杰克·韋爾奇的管理

1、杰克韋爾奇與通用電氣管理模式 王長闊 2001年12月19日杰克韋爾奇簡介 杰克韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業(yè)于伊利諾斯州立大學，獲化學博士學位。畢業(yè)后，即進入通用電氣公司塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學與治金事業(yè)部總經(jīng)理.1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。2001年9月7日，杰克韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。 主要業(yè)績在杰克韋爾奇領導通用電氣公司的20年時間內(nèi)，通用電氣公司取得了非常輝皇的業(yè)績。市值從1981年120億美元增長到現(xiàn)在的4000億

2、美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報率平均每年為23%。通用電氣四大管理模式領導模式授權(quán)模式組織模式客戶模式領導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。 韋爾奇 1999年3月（一）領導藝術一：管理并不復雜韋爾奇認為，管理不需要太復雜，因為企業(yè)是相當簡單的。對韋爾奇來說，經(jīng)營一個成功企業(yè)的藝術是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。 通用電氣核心領導要素4E 活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁 激勵（ENERGIZER）：調(diào)動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發(fā)揮到極

3、至 敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅定的信念和大膽的支持 執(zhí)行（EXECUTION）：達到目標13條領導信條 正直值得信任 商業(yè)敏銳對商業(yè)有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢 全球思維 客戶聯(lián)系理解并預期客戶需求 引入變革歡迎變革，憎惡官僚主義 謙遜而又自信有點幽默感 廣開言路，作好的聽眾 團隊組織者 圍繞企業(yè)目標重組力量的能力 動員和激勵高水準 富有感染力的熱情能夠引發(fā)組織的潛能和發(fā)掘組織的潛力 實現(xiàn)盈力目標 樂于此道領導藝術之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領導是他經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，他認為他的經(jīng)營管理者們應經(jīng)常思考是什么決定了好的領導者以及怎樣才能成為一名好的領導者。 企業(yè)領導人

4、應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環(huán)境狀況如何？ （2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？ （3）同時你又做了些什么？ （4）未來他們會對你造成什么沖擊？ （5）你打算超過他們的計劃是什么？來自成功者建議一：成績 集中精力于當前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務的名聲，考慮和談論你的事業(yè)當然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。 來自成功者建議二：專家 成為某一方面的經(jīng)營或技術領域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經(jīng)營環(huán)境中尋找應用你的特長的機會：如多功能團隊、創(chuàng)新精神等等。要學一點財務，因為這是經(jīng)營的語言。管理你

5、的事業(yè)以便你可以進化到功能義叉的任務中去。來自成功者建議三：歸屬 不要對自己的職業(yè)發(fā)牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負責，要不斷地發(fā)展自己，要像一個職業(yè)運動員一樣，要不斷地學習，增長才干而不是積累頭銜。來自成功者建議四：挑戰(zhàn)和眼光 接受艱苦的任務，在更大的挑戰(zhàn)前犯錯。承擔企業(yè)認為重要的工作，用長遠的眼光挑出具有較大潛力的任務，向你的職業(yè)挑戰(zhàn)。 來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范 拓展你的支持基礎，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰(zhàn)的人工作，經(jīng)常挑出有建設意義的信息，當你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養(yǎng)，堅持不懈，當你的老板有缺點時，堅持

6、下去，注意學習，尋求變化。來自成功者建議六：全球化經(jīng)驗/文化寬度 早一點將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養(yǎng)學習技能，或為得到某一特定工作進行準備。 領導藝術之三：人是你的最大財富 雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事情。 年度C會議循環(huán) 一月 三月 五月 六月 十一月 十二月在各事業(yè)部內(nèi)部自查個人職業(yè)計劃組織評估首席執(zhí)行官討論每個事業(yè)部一天在各事業(yè)部總部更大范圍討論C 會 議限制公 司 概述決定問題替 代 計劃六月MDCCC-2會議更新問

7、 題的 解決十二月BOD對事業(yè)部的C-2問題重復的待解決的問題年度年度C會議循環(huán)會議循環(huán)1994年關于“充電渦輪”問題解決的電視會議領導藝術之四：獎勵你的優(yōu)秀員工 獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。員工分類圖 通用電氣的績效分類崗位模范股權(quán)100%表現(xiàn)優(yōu)異100%受到好評50%60%邊緣沒有最差沒有360度領導層評價項目愿景以客戶或質(zhì)量為中心正直承擔義務溝通/影響共享所有權(quán)/無界限團隊的創(chuàng)造者/授權(quán)知識/技能/智慧創(chuàng)新/速度全球思維授權(quán)模式 通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進

8、來，使我們的公司日臻完善。 韋爾奇 1999年7月7日通力合作實施背景 20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環(huán)境裁員、資產(chǎn)重組。這些對于通用電氣資產(chǎn)負債狀況的優(yōu)化至關重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業(yè)的陰云仍然籠罩在他們心中，導致士氣低落，生產(chǎn)效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產(chǎn)效率的目的。采取一種新的激勵機制：讓員工們獲得一定的權(quán)力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。 通力合作的基本目標 （1）消減官僚主義：例如，報告、批復、會議、政策、慣例、措施等。 （2）提高組織程序。 （3）向雇員授權(quán)：減少縱向的界限。 （4）推倒組織

9、間的圍墻，如在職能部門之間、工會與管理層之間。 （5）培養(yǎng)與客戶正式的聯(lián)合或非正式的關系。 （6）培養(yǎng)其他特別的組織關系，例如，與賣主或執(zhí)法者的關系。 通力合作會議的實施步驟 （1）選擇議題。 （2）挑選與所選議題契合的業(yè)務品種及功能交叉的一組人員。 （3）選舉一個“帶頭人”來落實每項通力合作會議形成的議案。 （4）如今為期三天或兩天關的討論，形成改進公司經(jīng)營的議案。 （5）針對每一項議案與經(jīng)理會晤，讓其當場答復：“同意”、“不同意”或者“我會思考一下”（此時要指明研究的時間期限）。 （6）在議案貫徹落實的過程中根據(jù)需要隨時召集會議。 （7）繼續(xù)這一程序。4類建議 改變投入/成果珍貴的珠寶高難

10、唾手可得的果實棄之不用高 成果 低容易 投入 困難 通用電氣取得的成果 A、生產(chǎn)效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒棄。 C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。 通力合作在通用電氣的進化過程 通力合作第1階段行動清理工作 建立信心第2階段程序通過速度和簡潔，倡導奉獻精神，從而提高企業(yè)成果第3階段文化變成世界上最富效率的公司變 化 時 間 開 始 快速沖撞 通過職責問題得動動力成 為 文 化的一部分成為程序中自發(fā)的、自有的一部分組織模式 我們想讓人們每天早晨起床時充滿著尋求最佳方案的渴望：從他們辦公室的同事那里，從另外一個公司那里。我們不停地在探索。 韋爾奇 1999年

11、1月建立無界限的企業(yè) 建立無界限公司“要成為地球上生產(chǎn)率最高的公司”城 鎮(zhèn) 會 議最佳生產(chǎn)力車間質(zhì)量和持續(xù)提高的信用相結(jié)合客戶/供應商通力合作系統(tǒng)措施通力合作計劃的磚瓦組織能力外部資源內(nèi)部資源無界限好學精神之一：創(chuàng)造好學精神 韋爾奇認為，通用電氣的統(tǒng)一性是基于一種好學精神的多元化，開放是必須的，當一個組織學習并將學習轉(zhuǎn)化為行動，它就獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。 好學精神之二：托特模型 托特模型是由通用電氣公司配電控制事業(yè)部的領導者勞合托特設計的一種績效衡量工具，他在90年代早期引入以反映他們事業(yè)部的各方面的問題，它作為一種識別和傳播在某一事業(yè)部內(nèi)最佳行為的方法在通用電氣公司被迅速采用。 托特模型的評

12、分系統(tǒng) 0=意識到最佳行為1=計劃推廣最佳行為2=目前實施行動3=部分實施最佳行為4=完成實施最佳行為5=最佳行為的模式點 托特模型的操作規(guī)則 第1類：那些得分在0-1之間的單位要被推動去參觀最佳行為模式點，并設計計劃朝著最佳行為努力。第2類：那些得分在2-3之間的被希望提高他們的水平。第3類：那些得分在4-5分之間的明星被當做后進者的老師。 托特模型的應用步驟 第一步：設計一個可能達到的企業(yè)狀況（例如，提高存貨周轉(zhuǎn)率），把它放在模型的上部。第二步：沿著模型的縱軸，列出要被評價的項目或領域（部門、工廠等等）。第三步：沿著模型的橫軸，列出你要評價企業(yè)狀況的標準。第四步：應用評分系統(tǒng)，用列在橫軸上

13、的標準評價每個列在縱軸上的領域或項目。第五：把縱、橫軸上每項的總分匯集起來。 托特模型應用舉例：質(zhì)量模型事業(yè)部12345質(zhì)量領導供應商管理工序控制及提高質(zhì)量信息管理問題處理技術人員責任客戶滿意度新產(chǎn)品技術服務指導變化能力評分：1=無現(xiàn)實行動 2=正在采取努力 3=勝任 4=最佳行為 5=確實的最佳行為 好學精神之三：向員工學習 我們每年都面向10000位員工進行民意調(diào)查。1995年，員工們說：“我們迫切地需要一次質(zhì)量行動?！庇谑牵覀兙筒扇×?西格瑪計劃。 韋爾奇客戶模式 6西格瑪6西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法。它勝過到哈佛工商管理學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全

14、與眾不同的思維方式。 韋爾奇 1999年4月6西格瑪定義 6西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術。它包含了許多質(zhì)量管理前沿的先鋒成果，致力于實現(xiàn)“零缺陷”的完美商業(yè)表現(xiàn)。在6西格瑪下，產(chǎn)品合格率為99.99966%，即每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品。6西格瑪革新的5個主要步驟（1）定義D （2）度量M （3）分析A （4）改進I （5）保持C6西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu) 領導者冠軍倡導者榮譽黑帶 黑帶 綠帶實施6西格瑪中應注意的6個關鍵問題 （一）（1）良好的革新表現(xiàn)應該從高級領導層開始。 （2）整修系統(tǒng)的改善是建立在與客戶、員工和供應商之間密切的溝通上的。（3）對培訓必須進行嚴格的評估。 實施6西格瑪中應注意的6個關鍵問題 （二） （4）隨著一套監(jiān)測