進(jìn)一步規(guī)范二級分行扁平化管理

1、關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范扁平化管理工作的指導(dǎo)意見為推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革，精簡管理層次，規(guī)范管理行為，提高經(jīng)營管理效率，根據(jù)總行指示精神，現(xiàn)就我行進(jìn)一步規(guī)范扁平化管理工作提出如下指導(dǎo)意見：一、工作原則 （一）效益導(dǎo)向原則。各行應(yīng)按照經(jīng)濟(jì)、合理、精簡的原則，積極整合低效機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，從嚴(yán)控制機(jī)構(gòu)和人員編制，強(qiáng)化對分支機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門的績效考核與成本約束。（二）客戶導(dǎo)向原則。各行應(yīng)以客戶為中心，鞏固扁平化改革成果，進(jìn)一步優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程，縮短營銷通道，提升營銷層次，提高二級分行的市場反應(yīng)能力和客戶服務(wù)水平。（三）內(nèi)控優(yōu)先原則。各行要結(jié)合本行扁平化管理現(xiàn)狀，確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，按照集中風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，有效分離前后臺業(yè)

2、務(wù)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，通過二級分行的集中控制、集中管理，實(shí)現(xiàn)對分支機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門的有效監(jiān)督與制衡。（四）以人為本原則。要充分考慮各種歷史現(xiàn)實(shí)因素和員工對改革的承受能力，注重配套改革措施的實(shí)施，加強(qiáng)宣傳與溝通，提高員工對改革重要性的認(rèn)識，確保改革平穩(wěn)進(jìn)行。二、工作內(nèi)容（一）整合業(yè)務(wù)流程，實(shí)行集約化經(jīng)營1、構(gòu)建以客戶為中心的營銷體系。支行機(jī)構(gòu)要精簡行政管理職能，實(shí)現(xiàn)由經(jīng)營管理型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，在強(qiáng)化柜面服務(wù)功能的同時(shí)，積極做好營銷服務(wù)工作。各行要通過整合客戶信息資源、強(qiáng)化客戶經(jīng)理隊(duì)伍，改變分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部分散營銷、重復(fù)營銷的狀況，提高整體的營銷質(zhì)量和決策效率。集中營銷管理。對于國際業(yè)務(wù)、銀行卡、消費(fèi)

3、信貸、電子銀行等專業(yè)性較強(qiáng)、適宜集中處理的業(yè)務(wù)，實(shí)行集中營銷管理。2、積極推進(jìn)會計(jì)業(yè)務(wù)流程再造。加快會計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、監(jiān)督中心和現(xiàn)金營運(yùn)中心建設(shè)，促進(jìn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)前后臺業(yè)務(wù)分離，逐步將賬戶管理、資金匯劃、票據(jù)交換、銀企對賬、事后監(jiān)督等可批量處理或操作風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)集中至二級分行處理。強(qiáng)化對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的核算管理，嚴(yán)格執(zhí)行總會計(jì)派駐制度，實(shí)行定期輪崗，逐步把分散在各支行、各專業(yè)的檢查輔導(dǎo)員集中到二級分行會計(jì)部門，打破專業(yè)分工，實(shí)施綜合檢查。3、實(shí)現(xiàn)二級分行轄內(nèi)資金的集中管理。二級分行要對轄內(nèi)資金來源和運(yùn)用的全過程進(jìn)行管理與控制，每日管理轄內(nèi)全額資產(chǎn)與負(fù)債，提高資金集約化管理水平，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識，提高資

4、金運(yùn)營效益。要在建立科學(xué)合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格的基礎(chǔ)上，推廣收支兩條線的資金集中管理模式，將城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)（含二級支行）和縣域支行的各項(xiàng)存款、同業(yè)拆入、應(yīng)付利息等所有資金來源集中到二級分行，再由二級分行以系統(tǒng)內(nèi)借款的方式統(tǒng)一配置轄屬機(jī)構(gòu)的所有資金運(yùn)用項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)以價(jià)格杠桿引導(dǎo)資源配置，以借款額度強(qiáng)化資源配置。4、整合信貸業(yè)務(wù)審批流程。積極推進(jìn)各項(xiàng)信貸業(yè)務(wù)的前后臺分離，提高業(yè)務(wù)處理效率和風(fēng)險(xiǎn)控制水平。逐步將評級授信、信貸審批、監(jiān)督檢查等職能集中到二級分行，實(shí)行統(tǒng)一操作與管理。除對部分規(guī)模較大、效益較好的支行進(jìn)行小額信貸業(yè)務(wù)的適當(dāng)授權(quán)外，對基層客戶經(jīng)理營銷的信貸業(yè)務(wù)，可直接提交二級分行信貸管理部門（或派出

5、機(jī)構(gòu)）進(jìn)行審查與審批，減少審批環(huán)節(jié)，提高審批效率。要加強(qiáng)分支行之間、二級分行各專業(yè)之間的監(jiān)督與制衡，有效實(shí)現(xiàn)前后臺分離，構(gòu)建高效的風(fēng)險(xiǎn)控制體系。5、構(gòu)建集約化支持保障體系。二級分行要加大支持保障力度，提高集約化管理水平。轄內(nèi)機(jī)構(gòu)的守庫押運(yùn)、設(shè)備采購、科技支持、后勤保障、員工檔案、勞動合同、工資發(fā)放、保險(xiǎn)統(tǒng)籌等職能要逐步上收至二級分行統(tǒng)一管理。有條件的分行要積極穩(wěn)妥地推進(jìn)后勤社會化改革，精干銀行業(yè)務(wù)主體，提高支持服務(wù)質(zhì)量，節(jié)約后勤保障成本。（二）擴(kuò)大管理幅度，精簡管理層次1、除區(qū)分行營業(yè)部外，各行應(yīng)實(shí)行全轄扁平化管理，將城區(qū)支行、縣支行的管理職能全部上收，由二級分行直接管理基層網(wǎng)點(diǎn)（含二級支行）

6、。支行原則上不再設(shè)置內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。各行應(yīng)繼續(xù)對轄內(nèi)規(guī)模偏小、效益偏差的基層網(wǎng)點(diǎn)，通過撤并、遷址等方式進(jìn)行改造；對經(jīng)營規(guī)模較大、內(nèi)部管理健全且發(fā)展前景看好的基層網(wǎng)點(diǎn)，逐步改建為二級支行，提升基層網(wǎng)點(diǎn)的機(jī)構(gòu)層級，改善市場形象，強(qiáng)化綜合競爭實(shí)力。2、對部分距離偏遠(yuǎn)的縣（市）支行，二級分行報(bào)經(jīng)分行批準(zhǔn)后，可適當(dāng)保留部分內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和管理職能。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)原則上為兩部一室。3、區(qū)分行營業(yè)部可采取分區(qū)扁平化的形式。具體方案報(bào)分行批準(zhǔn)后實(shí)施。（三）整合分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，優(yōu)化人力資源配置1、科學(xué)設(shè)置二級分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。各二級分行要按照扁平化管理的要求和精簡高效的原則，整合工作職能相近的部門，撤銷工作負(fù)荷不足的部門，強(qiáng)化市場營銷

7、和風(fēng)險(xiǎn)控制部門。根據(jù)目前我行業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營管理需要，各行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)可按照前臺營銷、中臺管理、后臺保障的模式設(shè)置。2、合理控制管理人員編制。二級分行本部干部職數(shù)原則上按以下標(biāo)準(zhǔn)掌握：內(nèi)部等級為34級的二級分行，正副行長職數(shù)控制在一正四副以內(nèi)，內(nèi)設(shè)部室正副經(jīng)理不得超過30人；內(nèi)部等級為56級的，正副行長職數(shù)控制在一正三副以內(nèi)，內(nèi)設(shè)部室正副經(jīng)理不得超過20人；內(nèi)部等級為79級的，正副行長職數(shù)控制在一正兩副以內(nèi)，內(nèi)設(shè)部室正副經(jīng)理不得超過15人。對實(shí)行集約化處理的各類中心和附屬機(jī)構(gòu)，要制定編制和績效考核辦法，確保各類人員滿負(fù)荷工作。3、規(guī)范內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)名稱和負(fù)責(zé)人稱謂。各二級分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)全部以“部、室”、“中

8、心”命名，負(fù)責(zé)人稱謂統(tǒng)一為“部門經(jīng)理”、“辦公室(中心)主任”。支行機(jī)構(gòu)下設(shè)營業(yè)部、營業(yè)室、營業(yè)處等統(tǒng)一名稱為“營業(yè)室”，無獨(dú)立營業(yè)執(zhí)照和金融許可證，作為內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)以所屬支行名義對外營業(yè)。4、平穩(wěn)分流富余人員。對因機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程重組而產(chǎn)生的富余人員，要及時(shí)進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力和適崗能力。對培訓(xùn)后仍不能上崗的員工，可通過終止或解除勞動合同、內(nèi)部退養(yǎng)、自謀職業(yè)等形式進(jìn)行分流安置。適應(yīng)扁平化管理體制需要的考核評價(jià)體系，完善績效考核激勵機(jī)制，逐步建立起與市場相適應(yīng)的多樣化、分層次、分崗位的員工薪酬體系。加強(qiáng)教育培訓(xùn)力度，注重員工素質(zhì)教育和技能培訓(xùn)，提高從業(yè)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識及責(zé)任意識三、工作要求各行要充分認(rèn)識進(jìn)一步規(guī)范扁平化管理工作的重要意義