平衡計分卡知識匯總篇4

1、如何實施平衡記分卡如果您是人力資源部門的專業(yè)人士， 請記?。簩τ谄髽I(yè)來說，使用平衡計分卡不是為了績效管理，更不是為了平衡計分卡而平衡計分卡或趕潮流，否則企業(yè)將付出沉重的代價。平衡計分卡的宗旨是幫助企業(yè)的中高層就企業(yè)的使命、 遠景、長、中、短期目標、 戰(zhàn)略行動達成一致， 并且作為一個溝通工具，使各個職能部門及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略中的權責（），確保戰(zhàn)略得以實施。一個設計良好的平衡計分卡如同一張由此岸（企業(yè)的現(xiàn)在）去往彼岸（企業(yè)的目標）的地圖，各關鍵驅動因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實施一目了然?？冃Ч芾砼c平衡計分卡平衡計分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經營策略及競爭優(yōu)勢，轉化成企

2、業(yè)員工的績效指標，以幫助企業(yè)落實企業(yè)的愿景與策略，這精神似乎與績效管理是共通的。然而，平衡計分卡是策略管理制度之一環(huán)，并非績效評估制度，更不能取代組織日常使用的衡量系統(tǒng)；它所選擇的量度是用來指引策略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。惟有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現(xiàn)。績效管理的目的是用來引導員工的行為， 以確保企業(yè) “年度目標 ”的達成，而平衡計分卡涉及的范圍較大、時間較長、難度更深。平衡計分卡之所以難度較高，因為關鍵在于企業(yè)必須先有明確的 “經營策略 ”及 “競爭優(yōu)勢 ”，再將其轉化成為可以衡量的績效指標，最后還要詳細展開并連接到員工的

3、績效指標。企業(yè)如何實施平衡計分卡總結成功實施平衡計分企業(yè)的經驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：1建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。2成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。3為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。4加強企業(yè)內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。5確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數字，并與公司

4、的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅動關系與連接關系。6將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。應用平衡計分卡應注意的問題一、切勿照抄照搬其它企業(yè)的模式和經驗實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其它公司已經開發(fā)完成的平衡計分卡。每個企業(yè)都應開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其它公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。二、提高企業(yè)管理信息質量的要求3 / 7與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質量要求相對偏低，這會在很大程

5、度上影響到平衡計分卡應用的效果。因為信息的精細度與質量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經營業(yè)績。三、正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務面首先要改善其它三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。關鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內，可以從財務指標中收回，不要因為實施了 6 個月沒有效果就沒有信心了，應該將眼光放得更遠些。四、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合公司中每

6、個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。平衡計分卡的不足運用平衡計分卡的難點在于試圖使其 “自動化 ”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。財務指標當然不是問題，而非財務指標往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標

7、有機結合起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績效，從而達到預期的戰(zhàn)略目標。當組織戰(zhàn)略或結構變更的時候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來。因為保持平衡計分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。平衡計分卡的另外一個缺點是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計分卡需要 56 個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調整結構，使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時間經常需要一年或者更長的時間。 衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標。5 / 7附：公司運用平衡記分卡概念之成功步驟：第一步，公司的高層管理人員開了3 天

8、會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：1定義遠景2設定長期目標大致的時間范圍：3 年3描述當前的形勢4 描述將要采取的戰(zhàn)略計劃5為不同的體系和測量程序定義參數第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程， 在此階段，初步的問題是 “如果我們打算完成我們的財務目標， 我們的客戶必須怎樣看待我們 ”第三步，明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然后的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經過這些過程，能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種