A公司績(jī)效激勵(lì)方案建議

1、0XX年A公司績(jī)效激勵(lì)方案建議第一條目的1)逐步完善公司績(jī)效激勵(lì)制度。2)充分合理應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果，提出合理方案，以最大限度激勵(lì)員工發(fā)揮潛能和提升績(jī)效.第二條適用對(duì)象全體員工第三條方案構(gòu)成1) 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；2) 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)(優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)等)；3) 績(jī)效考核結(jié)果與職位晉升；4) 績(jī)效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；5) 整體方案實(shí)施注意事項(xiàng)；第四條方案具體建議前提：每年績(jī)效考核分為月度，半年，年終考核三種周期形式，半年考核及年終考核均須形成分?jǐn)?shù)和績(jī)效考核等級(jí).1。 績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整掛鉤；(1) 績(jī)效結(jié)果與績(jī)效工資調(diào)整.說(shuō)明：此處“績(jī)效工資調(diào)整”指每次年中考核完成后

2、預(yù)計(jì)7月份進(jìn)行一次針對(duì)績(jī)效工資部分的調(diào)整，可以根據(jù)是否考慮工資總額變動(dòng)分三種情況如下：調(diào)整績(jī)效后，個(gè)體工資變化，A公司員成工資總成本不變一一先分配部門績(jī)效：再分配個(gè)人績(jī)效。此種調(diào)整辦法即根據(jù)員工半年績(jī)效考核等級(jí)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效工資部分予以相應(yīng)調(diào)整，先根據(jù)部門績(jī)效考核系數(shù)重新分配各部門績(jī)效工資總額，再根據(jù)個(gè)體績(jī)效分配個(gè)人績(jī)效工資，各部門SABCD績(jī)效等級(jí)比例相同,主要分以下幾個(gè)步驟：lA公司各部門績(jī)效半年度績(jī)效考核，確定各部門績(jī)效考核系數(shù)。lA公司各部門員工半年度績(jī)效考核，確定每位員工績(jī)效考核系數(shù)。l計(jì)算部門績(jī)效工資比例a,將部門考核系數(shù)歸一為b,計(jì)算部門績(jī)效工資分配系數(shù)c=a*b,再將c進(jìn)行歸一

3、處理后得到部門績(jī)效工資分配比例d。l用“績(jī)效工資總額xd”=各部門應(yīng)分配的績(jī)效工資總額。l員工個(gè)人績(jī)效工資的確定方法同上。以下舉例說(shuō)明：表I中分別為各部門績(jī)效工資確定，以及績(jī)效第一名的部門A和績(jī)效最后一名部門E的員工績(jī)效工資變動(dòng)情況，表口與表I的差別僅在“部門考核系數(shù)"不一樣。ADCDEFGHIJ1部門工貧總題鉆效工資總領(lǐng)部門告孩系顆薪效工資占比考核系數(shù)JB一裁效攻分配比率蔡效比例IB-赫敦工資重新分配倜整期2-=8*20%依據(jù)規(guī)則=C3JC8=D3/D8=E3*F3=G3/G8=H3T8=I3-C53或10.0C02,0001S.5%22.21.4%7.3%2,275274夜26(

4、0005,0000.95181%21.1%3.4%17.4%5,4044(fiC40,0003.0C00.9258%20.0%5.2%26.4%8,1911?6甚5Q.OOO10,0000朋323%15.9%6.1%312%9,6707'f.30.0C0仇皿口0.819.4%17.8%3.4%17.6%5,461-5：8155,000310004.5100.0%100.0%19.5%WO.O%31,00010部門A|工賈總助稿效工資(20%1個(gè)人送核未敬裝領(lǐng)工資占比考核系數(shù)歸統(tǒng)效工分配比率統(tǒng)效比例歸篇效工資重新分配A調(diào)整而11員工11,0002001.21CL0%333%3.3%14.

5、6%33311：12員工23,0006001皿0先276%6.2%3G.6%932X13員工3ZOOD4C00.820.0%策2怖4.4%19.5苑444U曲“叩3000.640.0%16767%29.3%E66U15合計(jì)10,0002,0003.6100.0%100.0%22.8%100.0%2,275露IFi17部門E1工S息額績(jī)效工資(20%)T人考核賽數(shù)籟效工資占比考核案數(shù)歸喊效工資分喊效比例歸虢效工資重配比率一新分配倜要前18員工14.000300113.3%但現(xiàn)2.2%15.0%821*-£13JBI25,0001,2001.220.0%200%4.0%27.1%1,47

6、92;20員工35.00D1,200120.0%16T%3.3%22.6%1,232一21員工42月叩4000.6足7%死.口愉07%45%246出22員工53,0006000.8W.0%13.3%1.3%9.0%493-1(23員工&7.0001,400C.6233佻10.0%2.3%15.6%862一5124員工72,0004000.057%13.3%0.9%6.0%3如-129,十阻口叩M叩6W0.0%1UQ0強(qiáng)14.6%W0.G%5M事-5：表I(各部門績(jī)效考核系數(shù)分別為1、0.95、ADQDEFGH1J1部門工貧總或鉆效工資息演部門告獲系里績(jī)效工資占比考核泵數(shù)JB一弒效工資分

7、配比率舔效比例IB一裝效工資重新分配A調(diào)瘞前2-工呂二口%依據(jù)規(guī)則=C3JC8=D3/D8=E3*F3=G3/G8-H3T8=I3G310,0002,00016.5%25口魅1.6%9.5%2,6336：4宣26(0005,0000.9181%22.5%3.6%19.1%5,936gr5Q40,0003.0000.8258%20.0%5.2%27.2%8,443450；-50,00010,0000.7323%17.5%5f%2g年%9,234花7E30,000仇皿口0.6144%15.口將2.9%15.3%4,7491北8155,000310004100.0%100.0%19.0%WO.O%3

8、1,00010部門A工賃總助鉆效工資(20%1個(gè)人考核系數(shù)筑效工資占比考核素?cái)?shù)歸績(jī)效瑾分配比率薪效比例歸績(jī)效工資重新分配調(diào)瘞前11員工11.0002001CL陳333%3.3%14.6%38S*12員工23,0006001皿口先276%6.3%3G.6%9G5孤13員工3ZOOD4C00.820.0%策.2怖4.4%195%5151114曲4.000900G.640.0%16767%29.3%772一-15告十10,000z皿口3.6TCI口口方100.0%22.8%100.0%28638S：n17部門E1工貧息領(lǐng)畿虹資(20%)T人考模市.數(shù)籟效工資占比考核案數(shù)歸筑效工資分裝效性網(wǎng)歸繳效工資

9、里配比率一新分配叢調(diào)理前18員工14.000SCJD113.3%2.2%15.0%714-S13員工之5,0001,2001.220.0區(qū)200%4.0%27.1%1.265f20員工35.0001,200120.0%167%3.3%22.6%1,071-1:21員工42月叩4000.6足7%10007%45%214-1f22員工53,0006000.010.0%13.3%1.3%9.0%428-1;23員工莊7.0001,400C.623.3%100%2.3%15.6%750.刖24RT72,0004000,867%13.3%0.9%6.0%9SS-1123,十30,000口皿口6100.D

10、%100014.6%W0.G%4,749722表n(各部門績(jī)效考核系數(shù)分別為1、0從表i和表n中我們可以看出這種績(jī)效結(jié)果與工資掛鉤有以下幾個(gè)特點(diǎn)：lA公司工資總成本不變，而且績(jī)效工資占工資總額比例也不變，只是根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效在A公司內(nèi)部進(jìn)行了績(jī)效工資調(diào)整，個(gè)人績(jī)效工資調(diào)整后圍繞20%比例上下浮動(dòng).l在部門和個(gè)人體現(xiàn)公平。部門之間，依據(jù)對(duì)部門考核進(jìn)行績(jī)效工資總額的再分配，部門績(jī)效好的績(jī)效工資總額有所增加，反之減少；部門內(nèi)部亦然。l各部門績(jī)效工資總額變動(dòng)幅度受部門績(jī)效考核系數(shù)的制定的多少直接影響，從表I和表n中部門考核系數(shù)制定不一樣，導(dǎo)致部門績(jī)效工資變動(dòng)以及各部門員工工資變動(dòng)不一樣，表n較表

11、I中部門考核系數(shù)差額由005增加到0。1,導(dǎo)致部門員工工資增長(zhǎng)也放大了50%,放大效應(yīng)較大，所以在實(shí)行績(jī)效工資調(diào)整初期，建議不要過(guò)大拉大部門考核系數(shù)之差距。l為了不引起績(jī)效工資總額重新分配后各題差異過(guò)大，也可以在制定部門績(jī)效考核系數(shù)時(shí)，將A公司部門半年考核期內(nèi)績(jī)效分為幾等，各等內(nèi)部門工資總額、績(jī)效工資變動(dòng)一樣。如下表：*BDEFGHKM1部門工密訓(xùn)赫常工語(yǔ)支碘刑,即弟笄T族代比苦事事鼾e耀如配比率就為比林WrS黨承械甘占超任埼后的M工有彳長(zhǎng)講富后盤燈占比工期*=3*20%依掂斕U工。泗日=006=EJTJ=GWG日=|-0*C8=B-C3=J3/C3二£3明的B項(xiàng)=J盯甲A1口肌口輛

12、01白上用IM二二必29b11B«22飄30%4iijuaoA加t1.9;>%<2.23.B髯iBts'bV4I川14B%273Jf國(guó)C4口加B艮Q6口09藥g-20.0%5.2%事T2673J«205%Qf0Dsojoao!icioao0.832班17.8%5.7ft泣E%5,135-915-8.1«1ST%*1.6%7E3D.OOCE：0000.310.4%1T8無(wú)3.4%17.B%5.511-.3T1%18F%T.E餐8曾計(jì)恬11mli31.0OD45100.0%100.0%19上弘10U0知31J0DD口修2DU%0口佻表田（各部門績(jī)效

13、考核系數(shù)分別為1、1、0。8、0。7、0.7績(jī)效工資調(diào)整變化）l部門績(jī)效考核系數(shù)確定后也可通過(guò)調(diào)整員工績(jī)效等級(jí)相應(yīng)系數(shù)賦值來(lái)調(diào)整績(jī)效工資變動(dòng)幅度。調(diào)整績(jī)效后、個(gè)體工資變化，A公司員工工資總成本不變一一直接分配給各部門員工。此種辦法即先根據(jù)各部門績(jī)效排名.依據(jù)名次不同賦予各部門SABCD績(jī)效等級(jí)比例不同，再將各部門員工放在一起進(jìn)行計(jì)算.計(jì)算步驟與第一種辦法類似，舉例說(shuō)明如下：l此種方案前提是員工績(jī)效考核等級(jí)分布實(shí)行強(qiáng)制分布，大體SABCD分布分別為5%,10%,70%,10%,5%,排名靠前部門可以增減SA之比例，排名靠后部門可以適當(dāng)增加CD之比例。l從表N中可以看出，此種變法計(jì)算后的績(jī)效工資以

14、及個(gè)體工資總額變化特點(diǎn)是B等級(jí)員工的績(jī)效工資以及工資總額變化不大,SA及CD等級(jí)員工績(jī)效工資以及工資總額變化較大，基本上就是兩極之間的調(diào)整。l此種方法不能明顯體現(xiàn)部門間績(jī)效的差異。l誠(chéng)然，這種變化大小跟SABCD所賦值系數(shù)有關(guān)，等級(jí)間系數(shù)差距越大，將體現(xiàn)S、A、C、D等級(jí)員工工資變化浮動(dòng)越大bQtF1«M12rwfflipE哨ET*TW由Ik:*EMk噸匚IHfS*>iL*iF一5ii'aIM矗輸S'&徜n1口隔tnw|JiH.THr凸，遇|.I-J*,4-rtR.-1O.J一kjIjK臥-LJElL>-LsJxUlUi,JJFf1O#4-ia-七

15、7皿dl-1KI-%Fi-+i*-JJ/Bj3弓i.JALMI1i3JWa占一V33i,丸，TIQ*Jt皿34.3i-r-，.，K廣星*寶兀4Mni>Eno?一nriFf.ifwUH4317k，日7-唐*乩口口口i_3!oneq1M*aa一OHF14.iprw1,31373T事、rni%O*FftdFJ：口rraR>*內(nèi)門口aiiiiQ9JHnr*收TT-V,加*iin1*n才一ri4在f工用口口i-»>ogOQfv4fIB|0*/tJH3力雄與節(jié)E/hTjng，一44一Q3一1ITEi吊一4A4Q.*口1Ma吟曲事1仲口。2001修幅/HC|4.2041*/nI&

16、#171;.4Jioej:，n用口。og9rTi>-hiacnx4.M-4W-'*1-239flQF_j|re1.WlIVfI：Fjjjbts4.CM?nri5F,%t?3.即f0gl"嗡JII!"VsqjiF171'L、4JHU!-IlMBif.J叫修14?。?4M3，4"Iff1<*口>in整尸m方聲口口gO<Ba03Th立白、口4g£口av*”工1-JH©*4JODD1¥-3Wms-OB-i.ch-o士卜。JT3-4.7*1*L"hJIIjiEM111*g.T.口I111工

17、9;fJ|iii-ij1«辦i-11'*,14O11q.4PiSrZM/T立餐上fi鼻，*>4*>1J*tiTm號(hào)聲口山£h03也CiaiiJrfbO/注1Q-卬押|口111口小口!iial-DDOILicio.in-ICKl.tHt1U,SI：<>口DMav0>,O表IV（各部門績(jī)效等級(jí)分布比例不一樣的情況下工資變動(dòng)情況）調(diào)整績(jī)效后，個(gè)體工資變化，A公司員工工資總成本變化。此種辦法思路是先確定部門績(jī)效，再按部門績(jī)效排名分配各部門SABCD績(jī)效等級(jí)分布比例，原則同上。具體情況可以分為以下三種：a） 如果工資體系中績(jī)效工資部分按績(jī)效工資等

18、級(jí)設(shè)定，舉例如表V-1。規(guī)定績(jī)效工資變動(dòng)依據(jù)各自績(jī)效等級(jí)取相應(yīng)等級(jí)工資，此種方法的不足在于由于受制于績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布的影響，B等級(jí)人數(shù)較多，SACD人數(shù)加起來(lái)30%左右,但是在半年考核期結(jié)束后，有多少人的績(jī)效等級(jí)會(huì)跟上個(gè)考核周期等級(jí)有所變化，只有變化的員工工資才會(huì)有變動(dòng)。實(shí)際情況這個(gè)變動(dòng)的人數(shù)比較少，所以也就造成使用績(jī)效來(lái)調(diào)整績(jī)效工資的目的效果不明顯.另外，工資總額是變動(dòng)的.等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)工資等差薪底薪等標(biāo)唯1CBA£級(jí)差疑JA200018001900200021Q022QO1001B1001S901995210021052210105C32001930W25102420110D23002

19、0702185230024152530115表V-1等4標(biāo)淮工資薪制職級(jí)薪等標(biāo)淮12345甄爰輜A2000igoo20002W022002300240C100B1C2100100199521002105221023152420105220020902200231024202530264C110D230021352洲口241525302645276C115表V-2如果工資體系是按表V-2框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核等級(jí)，制定績(jī)效工資系數(shù)，用該系數(shù)直接乘以目前績(jī)效工資就形成新的績(jī)效工資（如假定SABCD績(jī)效系數(shù)分別規(guī)定為1。5、1.2、1、0.8、0。6,再用該系數(shù)乘以員工

20、各自績(jī)效工資就得到新的績(jī)效工資，進(jìn)而形成新的工資數(shù)目），這種方法同樣受制于強(qiáng)制分布特點(diǎn)的影響.同樣造成整個(gè)工資總成本是變動(dòng)的。當(dāng)然以上a）、b）兩種辦法如果要擴(kuò)大激勵(lì)覆蓋面,可以適當(dāng)調(diào)整SABCD分布比例，如調(diào)整成S15%、A15%、B50%、C15%、D10%,只是這樣調(diào)整帶來(lái)的工資總額的變化沒法預(yù)測(cè)。b） 如果工資體系是按下表a框架設(shè)計(jì)（薪級(jí)還可以再拉寬點(diǎn)），則可根據(jù)個(gè)人年中、年終績(jī)效考核等級(jí)，對(duì)個(gè)人工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整辦法如下表bo等級(jí)械徒工聾寫姜航窺行IK歆A力笠港克金生學(xué)濟(jì)薦驚性23455然菱0i）部n5A20CKI1SOO200021002200劃口2400100E219010021

21、002205231024152520IOS1C22002CQ0加2310242D聞口2640110D?31021852415?5302R452760115A25502S7525tt02525275020753W0125高期行前文身人事專屬B28003002B028002940318032203360I4D助理行政王任招嬲考最C31DO2S4531003255341035B5372015Sc340a323034403S7C372038904oeo170年中/任、k".、一SAHCLS甲便期愎41取悅串編用瀛F1斜等而善鼎碑X-21斯/-新續(xù)篇嫉/寰-痂城-根經(jīng)4-1眼姚-審及-軍融-A

22、節(jié)等L麻等1?其等L曹等"""""-1初等薪方-奇里新溫-/怨-蔣那S明班-麗麻用短-胴姬唬俄號(hào)零+2格繇+1斯琴-孫第科H-新笫新也環(huán)0衽蛆新B-2C融!股-喊朦盟啦-卑坳理額-斯號(hào)折雪=斯孽行等pr-1濟(jì)尊.-2耕垃4-2器騎一+1其輟-若韁-薪級(jí)-iRtfi.職掇-陰級(jí)，甲就口斯姆-漸喏-斯等將等-詢濃嘛鎰寄融+1項(xiàng)統(tǒng),期距P-2嘀版表b(2) 績(jī)效加薪的設(shè)計(jì)。此部分主要是談下績(jī)效結(jié)果怎么應(yīng)用到年度加薪的想法，從績(jī)效加薪形式和怎么設(shè)計(jì)績(jī)效加薪兩個(gè)方面說(shuō)明.績(jī)效加薪形式主要有以下三種：a) 僅僅以績(jī)效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)加薪幅度。加薪幅度僅僅跟個(gè)人績(jī)

23、效考核等級(jí)有關(guān)，如表V!所示.法效等級(jí)SA加鉆幅度10%7%11.5%3%表仃此種方式加薪的唯一依據(jù)就是員工績(jī)效考核等級(jí)的高低，等級(jí)與高加薪幅度越大，此種方式有點(diǎn)在于易于理解和便于與員工溝通.但是由于加薪幅度沒有考慮員工基本薪酬的高低，使得在績(jī)效等級(jí)相同的條件下，基本薪酬高的員工其絕對(duì)加薪幅度要比基本薪酬低的員工大。這種做法一方面有其合理性，因?yàn)榧词箍?jī)效水平相同，基本薪酬高的員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也比基本薪酬低的員工大，但另一方面，會(huì)使基本薪酬高的員工薪酬增長(zhǎng)過(guò)快，增加企業(yè)薪酬成本，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過(guò)大，影響內(nèi)部公平和員工團(tuán)結(jié)與合作.b) 以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績(jī)效加薪幅度。這里的相

24、對(duì)薪酬水平包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬水平，指員工當(dāng)前薪酬水平和市場(chǎng)平均薪酬水平的差距，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效加薪如表W所示。與市場(chǎng)平均薪酬水平的差距鋁技等級(jí)SAC超左右6%4%3%1%m超過(guò)3%左右0%5%4%2%0%基本持平10%9%5%4%0%低廿%左右14%10%,號(hào)%5%m低他男左右18%15%10%e%0%覆VI以技效和外部相對(duì)薪酬水平為嘉礎(chǔ)的糠奴加薪表另外一種是內(nèi)部相對(duì)薪酬水平，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級(jí)體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置，舉例用四分位數(shù)的級(jí)別來(lái)表示，以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的績(jī)效加薪如表叩所不。薪酬水平績(jī)效等級(jí)3ACD第四四川立數(shù)5%3%1%C%口%第三四分位:數(shù)7

25、%5%3%0%m第二四分位數(shù)9%7%6%2%口瑞第一四分位數(shù)12%10%日%4%口%表vn以績(jī)效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平為翅礎(chǔ)的績(jī)妓加薪表這種設(shè)計(jì)，如果員工薪酬與內(nèi)部或市場(chǎng)水平相比已經(jīng)比較高，則在績(jī)效等級(jí)相同的情況下，加薪幅度會(huì)比較小，因?yàn)閱T工薪酬水平已經(jīng)比較高了，相反則比較大，這樣可以避免對(duì)薪酬水平已經(jīng)很高的員工支付越來(lái)越高的薪酬，從而有利于控制薪酬成本和維持薪酬結(jié)構(gòu)的完整性，不至于員工內(nèi)部薪酬差距太大，影響公司團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)和員工合作。個(gè)人建議，員工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否則會(huì)導(dǎo)致公司薪酬成本的失控性增長(zhǎng)。c) 以績(jī)效和相對(duì)薪酬水平為基礎(chǔ)同時(shí)引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績(jī)效加薪?？?jī)效加薪的一種

26、更為復(fù)雜的方法是在績(jī)效和相對(duì)薪酬水平的基礎(chǔ)上改變加薪的時(shí)間間隔，表現(xiàn)出色的員工每六個(gè)月就可獲得加薪的機(jī)會(huì)，而表現(xiàn)不好的員工則可能要等15個(gè)月甚至是兩年才能獲得加薪，如表IX所示。這種績(jī)效加薪方法的優(yōu)點(diǎn)是一方面能夠?yàn)榭?jī)效優(yōu)異的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績(jī)效與加薪之間的聯(lián)系，激勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績(jī)效。另一方面，個(gè)人認(rèn)為在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18個(gè)月的時(shí)間里加薪10%,而不是在12個(gè)月的時(shí)間里加薪5%。薪酬水平摘妓等級(jí)SAC第四四分位數(shù)5%3%1%0%0%佟仿個(gè)月1S1B個(gè)月1比21個(gè)月第

27、三四分位數(shù)5%3%0%0%1012個(gè)月12怡個(gè)月15-18個(gè)月第二四分位數(shù)9%7%5%2%8-101月1P12個(gè)月12-16個(gè)月伯孫月第1四分位數(shù)14%：12%10%8%mE超個(gè)月&1»月1CM2個(gè)月1215個(gè)月表質(zhì)以潼效和相對(duì)薪酬水平為基毗郎r引人時(shí)間費(fèi)量的績(jī)制加希表績(jī)效加薪設(shè)計(jì)步驟只有制定合理的計(jì)算方法，才能保證績(jī)效加薪的科學(xué)合理、公平公正。由于目前公司加薪以績(jī)效和內(nèi)部相對(duì)薪酬水平以及績(jī)效和外部相對(duì)薪酬水平兩種方式比較普遍，以下以前中方式為例說(shuō)明想法：第一步：確定加薪預(yù)算，公司每年根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)給出A公司工資增加預(yù)算，假設(shè)A公司工資總額為100萬(wàn)，工資增加預(yù)算為10%，則

28、加薪預(yù)算為10萬(wàn)。雖然員工個(gè)人增加的績(jī)效工資是根據(jù)其績(jī)效水平和在薪酬體系內(nèi)的位置來(lái)決定，但個(gè)人薪酬增加總額不能超過(guò)公司加薪預(yù)算10萬(wàn)。第二步：制定A公司績(jī)效考核等級(jí)分步比例例如SABCD分別為5%,10%,70%,10%,5%,各部門總體績(jī)效等級(jí)分布應(yīng)遵循此分布比例，由于實(shí)際分布比例與制定比例由些許差異，以實(shí)際分布比例為準(zhǔn)計(jì)算下列步驟。第三步：將A公司所有員工工資進(jìn)行序列劃分，假設(shè)分為上面提到的四個(gè)分位.確定員工工資在公司薪酬等級(jí)序列中的分布。假設(shè)第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%;第三四分位數(shù)，25%;第四四分位數(shù)，20%.第四步：用員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序列中各四分

29、位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績(jī)效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。每格的比例=績(jī)效分布比例*等級(jí)分布比例，比如，績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%(10%X20%)。所有單元格的百分?jǐn)?shù)比例的總和為100%。薪酬水平SABCD第四四分位效10%心0%20%20%40%x20%25%x20%5%x20%=2%(S4)二A%(A4)=g%CB4)-S%(C4)=1%(D4)第三四分位教2口%工26%4口%m有興25%*25%6%«25%=2.5%(S3)=5%(A31=10%(B3)=6.25%(C3)=125%CD3)5如4口先第一西分位蛟1。%宏4。%20%40%4口戈2

30、S%x4O%E%(S2)=3%【際=16%(B2)=10%o=2%(D2)第一四分位缺20%m16%40%*15%25%*15%5%k16%=075%CD1)=1.5%csn=3%(AD=6%CB1)=375%(Cl)表X批效加薪表中各盟元格中的員H百分比第五步：設(shè)定每個(gè)單元格績(jī)效加薪的百分比并根據(jù)績(jī)效和薪酬等級(jí)分布對(duì)加薪比例進(jìn)行調(diào)整。例如，處于S1單元格（績(jī)效等級(jí)為S、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于A1單元格（績(jī)效等級(jí)為A、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%.第六步：將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增

31、長(zhǎng)比例。位于A1中的員工百分比為3%,而A1的加薪幅度為10%,兩者相乘為10%X3=0.3%.也就是說(shuō)，在原基本薪酬10%的總績(jī)效加薪預(yù)算中，有0。3%將獎(jiǎng)勵(lì)給績(jī)效等級(jí)S、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績(jī)效加薪預(yù)算為100,000元，100,000X3%=300元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且,每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績(jī)效加薪預(yù)算，也就是100,000。計(jì)算過(guò)程如下：薪酬水平績(jī)效等級(jí)SABCD第四四分位數(shù)加薪5%加薪3%加薪2%加薪1%加薪。%=2%(S4)=4%(A4)=8%(B4i=5%(C4)=1%(D4)第三四分位數(shù)加薪8%加薪5%加薪3

32、%加薪1%加薪0%=2.5%(S3)=5%(A3)=10%(B3)=6.25%(C3)=1.25%(D3)第二四分位數(shù)加薪12%加薪10%加薪8%加薪5%加薪0%=4%(82)=8%(A2)=16%(B2)=10%(C2)=2%(D2)第一四分位數(shù)加薪16%加薪11%加薪9%加薪3%加薪1%=1.5%(S1)=3%(A1)=6%(B11=3.76%(C1)=0.75%(D1)<計(jì)算各分位內(nèi)應(yīng)該分配加薪比例|薪酬水平績(jī)效等級(jí)SA8CD第四分位數(shù)0.10%0.12%0.16%0.05%0.00%第三分位數(shù)0.20%0.25%0.30%0.06%0.00%第二分位數(shù)0.48%0.80%1.28

33、%0.50%0.00%第一分位數(shù)0.23%0.33%0.54%0.11%0.01%4海以上比例歸一化處理I薪酬水平績(jī)效等級(jí)SABCD第四分位數(shù)1.81%2.17%2.90%0.91%0.00%第三分位數(shù)3.62%4.53%5.44%1.13%0.00%第二分位數(shù)8.70%14.50%23.20%9.06%0.00%第一分位數(shù)4.08%5.98%9.79%204%0.14%,計(jì)算各分位K員工應(yīng)該分配加薪額度|薪酬水平績(jī)效等級(jí)SABCD第四分位數(shù)1.8122.1752.9009060第三分位數(shù)3.6254,5315.4371.1330第二分位數(shù)8.70014,49923,1999,0620第一分位

34、數(shù)4.0785,9819.7872,039136表XI第七步:將各分位區(qū)間內(nèi)加薪總額分配至該分位每個(gè)人，計(jì)算原則與1-(1)-中計(jì)算績(jī)效工資調(diào)整算法相同，這里就不再說(shuō)明。2。 績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)的掛鉤；獎(jiǎng)勵(lì)類別主要分為優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、員工進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)。l優(yōu)秀員工獎(jiǎng).優(yōu)秀員工獎(jiǎng)旨在對(duì)年度考核周期內(nèi)A公司工作成績(jī)卓越的員工進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，以樹立學(xué)習(xí)標(biāo)桿。獎(jiǎng)勵(lì)形式包括在晉升優(yōu)先考慮、頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)杯以及團(tuán)隊(duì)旅游獎(jiǎng)勵(lì)等。優(yōu)秀員工評(píng)選必須滿足下列條件：優(yōu)秀員工獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)條件年終年中SA日CDS44-A7-B4-C,-.D-一-備注，7"表示符合條件。表XIIl員工進(jìn)步獎(jiǎng)員工進(jìn)步獎(jiǎng)的設(shè)立旨在獎(jiǎng)勵(lì)

35、考核期內(nèi)表現(xiàn)以及工作成績(jī)較上一考核周期進(jìn)步明顯之員工,以激勵(lì)其不斷進(jìn)步，同時(shí)也是激勵(lì)其他績(jī)效較差員工不斷進(jìn)步。員工進(jìn)步獎(jiǎng)評(píng)選必須滿足下列條件：?jiǎn)T工進(jìn)步獲莢條件一修SABCDE-一A4-一BJJ4一-C4.BD4='備注，7”表示符合條件d表XII1l合理化建議獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)旨在鼓勵(lì)員工積極為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策，發(fā)揚(yáng)主人翁精神。合理化建議的范圍是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、工作效率和質(zhì)量提升等方面完善的辦法及措施建議。員工可就自己發(fā)現(xiàn)之不合理或者有改善空間之處書面提出自己的改善建議，由相關(guān)涉及主管審核、采納、實(shí)施。公司依據(jù)提案的可行性、實(shí)施效果將分類設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)。合理化建議獎(jiǎng)主要設(shè)置以下獎(jiǎng)項(xiàng)：?特等獎(jiǎng)：

36、旨在獎(jiǎng)勵(lì)提出書面改善建議后成功實(shí)施，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、成本遞減、效率提升等方面改善起到卓越貢獻(xiàn)、效果覆蓋面較廣的提案。?一等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生較明顯改善，或者效果改善覆蓋面廣的提案。?二等獎(jiǎng)：旨在獎(jiǎng)勵(lì)改善建議采納后，能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理、效率提升、成本遞減等方面產(chǎn)生一定改善效果或者在一定范圍內(nèi)產(chǎn)生教委明顯改善效果的提案。?三等獎(jiǎng)：所提建議為公司經(jīng)營(yíng)管理、工作方法改善等提供了良好的思路.?鼓勵(lì)獎(jiǎng):所提建議有一定價(jià)值，但因各方面條件限制尚無(wú)法采納或?qū)嵤?。 績(jī)效考核結(jié)果與晉升掛鉤；績(jī)效考核結(jié)果不是晉升的絕對(duì)條件，更不是唯一條件.業(yè)績(jī)好，不代表員工

37、具備更高層次的能力，一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?，在同?jí)中是最優(yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對(duì)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因?yàn)閷?duì)模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。所以，我個(gè)人認(rèn)為建立各崗位不同等級(jí)要求的任職資格很有必要。個(gè)人認(rèn)為，只有把任職資格和績(jī)效考核結(jié)果相結(jié)合，才能使得晉升評(píng)價(jià)工作更趨合理。雖然績(jī)效考核不是晉升絕對(duì)條件，但是也必須要滿足一定的績(jī)效考核表現(xiàn)前提，才能考慮晉升，暫定條件如下：?jiǎn)T工晉升前提條件_上年統(tǒng)上隼中_一SABCDS7一-A7-一B4J-=C-.-D-備注:“斕”表

38、示符合條件。表XII-24.績(jī)效考核結(jié)果與內(nèi)部人才培養(yǎng)；近一年多時(shí)間以來(lái)，據(jù)我個(gè)人觀察和了解，多次的內(nèi)部競(jìng)聘都沒有能選拔出合適人選，即使有些崗位通過(guò)競(jìng)聘選到了人，后續(xù)人員在新崗位的表現(xiàn)也不盡如人意，所以我個(gè)人認(rèn)為，鑒于公司的環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)和崗位的一些特性，建立內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制很有必要。大體思路是依據(jù)員工近段時(shí)間（至少1年）表現(xiàn)，設(shè)定條件，對(duì)符合設(shè)定條件之員工提出來(lái)組成內(nèi)部人才培養(yǎng)隊(duì)伍，有針對(duì)性地對(duì)這些人員進(jìn)行管理能力、專業(yè)知識(shí)、行為、心理等方面的全面培訓(xùn)。一旦當(dāng)組織需要用人時(shí)可以在此隊(duì)伍里擇優(yōu)錄用.5.如果方案實(shí)施需要注意事項(xiàng)；l將相關(guān)方案或者制度進(jìn)行說(shuō)明，因?yàn)榉桨干婕皢T工切身利益本身就是比較

39、敏感的問(wèn)題，其次此次如果將工資和績(jī)效掛鉤，勢(shì)必會(huì)有些人不理解和困惑，處理不好甚至惠影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和凝聚力，同時(shí)清楚明確的將方案進(jìn)行告知和說(shuō)明，一是消除大家心中疑慮，更重要的是讓員工明白自己績(jī)效的好壞對(duì)對(duì)自己的利益有何影響，做到心里有數(shù)，確定努力方向和目標(biāo)。l考慮到勞動(dòng)合同法一些規(guī)定，就是涉及相關(guān)勞動(dòng)和同內(nèi)容變更時(shí)，應(yīng)雙方協(xié)商一致。這就需要將相關(guān)方案或者制度獲得通過(guò).同時(shí)對(duì)績(jī)效考核的規(guī)范性提出了更高的要求。（下面貼一個(gè)相似案例供領(lǐng)導(dǎo)參閱）【案例介紹】員工謝某于2008年6月24日與某藥品公司簽訂了為期一年的勞動(dòng)合同。員工謝某在該藥品公司進(jìn)行藥品銷售。勞動(dòng)合同中薪酬支付辦法約定月工資標(biāo)準(zhǔn)為2000元。2008年11月開始該藥品公司因企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展改革，制作出了新的工資支付規(guī)定：“月工資"標(biāo)準(zhǔn)工資+績(jī)效工資”但是此項(xiàng)制度該藥品公司并未提前公示，也沒有與員工謝某協(xié)商變更勞動(dòng)合同，就擅自執(zhí)行。同年12月31日該藥品公司人事部主管書面通知員工謝某解除勞動(dòng)關(guān)系辦理工作交接。理由是員工謝某未能完成銷售任務(wù)中11月至12月末的銷售任務(wù)。因未完成11月至12月末的銷售任務(wù)，所以謝某的11月至12月末的績(jī)效工資公司拒絕發(fā)放，但