鋰電池正極材料公司薪酬管理分析（模板）

1、鋰電池正極材料公司薪酬管理分析目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 績效管理概述6一、 相信正態(tài)分布曲線6二、 績效管理的重要作用6第三章 績效管理系統(tǒng)10一、 績效管理系統(tǒng)的目的10二、 績效管理系統(tǒng)的作用12第四章 績效評價指標體系的設(shè)計16一、 績效評價指標權(quán)重的確定16二、 績效評價指標體系的演變19第五章 績效計劃概述22一、 制訂績效計劃的程序22二、 績效計劃的內(nèi)容26第六章 績效信息的收集28一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項28二、 績效信息收集的目的與意義29第七章 績效溝通30一、 溝通的含義及過程30二、 績效溝通的意義31第八章 績效診斷與改進

2、35一、 績效改進35二、 績效診斷的過程36第九章 績效反饋概述39一、 績效反饋的內(nèi)容39二、 績效反饋的原則40第十章 市場薪酬調(diào)查44一、 薪酬調(diào)查的概念及類型44二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平47第十一章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素49一、 勞動力市場因素49二、 法律法規(guī)因素55第十二章 寬帶薪酬58一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計58二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵63第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計66一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則66二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟68第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計70一、 職位薪酬制度體系的概念及特點70二、 技能薪酬制度體系的實施條件71第十五章 薪酬制度設(shè)計概述75一、 薪酬制度設(shè)計

3、的依據(jù)75二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程77第十六章 員工福利設(shè)計與管理82一、 員工福利設(shè)計的流程82二、 員工福利管理86第十七章 員工福利概述90一、 員工福利的作用90二、 員工福利的定義92第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：雷xx3、注冊資本：610萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-6-97、營業(yè)期限：2010-6-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進

4、一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標。 第二章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度，但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多，哪怕他們都是最聰明的人，在一起工作還是會出現(xiàn)正態(tài)

5、分布曲線的，還是會有處在末位的人。但對于末位者，微軟不會立即解雇，而是先幫助其提高業(yè)績，如果實在不行，才會將其淘汰。二、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力。績效管理強調(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設(shè)計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未來

6、的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責(zé)對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達到的標準更加易于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統(tǒng)

7、能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內(nèi)容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯(lián)系在一起，從而

8、使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就

9、有可能會受到損傷，也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當(dāng)績效管理體系設(shè)計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當(dāng)員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效

10、標準和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報酬。第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的（1）戰(zhàn)略目的。績效管理系統(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過把組織戰(zhàn)略目標與部門目標、員工個人目標相聯(lián)

11、系，從而強化了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的行為。在運用績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略時，通過戰(zhàn)略目標的承接和分解，將組織的戰(zhàn)略目標逐層落實到部門和員工個人，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評價指標體系，設(shè)計相應(yīng)的績效評價和反饋系統(tǒng)，使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致，促使組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。（2）管理目的。組織在多項管理決策中都要使用績效管理信息?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的管理目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應(yīng)的獎懲以激勵員工?？冃Ч芾碇锌冃гu價的結(jié)果是組織進行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時的重要依據(jù)。（3）開發(fā)目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的

12、不足，以便對其進行有針對性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達到預(yù)期的水平時、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因，繼而針對問題采取措施，制訂相應(yīng)的績效改進計劃。另外，通過績效管理系統(tǒng)，員工獲得關(guān)于自己的績效信息，也有助于幫助員工自己去設(shè)計或改進個人的職業(yè)發(fā)展路徑。-（4）信息傳遞目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時，績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進的信息。另外，績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級對他們的期望是什么，哪方面工作是最

13、重要的。（5）組織維持目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項重要內(nèi)容就是對組織內(nèi)部的人力資源狀況進行盤點，比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是進行精確的現(xiàn)有人才盤點的主要手段。（6）檔案記錄目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的，主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息，如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)多重目的是可能的，但是，在實踐中績效管理系統(tǒng)最常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、

14、管理目的和開發(fā)目的，這三個目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。二、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗證各個管理系統(tǒng)的運作效果。績效管理系統(tǒng)在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價值，也決定了組織價值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個人的職業(yè)生

15、涯發(fā)展，更好地促進組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM），因為，績效管理可以給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個重要組成部分。”事實上，設(shè)計一個科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程，一個只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進戰(zhàn)略實施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化

16、的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機會，促進他們對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。績效管理也是推進組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效的工.具，績效目標是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進有

17、效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突。績效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進行溝通，被管理者主動報告自己的工作，管理者對被管理者工作進行評價、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓(xùn)開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導(dǎo)與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改

18、進績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強合作。員工將會因為對工作及工作職責(zé)有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期性地提交績效報告，通過各級管理者的定期評價，清楚地反映了整個組織重要的經(jīng)營管理活動，實現(xiàn)組織對績效目標的監(jiān)控實施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時發(fā)出信號，避免問題嚴重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因為他們提前獲得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N契約管理，

19、績效計劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標和工作標準協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價制度，明確由誰、通過什么標準、按照什么樣的目標順序、采取什么樣的評價方式來對工作進行評價，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標準對員工的業(yè)績進行對照考評，可以形成公正評價的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機制促進分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價值觀。這種價值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標，客觀上起到了自我激勵、自我

20、約束、提高自我實現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達成目標的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第四章 績效評價指標體系的設(shè)計一、 績效評價指標權(quán)重的確定績效評價指標權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標進行排序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評價指標權(quán)重確定的準確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基

21、本原理。在績效評價指標體系的權(quán)重確定中，考慮到指標的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信息的方式，最終的指標權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項

22、評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一

23、種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是

24、名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標的可實現(xiàn)程度、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數(shù)；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數(shù)在

25、總綜合分數(shù)中所占的比例。二、 績效評價指標體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀末期美國鐵路的財務(wù)報表分析；另一個是20世紀初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇

26、了七個財務(wù)比率指標：流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標分別占總評價的一定比重，并確定了標準比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部，和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载?/p>

27、務(wù)報表為依據(jù)，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過，績效評價指標仍然以財務(wù)成果指標為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標上加入了動態(tài)性的成長能力指標，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標與傳

28、統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標。除了盈利性指標外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標等作為關(guān)鍵績效指標。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。直到20世紀90年代，美國一些具有遠見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用。第五章 績效計劃概述一、 制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標、權(quán)重

29、和目標值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標、工作目標及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負責(zé)人和

30、管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標

31、設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標設(shè)定中設(shè)置的評價標準及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，

32、把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標追求.讓每個員工認識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標。績效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略

33、發(fā)展目標基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同組織的發(fā)展目標，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標第三步，將組織發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標。部門目標來自于組織戰(zhàn)略目標的分解。組織的發(fā)展目標不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標也與整個組織發(fā)展目標緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每

34、個員工的崗位目標，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標，還包括要達到的績效具體標準、主要評價指標、工作目標的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門

35、管理者要詳細審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，再由管理者提出組織和部門的

36、目標要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標達成共識。二、 績效計劃的內(nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標；關(guān)鍵績效指標的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標的計算公式；關(guān)鍵績效指標的計分方法；關(guān)鍵績效指標統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標

37、的考評周期；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。第六章 績效信息的收集一、 績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工

38、參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。

39、（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。二、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段，除了進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)

40、果進行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對性地幫助員工提高績效。第七章 績效溝通一、 溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、

41、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和

42、知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強調(diào)團隊合作精神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（

43、信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。二、 績效溝通的意義績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋?nèi)容，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀?/p>

44、身就是管理者與員工之間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊裰贫ǔ龊侠淼目冃繕?。績效目標的制定過程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體

45、現(xiàn)，各自的權(quán)責(zé)利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和

46、員工之間建立良好的績效伙伴關(guān)系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務(wù)的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關(guān)系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結(jié)果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結(jié)果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權(quán)的“撒手锏”，也

47、不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產(chǎn)生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才

48、的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓(xùn)、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。第八章 績效診斷與改進一、 績效改進績效改進是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評價只是從反光鏡中往后看，而績效改進則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進

49、才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進?？冃Ц倪M目標的實現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)（一）績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟：1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方，由于員工績效204！需要改進的地方往往比較多，需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素，通常會選擇用時較短、精力花費少以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取

50、行動。員工方面可采取的措施和行動包括：向主管和有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實際工作項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。二、 績效診斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層

51、次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類

52、型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單

53、位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定

54、績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。第九章 績效反饋概述一、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報員工當(dāng)期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當(dāng)期績效評價結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價指標及標準時進行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進措施。績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進組織整體績效水平

55、的提高。因此，每一位主管人員都負有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準確性。所以，主管人員在對員工進行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標?？冃Х答伡仁巧弦粋€績效評價周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標的完成做好準備。下一個績效

56、評價周期的工作任務(wù)與目標需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標的明確。另外，在確定績效目標時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設(shè)置為年度目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分

57、析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性

58、原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)