建筑業(yè)與IT業(yè)項(xiàng)目管理制度建設(shè)比較

1、建筑業(yè)與 IT業(yè)項(xiàng)目管理制度建設(shè)比較作者：AMT研究院周瑛Thursday, December 16 2004 12:56 PM項(xiàng)目管理在建筑行業(yè)運(yùn)用的時(shí)間最長(zhǎng)， 也最成功；在當(dāng)前采用項(xiàng)目管理方式運(yùn)作的行業(yè)中， IT 行業(yè)是非常頻繁和典型的。本文通過(guò)對(duì) IT 業(yè)和建筑行業(yè)的比較，對(duì)項(xiàng)目管理的內(nèi)部制度建設(shè)進(jìn)行一番探討。1. 建筑業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀建筑行業(yè)采用項(xiàng)目管理的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)比 IT 行業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)等等要長(zhǎng)很多，在這個(gè)領(lǐng)域所獲得的成功也是有目共睹的。 從上海的城市建設(shè)來(lái)看， 六座浦江大橋、 越江隧道、金茂大廈和無(wú)數(shù)的摩天大樓都順利完成，雖然偶爾也會(huì)有失敗的例子，但成功的例子不論從重要性還是數(shù)量上都

2、是占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的。 建筑項(xiàng)目成功的原因主要是以項(xiàng)目為中心的組織結(jié)構(gòu)。 下圖標(biāo)顯示了組織項(xiàng)目管理能力和個(gè)人能力的關(guān)系：組織能力的建設(shè)組織能力體現(xiàn)在一系列的項(xiàng)目管理的活動(dòng)中， 包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、職責(zé)的分配、報(bào)告制度的方法和程序、 管理觀念、和承包商的關(guān)系以及人力資源管理。 現(xiàn)將建筑行業(yè)的項(xiàng)目管理內(nèi)部組織能力建設(shè)情況作一小結(jié)：組織結(jié)構(gòu)。建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)通常都是比較扁平的， 從項(xiàng)目經(jīng)理到最高決策機(jī)構(gòu)一般不會(huì)超過(guò)兩層，這使項(xiàng)目的最高決策人能夠很快對(duì)相關(guān)事項(xiàng)作出反應(yīng)。同時(shí)相關(guān)的職能部門(mén)很少也很小， 一切都是以項(xiàng)目為中心的。 這樣的組織結(jié)構(gòu)使項(xiàng)目管理所遇到的內(nèi)部阻力很小。職責(zé)分配。項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)利的平

3、衡是至關(guān)重要的。 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施， 因而在項(xiàng)目的范圍內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)作出相關(guān)的決定， 而不需要通過(guò)更高層的批準(zhǔn)， 當(dāng)然他也就必須為其自己的決定負(fù)責(zé)。 在建筑行業(yè)， 通常都有一個(gè)或幾位項(xiàng)目主管人員， 作為一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的直接上級(jí)， 對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)。 這樣的項(xiàng)目主管人通常都是由有經(jīng)驗(yàn)的資深的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任。 這個(gè)職位是非常重要的， 可以把項(xiàng)目的簽訂和實(shí)施聯(lián)系在一起， 因?yàn)樗麑?duì)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程負(fù)責(zé)從項(xiàng)目的前期到項(xiàng)目后評(píng)價(jià)都需要他的參與， 從而保證了項(xiàng)目的簽訂和項(xiàng)目的實(shí)施不會(huì)產(chǎn)生大的脫節(jié)， 使項(xiàng)目經(jīng)理陷入難堪的境地。 同時(shí)由于擔(dān)任這一職位所需要的項(xiàng)目管理專有知識(shí)，使得項(xiàng)目經(jīng)理能通

4、過(guò)項(xiàng)目管理中的報(bào)告制度，得到很好的支持和專業(yè)的幫助。報(bào)告制度。建筑行業(yè)的扁平的組織結(jié)構(gòu)和該產(chǎn)業(yè)所需的項(xiàng)目經(jīng)理與管理層頻繁的溝通和交流是相適應(yīng)的。 報(bào)告制度的實(shí)施有利于項(xiàng)目的控制并保證整個(gè)企業(yè)的資源用于項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。管理理念?？蛻艄芾?、風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效評(píng)估都是廣為采用的。 對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，越來(lái)越多的建筑企業(yè)將他們作為公司的重要財(cái)富。 這樣的觀念能夠保持一定的人員連續(xù)性，有助于企業(yè)積累更多的知識(shí)。與分包商的關(guān)系。 在建筑行業(yè)分包的情況是極為普遍的， 和分包商的關(guān)系也會(huì)直接影響到項(xiàng)目的成敗。良好的合作和長(zhǎng)期建立的信任對(duì)項(xiàng)目的成功很有益處，在出現(xiàn)未曾預(yù)料到的事件時(shí)， 基于這樣的關(guān)系可以使項(xiàng)目經(jīng)理更加靈活地處

5、理。人力資源管理。 對(duì)于組織的能力而言是非常重要的一環(huán)。 新的雇員到一個(gè)新的企業(yè)總要有一個(gè)學(xué)習(xí)曲線。因而保持一定數(shù)量的項(xiàng)目管理人員是有必要的。個(gè)人能力的培養(yǎng)項(xiàng)目的成功有賴于很多因素， 其中項(xiàng)目經(jīng)理的起到至關(guān)重要的作用， 會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果產(chǎn)生重要的影響。而組織的能力也必須借助于項(xiàng)目經(jīng)理才能得以發(fā)揮。項(xiàng)目管理要求項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃、溝通、談判方面有相應(yīng)的知識(shí)， 要有領(lǐng)導(dǎo)才能和解決問(wèn)題的能力。 成功的項(xiàng)目經(jīng)理往往具有相應(yīng)的技能和一些共同的特征： 比較有經(jīng)驗(yàn)，有高度的責(zé)任心，有強(qiáng)烈的成功欲望。項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目的實(shí)施實(shí)際上是將前面兩種能力結(jié)合起來(lái)， 促成項(xiàng)目的成功。 項(xiàng)目經(jīng)理的能力直接影響到項(xiàng)目的結(jié)果， 組

6、織的能力可以為項(xiàng)目經(jīng)理能力的發(fā)揮提供支持。 以項(xiàng)目為中心的組織結(jié)構(gòu)和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)使項(xiàng)目經(jīng)理能夠充分利用所需的資源?？偟膩?lái)說(shuō)，建筑行業(yè)的企業(yè)主要通過(guò)加強(qiáng)組織能力、 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力和為項(xiàng)目經(jīng)理提供支持這三個(gè)途徑， 把這些能力和制度組合在一起， 形成了在企業(yè)層面上的以項(xiàng)目為中心的獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)， 這對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)是取得項(xiàng)目成功的最關(guān)鍵的因素。2. IT 行業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀在 IT 行業(yè)中，絕大多數(shù)的工作是通過(guò)項(xiàng)目的形式來(lái)組織完成的，不論是在實(shí)驗(yàn)室還是在企業(yè)， " 項(xiàng)目 " 這個(gè)詞的出現(xiàn)頻率是很高的。盡管在 IT 行業(yè)中項(xiàng)目很常見(jiàn)，但是其在項(xiàng)目管理領(lǐng)域中的表現(xiàn)卻并不那樣出色。

7、 據(jù)國(guó)外學(xué)者統(tǒng)計(jì)， 如果在項(xiàng)目的成本、時(shí)間和功能目標(biāo)都滿足的情況下， 只有 25% 的 IT 項(xiàng)目能夠得到順利實(shí)現(xiàn)。在 20 世紀(jì) 90 年代后期，美國(guó)有超過(guò) 800 億美元投資的軟件項(xiàng)目最終未能完成。盡管 IT 行業(yè)并沒(méi)有特別的規(guī)定和方法來(lái)實(shí)行其項(xiàng)目管理， 但從總體上而言還是能夠看到該行業(yè)的一些特點(diǎn)和方法。首先在人員的選擇和配備上， IT 項(xiàng)目經(jīng)理很少是被系統(tǒng)經(jīng)過(guò)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)和挑選。他們之所以成為項(xiàng)目經(jīng)理最多是因?yàn)樗徽J(rèn)為具有項(xiàng)目管理的潛力， 甚至更多的情況是他們是技術(shù)方面的專家而恰好這時(shí)他有空， 可以被安排去承擔(dān)這項(xiàng)工作。這種情況在 IT 企業(yè)中應(yīng)該是非常平常的。其次項(xiàng)目經(jīng)理工作的過(guò)程中

8、又很少能夠得到高級(jí)經(jīng)理的支持和監(jiān)督， 這在很大程度上是因?yàn)楦呒?jí)經(jīng)理本身也并不具備很多的項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。 在項(xiàng)目過(guò)程中得到的支持最多是一些項(xiàng)目管理的小冊(cè)子， 包括一些簡(jiǎn)單的理論和一些軟件。 但事實(shí)上這些并不能起到很大的作用。這樣的組織人員安排和項(xiàng)目管理的要求相去甚遠(yuǎn)。因?yàn)轫?xiàng)目的報(bào)告制度、解決問(wèn)題的能力、人力資源的管理、作決定的能力對(duì)于項(xiàng)目的計(jì)劃、監(jiān)控以及項(xiàng)目的有效控制都是非常重要的，在 IT 項(xiàng)目管理中沒(méi)有得到足夠的重視，而對(duì)于賣方管理和公共關(guān)系則考慮得更少。同時(shí) IT 行業(yè)在項(xiàng)目經(jīng)理的流動(dòng)上也對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的影響。 有些公司喜歡從外部招聘項(xiàng)目經(jīng)理，在 IT 項(xiàng)目經(jīng)理緊缺的情況下，這會(huì)使 IT

9、項(xiàng)目經(jīng)理頻繁地跳槽，使項(xiàng)目在未完成之前不斷更換項(xiàng)目經(jīng)理，這也使項(xiàng)目的順利完成受到影響。在項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)問(wèn)題上， IT 項(xiàng)目組織，不論是企業(yè)的內(nèi)部 IT 機(jī)構(gòu)還是對(duì)外服務(wù)的 IT 公司，都不同程度地遇到相應(yīng)地困難。 IT 項(xiàng)目的一個(gè)非常重要的特征就是其工作成果必須嵌入到目標(biāo)組織中去， 這就要求其他經(jīng)理的配合。 但事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部的 IT 部門(mén)很少會(huì)有這樣的權(quán)利去影響其他部門(mén)的經(jīng)理，這就令 IT 項(xiàng)目經(jīng)理感到非常無(wú)助。對(duì)于提供對(duì)外服務(wù)的 IT 公司來(lái)說(shuō)，通常銷售人員和真正負(fù)責(zé)實(shí)施的人員是分開(kāi)的， 這所導(dǎo)致的問(wèn)題是銷售人員向客戶推銷產(chǎn)品， 并許諾一系列的優(yōu)點(diǎn)和條件，卻并不對(duì)此負(fù)責(zé)，而讓時(shí)間成本和實(shí)際

10、相配合這就變成 IT 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。從組織結(jié)構(gòu)上看， IT 項(xiàng)目對(duì) IT 產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)主要是被看作是技術(shù)問(wèn)題而不是管理問(wèn)題。項(xiàng)目管理的思想和方法更多地是體現(xiàn)在個(gè)別項(xiàng)目本身， 而不是處于一個(gè)企業(yè)的層面。3. 對(duì) IT 業(yè)項(xiàng)目管理的啟示IT 項(xiàng)目的外包近年來(lái)越來(lái)越流行，這種局面的出現(xiàn)使 IT 服務(wù)供應(yīng)商和建筑行業(yè)有了更多的相似性。有研究表明，對(duì)于 IT 服務(wù)收入超過(guò) 1500 美元的企業(yè)，建立適合項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程，產(chǎn)生的效果是非常明顯的。盡管 IT 服務(wù)的公司很多， 但真正比較完全地采用以項(xiàng)目為中心的組織結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)安排的很少， 通常都是在某個(gè)環(huán)節(jié)或者層面上采用一些項(xiàng)目管理的特征， 而沒(méi)有形成

11、系統(tǒng)的企業(yè)層面上的項(xiàng)目管理組織。 更多地采用這樣地組織形式將會(huì)使企業(yè)的表現(xiàn)大幅度提高。 下圖顯示了高層管理者如何來(lái)提高 IT 企業(yè)的組織和個(gè)人的項(xiàng)目管理能力，并為項(xiàng)目經(jīng)理提供更好的支持。項(xiàng)目管理的組織能力加強(qiáng)組織的項(xiàng)目管理能力非常關(guān)鍵是將個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)予以制度化， 從而變成組織的知識(shí)和技能， 以便大家分享， 同時(shí)創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的氛圍。 為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，可以由專門(mén)的高級(jí)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)， 也可以成立專門(mén)的項(xiàng)目管理辦公室來(lái)處理。對(duì)于一個(gè)要轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以項(xiàng)目為中心的公司來(lái)說(shuō)， 項(xiàng)目管理辦公室可能更為合適，因?yàn)槿绻梢粋€(gè)經(jīng)理來(lái)完成的話， 就需要其全身心地投入， 對(duì)于轉(zhuǎn)型中的公司來(lái)說(shuō)可能會(huì)有困難。 當(dāng)然

12、項(xiàng)目管理辦公室也不是長(zhǎng)久之計(jì)， 大多數(shù)成功的項(xiàng)目管理組織并沒(méi)有項(xiàng)目管理辦公室這樣的機(jī)構(gòu)， 因?yàn)闀r(shí)間一長(zhǎng)， 很多因素就會(huì)融入企業(yè)之中， 比如像項(xiàng)目主管人這樣的角色就會(huì)自然而然地形成， 而不再需要一個(gè)專門(mén)設(shè)立地部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)了。建立一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)梯隊(duì)是很有必要的， 這就在選擇項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)相對(duì)比較輕松，不同程度的項(xiàng)目經(jīng)理可以匹配不同難度的項(xiàng)目； 同時(shí)也可以使項(xiàng)目經(jīng)理清楚地認(rèn)識(shí)到他們發(fā)展個(gè)人的職業(yè)能力可以得到相應(yīng)的回報(bào)， 促使他們作出努力； 再者這就形成了一條晉升的通路， 有助于那些相對(duì)資深的項(xiàng)目經(jīng)理留下來(lái)向高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)展，給他們提供了相應(yīng)的目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力。當(dāng)然對(duì)于組織能力更為重要的一點(diǎn)在于其授權(quán)的能力

13、和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的支持， 建筑行業(yè)為 IT 企業(yè)提供了一個(gè)授權(quán)與職責(zé)相匹配的解決方案。 建筑企業(yè)之所以能成功得益于相對(duì)較弱的職能部門(mén)的權(quán)力和強(qiáng)有力的項(xiàng)目主管人的角色。 相對(duì)較弱的職能部門(mén)的權(quán)力保證項(xiàng)目經(jīng)理在需要時(shí)可以支配組織的資源。 強(qiáng)有力的項(xiàng)目主管人通常是高級(jí)經(jīng)理或董事會(huì)的成員， 他們集公司的利益和相應(yīng)的權(quán)力于一身， 使得項(xiàng)目經(jīng)理能夠迅速得到支持作出相應(yīng)的行動(dòng)。 項(xiàng)目主管人和項(xiàng)目經(jīng)理共同對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)， 確保了項(xiàng)目談判簽約和項(xiàng)目的實(shí)際情況不會(huì)有很大的脫節(jié)， 也使得項(xiàng)目主管人愿意全力支持項(xiàng)目經(jīng)理的工作。 IT 企業(yè)在采用建筑行業(yè)模式時(shí)會(huì)有兩個(gè)主要的困難。 首先要有既懂技術(shù)又懂業(yè)務(wù)的有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目主

14、管人， 這可能要企業(yè)向外部招聘， 同時(shí)使銷售人員和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)人員一起工作一段時(shí)間也是很有必要的。在開(kāi)始階段可以由項(xiàng)目主管人來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)， 在此過(guò)程中可以培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的梯隊(duì)。第二個(gè)困難就是要保證項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)企業(yè)的資源能夠在需要的時(shí)候得到控制，這就意味著要削弱職能部門(mén)的權(quán)力， 使項(xiàng)目經(jīng)理具有更多的權(quán)力， 這通常都會(huì)有較大的阻力。 提高項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威通常有幾種方式， 比如在員工評(píng)價(jià)時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理高于一般職能部門(mén)的經(jīng)理， 在項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)的經(jīng)理之間可以用合同的形式來(lái)改變他們之間的地位等等。個(gè)人能力組織的能力是通過(guò)個(gè)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 所以項(xiàng)目人員個(gè)人的能力也是至關(guān)重要的， 因而評(píng)價(jià)現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理的能力， 肯定那些有能力和有潛力的人員， 評(píng)估他們的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，并對(duì)此進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃。 讓員工感覺(jué)到公司愿意在他們身上進(jìn)行投資是非常重要的。 員工的發(fā)展計(jì)劃可以包括正式的培訓(xùn)、 分配給他更具有挑戰(zhàn)性的工作等等。 當(dāng)然分配的工作也不能太高太遠(yuǎn)， 要有挑戰(zhàn)性但可及， 這樣不但可以鍛煉項(xiàng)目經(jīng)理人員還可以保證項(xiàng)目的成功。 這樣的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃不僅有助于項(xiàng)目經(jīng)理拓展強(qiáng)化現(xiàn)有的技能， 同時(shí)克服一些自身的缺陷。 在一些常規(guī)和已經(jīng)有較好解決方案的事項(xiàng)上， 有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)經(jīng)理可以給予指導(dǎo)， 在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，人際間的接觸對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的成長(zhǎng)是非常有幫助的。