財務(wù)存在的問題及整改措施

1、財務(wù)存在的問題及整改措施問題一:重會計核算，輕財務(wù)分析。目前，我國仍處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期。一方面，由于市場和自身的原因，有些投資者的 投資決策和管理人員的管理決策很少依靠財務(wù)信息支持，造成使用者對財務(wù)信 息的需求不足；另一方面，由于企業(yè)會計準則和制度調(diào)整頻繁，為了跟上變化， 大部分企業(yè)的財會人員沒能處理好企業(yè)會計核算反映調(diào)整與財會工作服務(wù)經(jīng)營 管理兩者之間的關(guān)系，把大量時間和精力花費在學習新準則、新制度以及調(diào)整核 算體系和會計信息系統(tǒng)上，很少有時間進行財務(wù)分析，從而也難以通過財務(wù)分析 為企業(yè)決策者提供有效的財務(wù)信息產(chǎn)品。在會計核算按照國家強制提供的標準照 章處理，企業(yè)對財務(wù)分析的需求和供給都不足的情

2、況下，大部分企業(yè)仍存在重會 計核算，輕財務(wù)分析的現(xiàn)象。問題二:找不準需求，不知為誰服務(wù)。在現(xiàn)實中，有些企業(yè)財務(wù)人員因不了解或不全了解相關(guān)各方對財會工作的需求程 度導致其不清楚財會工作為誰服務(wù)，反映在財務(wù)分析上則表現(xiàn)為：不清楚應(yīng)為誰 提供財務(wù)分析產(chǎn)品，應(yīng)該提供哪些產(chǎn)品。這些企業(yè)的財務(wù)部門不習慣與業(yè)務(wù)單位進行對接，習慣以總部為據(jù)點運營，將本部 門定位為居高臨下的總部職能部門，不清楚財務(wù)分析的“客戶”，不愿意為業(yè)務(wù)部 門提供個性化的財務(wù)需求。財務(wù)分析一種模式走天下、只出一種財務(wù)分析產(chǎn)品 財務(wù)分析報告專業(yè)晦澀，讓人看不懂。問題三:定位不清，作用不明。有些企業(yè)對財務(wù)分析的定位和作用認識不清，片面地重視企

3、業(yè)財務(wù)分析，分析得很 細，分析結(jié)果提示的問題也很到位，然而分析完后卻到此為止，沒有下文。他們錯將 財務(wù)分析當作戰(zhàn)略執(zhí)行分析的核心，而不是戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動方案。這樣一來，導致 財務(wù)分析發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，財務(wù)分析的作用似乎也越來越大，但企業(yè)仍在走老 路,戰(zhàn)略執(zhí)行或偏離目標，或困難重重。問題四:只檢查過去，不指與未來。受管理者控制性思維習慣的影響，有些企業(yè)習慣于對過去已完成、不變化、有結(jié) 果的活動進行財務(wù)分析和檢查，而不能夠基于過去，結(jié)合當前，著眼未來進行分析 和溝通。不服務(wù)于未來的財務(wù)分析，只會發(fā)現(xiàn)過去的問題和滿足于已取得的成績。在信息的收集與處理上，這些企業(yè)的財務(wù)分析以內(nèi)部的、靜態(tài)的的信息為主材

4、料 ： 很少采用外部競爭者提供的動態(tài)環(huán)境信息，從而使財務(wù)分析結(jié)果無法為企業(yè)戰(zhàn)略 的動態(tài)調(diào)整提供指導和幫助，那么沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢叢就 不得而知了。問題五:找不到標桿，不知優(yōu)劣由于沒有戰(zhàn)略、或戰(zhàn)略不清晰，或戰(zhàn)略沒有轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的標準，有些企業(yè)對外不 清晰行業(yè)競爭情況，不找或找不到外部標桿，不分析或分析不出自身的優(yōu)勢與劣勢 看不到機遇與威脅。對內(nèi)，缺乏走向戰(zhàn)略目標的明確的行軍路線和階段目標 ，走到 哪算哪，甚至不清楚企業(yè)走到了哪一階段。找不到外部標桿的結(jié)果是習慣于自我比較，習慣于與本企業(yè)的計劃比，與過去同期 比，是計劃和過去存在問題還是當前存在問題，不得而知。沒有正確的比較就沒有

5、 真正動力，就不能找準正確的方向，找不準方向就不知企業(yè)存亡。問題六:不考慮風險，或過于保守。有些企業(yè)缺乏風險意識，決策不進行風險分析，過去運氣比較好，膽子大，財務(wù)分析 從不考慮或很少考慮風險，對分析結(jié)果不進行風險調(diào)整，把偶然的成功當成決策系 統(tǒng)的必然成功，導致企業(yè)決策層夸大自身能力，喜歡沖擊小概率事件，看不到前方 萬丈深淵，直到風險變損失時，企業(yè)已陷入萬劫不復，難以重生的境地。由于缺乏對風險的正確認識，有些企業(yè)懼怕風險，或缺乏風險管理制度和風險責任 制度，要么視風險為洪水猛獸，要么但求無過，對存在風險的業(yè)務(wù)一律回避，滿足于 賺取微薄的利潤，看不到風險中蘊藏的機會，錯失發(fā)展良機，以致落后遭致淘汰

6、。問題七:不計資金成本，影響效率。有些企業(yè)財大氣粗，攤子很大,特別是一些壟斷企業(yè)，項目分析與內(nèi)部核算不計資 金占用成本，企業(yè)內(nèi)占用大量資金的業(yè)務(wù)單元明為貢獻實為包袱。這類企業(yè)有時為了做大，并購了大量不計資金成本的微利企業(yè)，其結(jié)果是股東投資回報不斷受到 侵蝕而企業(yè)卻渾然不知。這些企業(yè)雖長年盈利，凈資產(chǎn)回報率卻大大低于市場利率,占用股東和社會的大量資源低效運轉(zhuǎn)。問題八:重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標。貨幣計量假設(shè)雖然為財會工作提供了處理企業(yè)信息的便利 ，但也容易使一些企業(yè)只重視結(jié)果而不顧過程。有些企業(yè)重財務(wù)指標分析 ，輕非財務(wù)指標分析；分析的過 程是從大結(jié)果到小結(jié)果；只出數(shù)字結(jié)果，而不清楚數(shù)字內(nèi)涵，始終

7、找不到產(chǎn)生結(jié)果 的驅(qū)動因素，更沒有涉及解決問題的行動方案。以價值為管理基礎(chǔ)的企業(yè)，傾向于降低成本和強化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等較易達的的目標，常 忽略外部眾多難以用貨幣計量的不可控因素的影響 ，遺漏一些非貨幣性的外部戰(zhàn) 略性信息，對威脅與機遇的反應(yīng)較慢；對內(nèi)僅以財務(wù)指標評價，否決事關(guān)企業(yè)長遠 發(fā)展的具有核心競爭力的新業(yè)務(wù)。問題九:習慣使用靜態(tài)分析，缺乏動態(tài)分析。有些企業(yè)習慣于用靜態(tài)的思維、靜態(tài)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、靜態(tài)的市場環(huán)境、靜態(tài)的 生產(chǎn)經(jīng)營計劃和靜態(tài)的員工需求與能力對企業(yè)進行靜態(tài)的分析。 這些企業(yè)很少關(guān) 注外部和內(nèi)部的變化，很少動態(tài)地去修正和完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，很少調(diào)整行動方 案。從而難以做到與時消息，與時偕行，與時俱進。問題十:不解剖整體，個體分析不足。有些大企業(yè)、大集團規(guī)模越做越大，財務(wù)越分析越來越宏觀，出現(xiàn)了重視整體分析 輕視個體分析的一鍋煮現(xiàn)象。他們沒有像解剖麻雀一樣對企業(yè)各分部中心、 各業(yè) 務(wù)流程、