月人力資源管理師一級考試技能重點(diǎn)題目背誦版績效管理

1、1平衡計(jì)分卡區(qū)別于傳統(tǒng)績效管理工具的特點(diǎn)有哪些?正確答案:相比傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計(jì)分卡突出表現(xiàn)為四種"平衡"：1)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。2)期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡。3)定量衡量和定性衡量之間的平衡。4)短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。2簡述績效考評運(yùn)作體系的基本內(nèi)容。正確答案:考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負(fù)責(zé)績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作?？冃Ч芾砦瘑T會構(gòu)成：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人組成?？冃Ч芾砦瘑T

2、會的主要職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項(xiàng)，設(shè)計(jì)方案與實(shí)施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的規(guī)定；臨機(jī)處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項(xiàng)等。3簡述績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以及績效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系。正確答案:(1)績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成要素：考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序與方法、考評結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工和縱向分解。(2)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：工作分析是績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)；績效管理為員工培訓(xùn)提供依據(jù)；績效管理為人員配置提供依據(jù)；績效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。4簡述績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論-關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)管理理論

3、的內(nèi)容和特點(diǎn)。正確答案:關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容：任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。愿景目標(biāo)表達(dá)了企業(yè)存在的最基本原因；戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)一步步達(dá)到愿景；戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。目標(biāo)管理的基本思想：以目標(biāo)為中心；強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素。目標(biāo)管理的過程：建立目標(biāo)體系；組織實(shí)施；考評結(jié)果；新的循環(huán)。5說明如何建立企業(yè)的績效指標(biāo)體系。正確答案:步驟：1)通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的"戰(zhàn)略性衡量目標(biāo)"，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。2)提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)

4、略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)目標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)際情況，通過KPI追蹤目標(biāo)的完成情況。3)魚骨圖分析的主要步驟。確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)；確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。4)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則，即：明確性原則、可測性原則、可達(dá)成原則、相關(guān)性原則、時(shí)限性原則。5)關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容。包括：指標(biāo)的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評周期等內(nèi)容。6)企業(yè)KPI分解(見圖1-4-5)。6如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績效指標(biāo)體系?正確答案:1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。2)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)。在制定KPI時(shí)要

5、明確指標(biāo)的種類，即：業(yè)績指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)；財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部和外部指標(biāo)。3)部門平衡計(jì)分卡的建立。4)崗位（個(gè)人）平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。5)企業(yè)KPI庫的建立。7簡述企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟。正確答案:企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的步驟如下：(1)建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略。成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部各層次宣傳、教育、溝通。(2)建立平衡計(jì)分卡。建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。(3)數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。(4)將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)

6、行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。(5)預(yù)測并制定每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。(6)實(shí)施平衡計(jì)分卡，根據(jù)計(jì)劃的實(shí)施情況，對年度設(shè)定的各期指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，并將薪酬獎勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。(7)經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡計(jì)分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。8簡述績效考評的程序。正確答案:績效考評的一般程序如下：(1)確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者。根據(jù)績效管理工作的需要，確定考評期內(nèi)的考

7、評指標(biāo)，并根據(jù)考評指標(biāo)的不同設(shè)定對應(yīng)的考評者。(2)確定考評的方式和方法。在確定了考評者和被考評者以及考評指標(biāo)之后，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)具體的工作環(huán)境、工作性質(zhì)和特點(diǎn)，正確地選擇適合的考評方式和方法。(3)確定考評的時(shí)間。根據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定相應(yīng)的考評時(shí)間。月度考評的時(shí)間一般在下一個(gè)月初進(jìn)行；季度考評的下一季度的前10天進(jìn)行；半年度考評在每年的7月初進(jìn)行；而年度考評一般在12月的中下旬進(jìn)行。(4)進(jìn)行考評。企業(yè)所有部門和個(gè)人根據(jù)層級關(guān)系，自下而上進(jìn)行有秩序的考評工作。(5)計(jì)算考評的成績。根據(jù)所有指標(biāo)的考評情況，計(jì)算每個(gè)組織和員工的績效成績。首先要計(jì)算員工所擔(dān)負(fù)績效指

8、標(biāo)的考評得分，包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，根據(jù)不同指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)得出分?jǐn)?shù)；將員工的自身績效的得分和上級部門以及企業(yè)的考評得分結(jié)合，便可計(jì)算出最終的績效考評得分。(6)績效面談與申訴。評分結(jié)束后，管理人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談，以達(dá)到反饋與溝通的目的。通過績效反饋與面談，使員工了解自己的績效，了解上級對自己的期望，確認(rèn)自己有待改進(jìn)的方面；同時(shí)員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)和理解。(7)制定績效改進(jìn)計(jì)劃。在績效考評和績效面談的基礎(chǔ)上，考評者要根據(jù)被考評者的實(shí)際情況共同為被考評者制定績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃Ц倪M(jìn)工作的成功與否，是績效管理

9、過程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。9簡述績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟。正確答案:績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟如下：(1)前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)，這些工作主要是為績效指標(biāo)體系而準(zhǔn)備的。(2)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)；再根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)，由此便構(gòu)建完成整個(gè)企業(yè)的績效指標(biāo)體系。(

10、3)績效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)。主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考評工具的設(shè)計(jì)、考評流程的設(shè)計(jì)等。(4)績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)。將績效考評結(jié)果與人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在績效考評結(jié)果與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。(5)制定績效管理制度。將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展?？冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)完成后，將其付諸實(shí)施，并針對在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行維護(hù)和完善。10如何處理平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)?正確答案:平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理的步驟：定性數(shù)據(jù)的處理；定量數(shù)據(jù)的處理；確定平衡計(jì)分卡的評價(jià)指

11、標(biāo)的權(quán)重；數(shù)據(jù)綜合處理；數(shù)據(jù)的比較分析。11說明平衡計(jì)分卡的內(nèi)容和特點(diǎn)。正確答案:(1)平衡計(jì)分卡的內(nèi)容：財(cái)務(wù)方面；客戶方面；內(nèi)部流程方面；學(xué)習(xí)與成長方面，如圖1-4-4所示。(2)平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。12簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績效考評的結(jié)果。正確答案:績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能：幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，提出改進(jìn)計(jì)劃。(1)績效反饋面談的程序：1)為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛

12、。2)說明面談的目的、步驟和時(shí)間。3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果。4)分析成功和失敗的原因。5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是優(yōu)勢與不足、困難和問題等方面。6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求。7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，并提出具體建議。(2)績效反饋面談的技巧：1)考評者與被考評者應(yīng)具有共同的目標(biāo)，雙方是完全平等的交流者。2)通過正面鼓勵(lì)或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法。5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。(3)

13、應(yīng)用：從管理方面看，員工培訓(xùn)可分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和個(gè)人層次進(jìn)行。培訓(xùn)需求可由以下公式來表示：個(gè)人培訓(xùn)需求一理想工作績效實(shí)際工作績效，基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個(gè)方面。13某公司是一家2008年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競爭加劇，公司感覺到了巨大的經(jīng)營壓力，同時(shí)管理人員的戰(zhàn)略意識較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性不高。因此，公司決定于2009年對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績效考評體系，并與薪酬掛鉤，以此激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤增長。為此，公司在2010年開始應(yīng)用

14、平衡計(jì)分卡來對企業(yè)績效進(jìn)行評估。作為人力資源部的主管，你負(fù)責(zé)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略起草并實(shí)施具體規(guī)劃，以5年為時(shí)限。(1)試設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略地圖。(2)對平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施內(nèi)容和流程進(jìn)行規(guī)劃。正確答案:(1)戰(zhàn)略地圖：如圖2-4-3所示。(2)基于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的平衡計(jì)分卡流程設(shè)計(jì)。1)第一步，戰(zhàn)略目標(biāo)及指標(biāo)體系的確定：第一層指標(biāo)即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長，其中財(cái)務(wù)的第二層指標(biāo)是利潤率、收入員工、市場份額、投資回報(bào)率，客戶的第二層指標(biāo)是滿意度、投訴數(shù)量、投訴限額，內(nèi)部流程的第二層指標(biāo)是及時(shí)交貨率、產(chǎn)品合格率、庫存成本、存貨周期率、流程效率、質(zhì)量指數(shù)，學(xué)習(xí)與成長的第二層指標(biāo)是員工培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、

15、培訓(xùn)費(fèi)用、工作環(huán)境指數(shù)、員工滿意度。2)第二步，公司平衡計(jì)分卡的數(shù)據(jù)處理過程：根據(jù)已經(jīng)建立的指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)成表(見表2-4-6)。收集定量數(shù)據(jù)，把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理，把數(shù)據(jù)歸于相應(yīng)的第二層標(biāo)值。計(jì)算定性數(shù)據(jù)，根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷，并對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行處理，填入第二層指標(biāo)值。確定權(quán)重，通過專家打分.確定。計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分，第二層指標(biāo)分等于第二層指標(biāo)值與權(quán)重乘積的求和，第一層指標(biāo)分等于第二層指標(biāo)得分與第一層權(quán)重的乘積。計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值，將四方面指標(biāo)的分值加總。分別設(shè)計(jì)季度和年度的平衡計(jì)分卡(見表2-4-7)，計(jì)算同上例。3)第三步數(shù)據(jù)分析，將第二部求得的分值做逐年統(tǒng)計(jì)（見表2-4

16、-8），得到變動趨勢，出柱狀圖；同時(shí)注意考查一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是波動較大的第一層指標(biāo)，從而制定階段性工作重點(diǎn)。對于某些指標(biāo)，如競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)較難得到，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用還需要其他方法作為配合。14表2-4-3、表2-4-4是某公司提供的某銷售經(jīng)理的績效考核結(jié)果。注：5-優(yōu)、4-良、3-一般、2-較差、1-差。(1)請依據(jù)表2-4-3的數(shù)據(jù)評價(jià)該銷售經(jīng)理的業(yè)績。(2)請結(jié)合表2-4-3、表2-4-4的數(shù)據(jù)，分析該銷售經(jīng)理的不足之處及改進(jìn)方法。(3)該公司采取的是按照個(gè)人銷售業(yè)績加行為考核的模式（權(quán)重各為50）發(fā)放薪酬，該銷售經(jīng)理的總體收入在公司同級別經(jīng)理中處于中等水平，此種模式對該銷售經(jīng)理會有何種影

17、響？如果要達(dá)成部門的績效目標(biāo)，該職位的薪酬方案應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整？正確答案:(1)將業(yè)績表數(shù)據(jù)量化得到表2-4-5：其中業(yè)績量化公式為實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比值乘以標(biāo)準(zhǔn)評分5，利潤率同上，銷售費(fèi)用同上，離職率量化為：0105，10304，30503，50702，70901，1000；滿意度區(qū)間為957554，755543，553532,351521,15010。公式，綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)為4.55。(2)對員工的輔導(dǎo)不夠，費(fèi)用控制不夠，授權(quán)不夠，服務(wù)意識需繼續(xù)加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)合作和部門間合作需繼續(xù)加強(qiáng)。(3)對于銷售和管理崗位，銷售業(yè)績是首要指標(biāo)，應(yīng)該給予更多權(quán)重，以更好地體現(xiàn)銷售經(jīng)理的能力。經(jīng)理個(gè)人業(yè)績對團(tuán)隊(duì)起到

18、激勵(lì)和支持作用，應(yīng)加大權(quán)重，管理中對下屬技能的輔導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)銷售業(yè)績的增長點(diǎn)，可加大權(quán)重，否則，銷售經(jīng)理將會根據(jù)績效的影響更注重部門和員工的關(guān)系維護(hù)，同時(shí)更加注重自身的行為標(biāo)準(zhǔn)，而影響業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在薪酬調(diào)整方面，薪酬等級與崗位等級掛鉤，績效獎金與公司業(yè)績結(jié)合。先預(yù)定獎金額度，再根據(jù)不同職能，確定部門和個(gè)人的額度。將績效薪酬制度形成績效矩陣，結(jié)合市場工資比較比率，整體對企業(yè)的薪酬作出調(diào)整，在保證銷售崗位獲得合理待遇的同時(shí)，整體報(bào)酬成本也可以得到控制，同時(shí)系統(tǒng)地為每一個(gè)員工在加薪方面提供了依據(jù)，維持好企業(yè)對外的薪酬競爭力。應(yīng)注意的是：分配比例，從A等級到N等級必須遵循強(qiáng)制分布，最優(yōu)不要超過10，最差也要控制在5以上。15請為某企業(yè)設(shè)計(jì)一份績效管理調(diào)查問卷。正確答案:從戰(zhàn)略的分解開始，直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用。問卷的內(nèi)容應(yīng)包括：(1)基本內(nèi)容：姓名、崗位、部門、任職年齡、學(xué)歷、主管姓名等個(gè)人信息。(2)問卷說明：目的、填寫方法和填