、 目標市場廣大劣勢1、高端服裝時尚度不足2、市場面狹小劣勢1、 不具后較大的價格優(yōu)勢2、

20、 服務水平低于佐丹奴以此，由機會威脅和內部優(yōu)劣勢的比較分析，佐丹奴更適合于發(fā)展型戰(zhàn)略的。四、戰(zhàn)略導向1、公司層戰(zhàn)略1983年，在公司層戰(zhàn)略上實行縱向一體化。從1981年，佐丹奴就開始在香港銷售休閑服裝，主要從事佐丹奴品牌的高利潤產品的批發(fā)貿易，轉而專門從事批發(fā)經營并開始在香港建立自己的零售商店。同時，他也開始在臺灣以合資公司的形式來分銷佐丹奴商品，希望以此來擴大市場。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。2、 業(yè)務層戰(zhàn)略佐丹奴公司實行多元化的競爭戰(zhàn)略。實行低成本與差別化相結合的競爭策略。在上世紀90年代，通過強調差異化、附加價值的功能化產品、提高視覺效果和拓寬產品線，佐丹奴對產品重新定位，以中等價位的定位而十分有現(xiàn)代感的服裝吸引了大批的亞洲顧客。佐丹奴，意嘗試和實施新的想法，它推出標有“GioLadies”的中檔女士服裝，一系列的上衣、褲子和裙子，目標市場定位于女性管理者。在這種服裝的銷售上，佐丹奴迎合了高消費層次的需