采購流程基本細(xì)節(jié)

1、12 道采購流程細(xì)節(jié)指南1 、供應(yīng)商要提供盡可能詳細(xì)的資金、經(jīng)營許可證、產(chǎn)品、生產(chǎn)規(guī)模、資信認(rèn)證等相關(guān)報(bào)告。資料越詳細(xì)越好。2 、采購商將對(duì)供應(yīng)商提供的資料做一個(gè)詳細(xì)的歸類，把 這些客戶歸在哪類客戶，并且給出是否值得扶持、資金是否值得肯定的內(nèi)部分析。3 、采購商對(duì)供應(yīng)商的工廠查看。視察廠家規(guī)模是否與他 們提供的基礎(chǔ)資料一致。如果有不一致的地方就不予考慮合作。4 、采購商向供應(yīng)商提出樣品需求?？礃悠返某叽?、規(guī)格 以及其他參數(shù)是否符合需求。5 、采購商要通過技術(shù)分析，要有檢驗(yàn)部門的分析結(jié)果。 檢驗(yàn)包括其價(jià)格、質(zhì)量以及其他是否符合要求。6 、 如果符合要求，采購商對(duì)供應(yīng)商下達(dá)一個(gè)評(píng)審?fù)ㄖ獣７弦?/p>

2、的供應(yīng)商可以進(jìn)入采購商的供應(yīng)鏈。對(duì)于再好的供應(yīng)商來說，首先要進(jìn)入采購商的供應(yīng)鏈，才能有資格為其提供產(chǎn)品服務(wù)。7 、采購商與供應(yīng)商進(jìn)行初期的商業(yè)談判，正常的談判時(shí)間在三個(gè)月。8 、雙方簽定合同。9 、供應(yīng)商開始對(duì)采購商提供小批量的產(chǎn)品。10 、 采購商對(duì)供應(yīng)商的小批量產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)查。所有的小批量產(chǎn)品必須進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)檢查。11 、 如果小批量產(chǎn)品通過審核，那么此供應(yīng)商將為加入采購商的產(chǎn)品目錄。12 、 供應(yīng)商加入采購商的產(chǎn)品目錄，每一個(gè)目錄都需要自 己去評(píng)審，每一個(gè)地方都需要重新評(píng)審一次，整個(gè)流程需要半年時(shí)間。資信問題更是重中之重。13 道流程不能出一絲差錯(cuò)，資信問題更是不允許有問題。以上 12

3、個(gè)環(huán)節(jié)都成功通過以后，您就能成為此采購商的供應(yīng)商，進(jìn)入他們的全球供應(yīng)鏈。要求是極其苛刻的，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)上出了差錯(cuò)，那么都將有前功盡棄的可能。如何規(guī)避供應(yīng)商潛伏的風(fēng)險(xiǎn)?作為供應(yīng)商, 在供貨的過程常常會(huì)碰到如下問題：1 、天災(zāi)臺(tái)風(fēng)、地震、洪水、火災(zāi)、雪災(zāi)等來自大自然的破壞，時(shí)刻威脅著供應(yīng)鏈的安全。臺(tái)灣“9 -21”地震，引起全球 IT 業(yè)的震動(dòng)。以前筆者在一家公司做物控工作，常常遇到貨輪因臺(tái)風(fēng)不能進(jìn)港、物料不能上岸，因而無法進(jìn)行裝 配生產(chǎn)的麻煩。人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災(zāi)爆發(fā)的頻率也越來越高，作為一種不可抗力，它將成為供應(yīng)鏈的致命殺手。2、人禍相對(duì)于天災(zāi)而言，人為因素更加復(fù)雜多變。一

4、是獨(dú)家供應(yīng)商問題。供應(yīng)鏈上出現(xiàn)獨(dú)家供應(yīng)商，是各種利益沖突比拼形成的結(jié)果。廠家從降低建設(shè)成本的短期利益而不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的長期利益考慮，會(huì)覺得獨(dú)家供應(yīng)商制度利好：建設(shè)成本低，供應(yīng)商關(guān)系管理費(fèi)用低，維護(hù)成本低，供貨也較穩(wěn)定。而供應(yīng)商從保護(hù)己方利益、打擊競爭對(duì)手的立場出發(fā)，也會(huì)使用各種威逼利誘手段，要求廠家建立獨(dú)家供應(yīng)商制度。二是 IT 技術(shù)的缺陷會(huì)制約供應(yīng)鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡(luò)傳輸速度，服務(wù)器的穩(wěn)定性和運(yùn)行速度，軟件設(shè)計(jì)中的缺陷，還有令人防不勝防隱伏于各個(gè)角落虎視眈眈的病毒等。國內(nèi)一家著名通信制造企業(yè)曾因內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中斷，造成近兩個(gè)小時(shí)的癱瘓狀態(tài)，損失巨大。還有“千年蟲 ”問題，全球耗資幾千億才總算平安度過

5、。在全球一家的供應(yīng)鏈中，倘若哪一家未能及時(shí)完成除蟲工作，其產(chǎn)生的不符合電腦日期規(guī)格的數(shù)據(jù)都有可能引發(fā)重大連鎖反應(yīng)，造成無法估量的損失。值得注意的是，在供應(yīng)鏈上的企業(yè)IT 應(yīng)用水平參差不齊，對(duì)那些水平較低、又拿不出龐大資金的企業(yè)，應(yīng)引起鏈上其它企業(yè)的重點(diǎn)關(guān)注。三是信息傳遞方面的問題。當(dāng)供應(yīng)鏈規(guī)模日益擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)日趨繁復(fù)時(shí)，供應(yīng)鏈上發(fā)生信息錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也隨之增多。例如：信號(hào)膨脹，管理人員依據(jù)市場潮流和信號(hào)作由預(yù)測并調(diào) 整生產(chǎn)線時(shí)，相關(guān)命令會(huì)在供應(yīng)鏈中傳遞。由于每一環(huán)節(jié)都可能作由同樣的預(yù)測和調(diào)整，不知不覺中夸大了市場需求。對(duì)短缺反應(yīng)過度，如果用戶定單輸入不完整，將會(huì)造成對(duì)用 戶需求的錯(cuò)誤理解，導(dǎo)致付運(yùn)量

6、的增加，進(jìn)而增加定單。結(jié)果供應(yīng)商無法清楚知道究竟是市場真有需求，還是產(chǎn)生了幻覺”需求。這樣的 短缺”或者說 短缺的感覺”，到最后總會(huì)變 成供應(yīng)過剩。不平衡定單，企業(yè)由于種種原因不能經(jīng)常下定單，供應(yīng) 商會(huì)因得不到可靠信息而無法安排生產(chǎn)。這種對(duì)市場的不確 定感將會(huì)傳染給供應(yīng)鏈上的所有成員。四是企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化，它表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營理念、文化制度上，也表現(xiàn)在 員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè)精神等方面。不同的企業(yè)文化會(huì)導(dǎo)致對(duì)相同問題的不同看法，從而采取有差異的處理手法，最后 輸出不同的結(jié)果。如何協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間不同的企業(yè)文化，也是令鏈上各廠家頭痛的問題。另外還有其他由人為造成的

7、問題，小的如交通事故，海關(guān)堵塞，停水停電等等，大的如政治因素、戰(zhàn)爭等等也都影響著供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。供應(yīng)鏈中潛在風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避我們應(yīng)該知道，供應(yīng)鏈建成并投入運(yùn)作，并不代表人們就可抽身而出，坐享其成。相反應(yīng)保證供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況時(shí)刻處于有效的監(jiān)控狀態(tài)，并針對(duì)其中潛伏的天災(zāi)人禍制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。1 、與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在供應(yīng)鏈中，必須拋開“各掃門前雪”的思想，努力與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系就意味著，廠商與供應(yīng)商不僅僅是買家和賣家的關(guān)系，更重要的是一種伙伴甚至是朋友關(guān)系，雙方在買賣之外還應(yīng)有更多其他方面的往來。2 、應(yīng)有后備供應(yīng)商為求降低風(fēng)險(xiǎn)，確保元件供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)發(fā)展多個(gè)供應(yīng)渠道

8、，不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商。3 、制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施對(duì)于一些偶發(fā)但破壞性大的事件，可預(yù)先制訂應(yīng)變措施，避免臨渴掘井，手忙腳亂，以減少甚至避免損失如何面對(duì)國際采購？那么，中國供應(yīng)商應(yīng)該如何面對(duì)國際采購？對(duì)策一是積極參與國際采購商對(duì)供應(yīng)商的選擇一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商應(yīng)該積極參與國際供應(yīng)鏈中采購商 的選擇，而不是被動(dòng)的等待。參與的程度越高，進(jìn)入的壁壘 越小。供應(yīng)商要充分理解采購商的需求，表達(dá)自己是否在質(zhì) 量控制、生產(chǎn)研發(fā)等方面具有與采購商技術(shù)能力融為一體的 靈活管理體系。對(duì)策二是要正確理解供應(yīng)鏈管理中需求的不確定性。需求的不確定性主要是客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的不確 定性。不同的客戶對(duì)產(chǎn)品需求是不相同

9、的，即便是同一個(gè)客 戶，也會(huì)對(duì)每次供貨的需求不同。這種需求不同表現(xiàn)在訂單 的數(shù)量和價(jià)格、客戶所能接受的響應(yīng)時(shí)間、產(chǎn)品品種的多樣 性以及對(duì)產(chǎn)品改進(jìn)的期望值，等等。理解既定客戶需求中的 不確定性，有助于供應(yīng)商制定期望成本和不同的服務(wù)方式。需求不確定性還需要供應(yīng)商要了解自己所提供的產(chǎn)品特性在供應(yīng)鏈中的不確定性。這種不確定性與供應(yīng)商所生產(chǎn) 的產(chǎn)品類型相關(guān)。按照不同類型排序，從功能性產(chǎn)品（如普 通原材料）、定性產(chǎn)品（如普通消費(fèi)品）、改進(jìn)性產(chǎn)品（如換 代產(chǎn)品）到高技術(shù)產(chǎn)品（如全新概念的技術(shù)產(chǎn)品），這些不同類型產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上的不確定性將依次增大。需求不確定 性越大的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈管理中的執(zhí)行難度就會(huì)越大，對(duì)

10、供 應(yīng)鏈中的反應(yīng)越敏感，使得供應(yīng)鏈的運(yùn)行成本越高，效率越 低。反之，需求不確定性較小的產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈中的響應(yīng)時(shí) 間越不敏感，成本越低，效率越高。對(duì)策三是了解高響應(yīng)供應(yīng)鏈和高效供應(yīng)鏈的選擇要素。高響應(yīng)是需要付由代價(jià)和成本的。供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中滿 足以下需求，說明供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力高：供貨數(shù)量有大范圍 變化；只需很短的提前期；提供多樣性（大量品種）產(chǎn)品； 具有高度的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；能提供很高的服務(wù)水平。而供應(yīng)鏈的效率反映了供應(yīng)商生產(chǎn)、管理、庫存、交貨的成本；成本越高，效率越低。所以，增加響應(yīng)就意味著增 加成本，降低效率。一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商對(duì)供應(yīng)鏈的理解，表現(xiàn)在已有的技術(shù) 條件下，在滿足客戶需求的同時(shí)，找到

11、響應(yīng)能力和效率之間 的最佳平衡點(diǎn)，它代表了供應(yīng)鏈的績效。在實(shí)際的運(yùn)作中， 供應(yīng)商總是期望降低成本，采用高效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略；采購商 則總是期望提高響應(yīng)，采用高響應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。因此合作 雙方常常會(huì)在響應(yīng)和成本之間折衷。優(yōu)秀的供應(yīng)商也會(huì)根據(jù) 自己的條件不斷地改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程和技術(shù)，提高供應(yīng)鏈響應(yīng) 能力，這成為供應(yīng)鏈管理中一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇。對(duì)于國際供應(yīng)鏈來說，不是所有的要素都可以滿足高響 應(yīng)的要求，比如對(duì)于批量大的產(chǎn)品，倉庫戰(zhàn)略、運(yùn)輸戰(zhàn)略就 很難適應(yīng)，因?yàn)槌杀驹黾犹蟆６畔?zhàn)略和能力建設(shè)戰(zhàn)略在國際供應(yīng)鏈中則有事倍功半的效果。另外，特定的產(chǎn)品對(duì)供應(yīng)鏈要素也有不同選擇，比如對(duì)于以加工產(chǎn)品出口的供應(yīng)商，高

12、效供應(yīng)鏈戰(zhàn)略要素有更多的適應(yīng)性。所以，制定什么樣的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是要根據(jù)外部客觀條件，是供應(yīng)商和采購商協(xié)作的結(jié)果。怎樣做一個(gè)出色的外貿(mào)采購？EagleJack 我是今年10 月開始自己做SOHO 的，現(xiàn)在我形式上是在一家小型工廠里面做外貿(mào)業(yè)務(wù)員，但是由于工廠太小，自己根本不具備做出口生產(chǎn)型企業(yè)的能力，于是在老板的默許之下，我實(shí)際上做起了外貿(mào)公司，就是掛在一個(gè)小工廠下面的外貿(mào)部門 哎！意會(huì)一下啦！我自己都不知道怎么用言語來表述。既然有了相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營操作自主權(quán)，我就卷起袖子干起來羅！但是問題也就隨之而來了啦，望能給予點(diǎn)撥：關(guān)于外貿(mào)采購。如何才能成為一名出色的外貿(mào)采購人員 呢？老外哥哥給予了我信任，

13、讓我去給他采購一些東西，即要質(zhì)量好，又要價(jià)格便宜，（矛盾？是普遍純在的嘛，咱買條褲子，買個(gè)手機(jī)都報(bào)著這種想法，何況是嚴(yán)肅的商業(yè)活動(dòng)呢？力求找到完美的結(jié)合點(diǎn)羅。）怎樣才能最快捷的找到這種供應(yīng)商？這是外貿(mào)公司、國外公司中國采購的吃飯的工夫，我想要學(xué)，希望有大蝦能提供幾個(gè)這方面好的相關(guān)文章的鏈接，先謝過！ 風(fēng)中樹葉 采購靠積累的，貿(mào)易公司的采購似乎沒我們方便采購工作經(jīng)驗(yàn)越久越吃香，我同事做了差不多10 年采購了，從以前在其他公司做物料采購到現(xiàn)在的成品采購，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)公司在中國大陸的小家電采購。雖然她英語不怎么好，可是經(jīng)驗(yàn)足夠一樣可以表現(xiàn)出色。做采購沒有速成，只有勤奮，詢盤時(shí)候，問一家工廠就是懶惰，

14、問三家工廠就是合理， 問五家工廠就是勤奮，問五家以上工廠就是浪費(fèi)時(shí)間。建議你如果不熟悉的話，先了解產(chǎn)品然后再詢盤，免得到時(shí)別人問你你不懂，這樣影響別人的信心也影響你自己的信心。不過話說回來，現(xiàn)在很多大工廠好工廠都能直接出口，作為國內(nèi)的貿(mào)易公司要自己拿退稅，獲得的報(bào)價(jià)不大好。 煙與形而上 中國到處是工廠。我也剛做外貿(mào)不久，但，我想，供應(yīng)商也就是工廠，到處都是。就目前來看，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)過這幾年的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，基本整合的差不多了。生產(chǎn)、銷售地都相對(duì)比較集中。不防在 ALI 上搜索一下。當(dāng)然，要想找到好的供應(yīng)商，個(gè)人的專業(yè)素質(zhì)也非常重要。 夢隨心飄 關(guān)于采購問題，你可以在網(wǎng)上找些信息，在黃頁上找些信

15、息，其實(shí)在哪里采購并不重要，因?yàn)楝F(xiàn)在的貨代很多，而且各種運(yùn)輸都很方便，基本上有點(diǎn)實(shí)力的都是可以安排的，SOHU 一族最重要的是能找到客戶，同時(shí)有好的供應(yīng)商才能讓你贏得客戶，而所謂好的供應(yīng)商不僅僅需要有好的價(jià)格，同時(shí)還需要他們對(duì)質(zhì)量的認(rèn)識(shí)及合作中能給予的保證，而且還有各方面的配合。所以你在找供應(yīng)商的時(shí)候不妨貨比多家，在看報(bào)價(jià)的同時(shí)也看一下工廠實(shí)力問題，至于哪里便宜，那你要參考你需要采購的是什么貨，在哪一代生產(chǎn)較多，同行之間的競爭較大的地方找，相信總能找到合意的供應(yīng)商。這是我以前在工廠做采購時(shí)的一些小感悟。供應(yīng)商接觸買家的3 大技巧對(duì)于供應(yīng)商如何接觸買家, 我想給大家提幾點(diǎn)建議：、應(yīng)付買家的網(wǎng)上查

16、詢:應(yīng)該要有一個(gè)辨?zhèn)纬绦颍?否則一旦業(yè)務(wù)做開， 你會(huì)淹沒在 電子郵件的海洋里。一般從買家查詢的內(nèi)容，你就能判斷由來哪些是實(shí)盤，哪些是虛盤。應(yīng)該重點(diǎn)處理那些針對(duì)性很強(qiáng) 的、可以稱得上是詢盤的電子郵件。對(duì)于無價(jià)值的詢盤，要 敢于果斷舍棄。如果以為每個(gè)詢盤都是要向你買貨未免過于 天真。有的詢盤過于空泛，也許只是客戶做市場調(diào)查的一種 手段。如果你不放棄空泛的信息，可能你每天只能做一些處 理電子郵件的事了。二、處理買家的查詢一定要注意方法和技巧。要善于透過電子郵件的表象看到深層去，了解詢盤者真正的用意。他是否是真正的買家或者中間商甚至是你的競爭對(duì) 手？他購買的動(dòng)機(jī)是什么？他的購買能力如何？掌握這些 以后

17、，你就可以有高超的回復(fù)處理能力，能夠抓住客戶的心 理，讓買家更快、更好的了解你的企業(yè)及產(chǎn)品三、 要非常清楚你的產(chǎn)品（包括質(zhì)量）是否適合目標(biāo)市場？要設(shè)法了解國內(nèi)其它同行的質(zhì)量和價(jià)格水平?，F(xiàn)在獲取同行的產(chǎn)品信息是多么輕松啊! 您要明白，一份詢盤，國外客戶不會(huì)只發(fā)給你一家，而會(huì)同時(shí)發(fā)給很多供應(yīng)商。只有你的產(chǎn)品質(zhì)量及價(jià)格優(yōu)于同行，才有可能最終獲得定單如何控制采購成本及流程？首先，你應(yīng)該找出哪些是更好的有利于公司成功的關(guān)鍵采購目標(biāo)。先于大處著眼，再落到細(xì)節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)之前，可以考慮以下一些因素：供貨商品質(zhì)，交貨及時(shí)率，下單到交貨的周期，成交價(jià)格，批量折扣，能滿足需求的服務(wù)，以及其

18、它反應(yīng)供貨商表現(xiàn)的方面等。然后，決定幾個(gè)對(duì)企業(yè)成功來說很重要的關(guān)鍵目標(biāo)。這些信息應(yīng)該用來制定供貨商評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)來源于公司對(duì)市場的價(jià)值定位，也就是公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。確定你的公司需要做什么來滿足客戶的需求，將引導(dǎo)你決定實(shí)際需要去做什么。這將引導(dǎo)你思考應(yīng)該要求你的供貨商，以便更好地滿足客戶的需求。制定你的供貨商評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)又將涉及到采購人員評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定。請(qǐng)注意這一切都是相互聯(lián)系的。現(xiàn)在， 我們來看一個(gè)典型的方法，就是根據(jù)崗位說明書來評(píng)估采購人才。如果戰(zhàn)略改變了，崗位說明書會(huì)隨之而變嗎？可能不會(huì)。采購人才的評(píng)估應(yīng)該以某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來自于公司的戰(zhàn)略、價(jià)值定位、客戶滿意度、營運(yùn)的重點(diǎn)目標(biāo)，以及

19、供貨商對(duì)于這些目標(biāo)的支持程度如何。買家采購行為的特點(diǎn)把采購成本的控制融合到績效目標(biāo)、衡量指針、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃中去。在采購流程的控制方面，組織應(yīng)該通過一個(gè)清楚的激勵(lì)體系來鏈接所有行動(dòng)，并對(duì)業(yè)績的提高和業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而這些業(yè)績目標(biāo)都是來自于公司的關(guān)鍵目標(biāo)。七大原則!1. 首先必須建立完善的供應(yīng)商評(píng)審體制: 對(duì)具體的供應(yīng)商資格、評(píng)審程序、評(píng)審方法等都要作出明確的規(guī)定。2. 完善采購員的培訓(xùn)制度。3. 價(jià)格的評(píng)審應(yīng)由相應(yīng)程序規(guī)定由相關(guān)負(fù)責(zé)人聯(lián)名簽署生效。4. 規(guī)范樣品的確認(rèn)制度，分散采購部的權(quán)力。5. 不定期的監(jiān)督，使采購員形成壓力6. 建立獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)下調(diào)價(jià)格后應(yīng)對(duì)采購員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)7. 加

20、強(qiáng)開發(fā)能力，尋求廉價(jià)代替品與供應(yīng)商談判的內(nèi)容與技巧談判內(nèi)容：一、銷售分析1 、最近時(shí)期的銷售情況（ 最近一個(gè)月或半個(gè)月）2、供應(yīng)商商品中銷售最好和最差的商品3、每天、周周、每月銷售額4、顧客反饋、禾I潤回顧1 、銷售情況很好，供應(yīng)商是否能把進(jìn)價(jià)再降低，以便擴(kuò)大銷售量2、銷售達(dá)到供應(yīng)商的返利要求、供應(yīng)商應(yīng)予返利3、供應(yīng)商提供給其他超市更低的價(jià)格，應(yīng)對(duì)本超市一視同仁或提供更低價(jià)格三、促銷活動(dòng)及安排4、供應(yīng)商的通道費(fèi)用1 、新產(chǎn)品上市時(shí)的促銷活動(dòng)2、節(jié)假日的促銷活動(dòng)3、店慶及超市組織的促銷活動(dòng)4、供應(yīng)商自身的產(chǎn)品促銷活動(dòng)5、促銷的詳細(xì)計(jì)劃應(yīng)提前7 30 天提交給超市6、促銷的配合與銜接7、促銷員的管

21、理8、促銷品、贈(zèng)品的管理9、促銷期間的加大訂單和貨源保證10 、促銷費(fèi)用四、供貨情況1 、嚴(yán)格控制斷貨現(xiàn)象的發(fā)生2、與供應(yīng)商一起分析斷貨的原因：A、信息溝通中的不順暢、不及時(shí)B、供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)能力跟不上C、其他原因3、在供應(yīng)商商品暢銷的情況下，要求供應(yīng)商優(yōu)先供貨4、對(duì)于銷售緩慢或滯銷的商品，與供應(yīng)商共同分析原因并采取相應(yīng)對(duì)策：A促銷B.供應(yīng)商提供折扣，降價(jià) C.調(diào)整位置 D.退 換商品。5、要求供應(yīng)商逐步建立與本超市的信息系統(tǒng)連接的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)傳遞信息6、對(duì)多次斷貨供應(yīng)商采取懲罰措施五、送貨1 、直接送貨六、價(jià)格分析2、送貨至配銷中心3、預(yù)約送貨1 、其他超市同樣商品的售價(jià)2、其他品

22、牌同類商品的售價(jià)3、與供應(yīng)商共同分析是否還能在降低成本的基礎(chǔ)上降低其零售價(jià)?七、付款方式八、新貨九、市場信息1 、 付款方式（現(xiàn)金買斷?30 天付款？代銷?其他?）2、總部統(tǒng)一結(jié)款?分店結(jié)款?1 、新產(chǎn)品的推廣計(jì)劃2、新產(chǎn)品的進(jìn)場3、新產(chǎn)品的促銷方案1 、同類商品的銷售悄況十、季節(jié)性銷計(jì)劃2、顧客的反饋3、潛在能力的商品1 、提前 30 60 天難備2、供應(yīng)商應(yīng)備足貨源3 、超市指定價(jià)位的商品開發(fā)4、供應(yīng)商的促銷汁劃I一i、競爭情況分析1 、與供應(yīng)商共同分析其產(chǎn)品在不同兩場的銷售情況，分析本超市的優(yōu)勢與不足2、同類產(chǎn)品的其他品牌的市場狀況十二、貨品種類發(fā)展?jié)撡|(zhì)1 、同一品類應(yīng)增加的品種2、不同

23、規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品的開發(fā)3、根據(jù)顧客的要求進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)(作者：天涯浪子)與供應(yīng)商談判的內(nèi)容與技巧(2)與供應(yīng)商談判技巧1 談判前要有充分的難備；2 談判時(shí)要精神煥發(fā)，有朝氣；3 盡量與有權(quán)決定的人談判；4 盡量在本超市辦公室內(nèi)談判；5 我方應(yīng)掌握主動(dòng)；6 必要時(shí)轉(zhuǎn)移話題；7 盡量以肯定的語氣與對(duì)方談話；8 盡量成為一個(gè)傾聽者；9 盡量站在對(duì)方的角度，為對(duì)方著想；10 必要時(shí)以退為進(jìn)；11 不要草率作出決定；12 談判時(shí)要避免談判破裂。優(yōu)秀供應(yīng)商的評(píng)估1 供應(yīng)商的企業(yè)背景(1) 該企業(yè)的運(yùn)作是否合法、規(guī)范?(2) 該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是否優(yōu)秀?(3) 該企業(yè)的管理層是否高效能干?(4) 該企業(yè)的員

24、工是否穩(wěn)定?(5) 該企業(yè)的管理是否規(guī)范?2 供應(yīng)商所提供的價(jià)格(1) 是否是市場最低價(jià)?(2) 是否在大批量銷售的前提下能夠讓利3 付款條件是否能接受我方提出的付款條件并能積極配合4 送貨能力(1) 是否能準(zhǔn)時(shí)送貨?(2) 是否能按量送貨?(3) 是否有足夠的運(yùn)輸條件送貨?5 合作性(1) 長期合作是否融洽?(2) 突發(fā)事件的處理是否配合?(3) 臨時(shí)顧客的大量訂單是否能夠滿足(4) 顧客投訴的及時(shí)處理。6 充分合理的利潤(1) 供應(yīng)商提供的進(jìn)價(jià)是否使本超市有充分合理的利潤(2) 供應(yīng)商的通道費(fèi)用是否大力支持?(3) 在大批量銷售的情況下是否愿意讓利或有返利的規(guī)定?7 可靠性和質(zhì)量保證(1)

25、 供應(yīng)商是否為該商品長期穩(wěn)定的供應(yīng)商?(2) 供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量是否有長期保證?(3) 供應(yīng)商是否有具體的售后服務(wù)措施?8 供應(yīng)商的歷史表現(xiàn)和成長性(1) 供應(yīng)商過去的表現(xiàn)如何?名聲好壞?(2) 供應(yīng)商的市場增長率如何?(3) 供應(yīng)商是否一直在不斷成長?(4) 供應(yīng)商的新品開發(fā)能力如何?(5) 供應(yīng)商的市場推廣能力如何?企業(yè)采購中的8 大陷阱企業(yè)信息化采購要留神謹(jǐn)防八大陷阱信息化不是做游戲，一個(gè)信息化項(xiàng)目的失敗很有可能牽動(dòng)到企業(yè)自上至下的各個(gè)環(huán)節(jié)，更危險(xiǎn)的是除了讓企業(yè)損失大筆投資外還可能讓企業(yè)因此一蹶不振。也正是因?yàn)槿绱耍珻IO 們大都 “精明 ”的給廠商規(guī)定N 條看似苛刻的條款，認(rèn)為這樣既能約

26、束廠商行為也能保護(hù)自己的權(quán)益?？衫显捳f“買的沒有賣的精”！ 這話還真沒錯(cuò)，看看滿街上當(dāng)受騙的人吧，難道都是因?yàn)橘I家沒有規(guī)定那N 條苛刻的條款？小心！你身邊的各種信息化項(xiàng)目，可能隱藏著種種采購陷阱！撕開假欽差大臣的面具，看破廠商布下的新品糊涂陣，識(shí)破濫竽充數(shù)的假貨水貨，跳出冤冤相報(bào)何時(shí)了的怪圈，遠(yuǎn)離為了釣大魚放生的長線掌握好本欄特約作者提由的幾大訣竅，繞開信息化陷阱，不是件難事！有了授權(quán)協(xié)議，代理商就成了各大原廠的欽差大臣。你懷疑過欽差大臣的身份嗎？假欽差大臣“明天就要交標(biāo)書了，BMI 還沒給授權(quán)呢！”“ 把上次那個(gè)找出來，掃描進(jìn)去再用shopphoto 改一下，打印出來暫時(shí)充個(gè)數(shù)！ ”按照常規(guī)

27、，用戶發(fā)標(biāo)書時(shí)多會(huì)明文規(guī)定，競標(biāo) SI 在交標(biāo)書時(shí)必須同時(shí)上交應(yīng)標(biāo)產(chǎn)品的原廠商授權(quán)書。這是一個(gè)保證，保證SI 如果中標(biāo)，提供的主要產(chǎn)品是真貨。因?yàn)?，這牽扯到產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品售后服務(wù)的問題。這對(duì)于 SI 來說，是一個(gè)約束。有時(shí)候由于時(shí)間來不及，或者與原廠商沒有談好折扣，SI 沒準(zhǔn)就先做一個(gè)假的授權(quán)協(xié)議去應(yīng)標(biāo)。一般這種假的授權(quán)比較亂真，夾在厚厚的應(yīng)標(biāo)方案中，用戶不仔細(xì)看，經(jīng)?？床怀鰜?。而一旦這個(gè)SI 中標(biāo)后， 就有了尚方寶劍，拿著中標(biāo)的合同與原廠談?wù)劭?，補(bǔ)真的授權(quán)協(xié)議，這時(shí)原廠商只好接受，讓 SI 順利拿走折扣，拿走授權(quán)。乍看起來，這些對(duì)于用戶來說沒什么損失，用的也是真的， 價(jià)格也沒漲。頂多就是SI

28、 多賺了點(diǎn)錢，可是那是從原廠商手里搶來的，跟自己也沒關(guān)系。但是，注意一個(gè)細(xì)節(jié)。折扣，并不意味著真的只是在產(chǎn)品上有折扣，很多時(shí)候，折扣是以犧牲服務(wù)為代價(jià)的。其實(shí)，很多用戶已經(jīng)在標(biāo)書里明文規(guī)定要寫清楚服務(wù)內(nèi)容，但是他們并沒有完全意識(shí)到服務(wù)的重要性。所以，至于是一年免費(fèi)上門服務(wù)還是三年免費(fèi)，他們并不是很在意。這就讓 SI 鉆了空子 我用低價(jià)中標(biāo)，然后在服務(wù)上找回?fù)p失。追本溯源，這種服務(wù)的折扣是假資質(zhì)造成的惡果。資質(zhì)認(rèn)證不足，說明 SI 沒有做好充分的準(zhǔn)備，急于拿單，而沒有考慮自己的職責(zé)和任務(wù)，尤其是壓價(jià)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降，甚至在細(xì)枝末節(jié)上做手腳?？梢哉f，這是說，這種以假亂真空子小危害大。選擇供應(yīng)商：

29、該做的vs. 不該做的所有的供應(yīng)商都說自己才是為你提供這個(gè)新系統(tǒng)以及進(jìn)行整合、維護(hù)的最合適人選。在辨別誰是真正合適你的供應(yīng)商時(shí)，哪些工作是該做的？你剛剛贏得了一場非常艱苦的“戰(zhàn)斗 ”：你將負(fù)責(zé)在公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)中建立一個(gè)新系統(tǒng)?，F(xiàn)在你又將面臨一個(gè)新的棘手問題：如何選擇供應(yīng)商。這個(gè)項(xiàng)目的成功 也就是你的成功 將主要取決于是否能夠選擇真正合適的供應(yīng)商。如同其他任何“戰(zhàn)斗 ”一樣，選擇供應(yīng)商這場“戰(zhàn)斗 ”也不可能沒有一個(gè)策略。George Kondrach 是 Innodata 公司的執(zhí)行副總裁，該公司的客戶包括IBM 、 McGraw-Hill 以及LexisNexis 等知名企業(yè)，而Ian J

30、arman 是 IBM 的 eServer i系列產(chǎn)品市場經(jīng)理。他們見過很多技術(shù)主管選擇供應(yīng)商的方法，其中有些方法十分有效。該做的工作Jarman 和 Kondrach 篩選供應(yīng)商的方法的列表很長，但是這個(gè)列表中的每一條都提出了一個(gè)很好的意見，這就是Jarman 所說的 “用更廣泛的” 眼光來挑選供應(yīng)商。如果你找到了一家有“寬度 ”的供應(yīng)商，你就找到了能夠 幫助你提供計(jì)劃、產(chǎn)品、實(shí)施和支持的人，他們能夠幫助你取得這個(gè)項(xiàng)目的成功。為了找到有“寬度 ”的供應(yīng)商，Jarman和 Kondrach 給你如下一些建議：（ 1 ）對(duì)你的整個(gè)商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應(yīng)商能夠理解你的整個(gè)商業(yè)策略，你起碼

31、應(yīng)該有一個(gè)商業(yè)策略。換句話說，不要什么工作都由供應(yīng)商來完成， 例如為現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)增加一個(gè)文件系統(tǒng)。“不要購買一些現(xiàn)在已經(jīng)很便宜的東西，” Jarman 表示。 “我們不做。我們不會(huì)去尋找今天已經(jīng)很便宜的冰箱。我們要尋找一些能夠更加持久的東西?！盝arman 回憶說，有一個(gè)客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)中，可是卻對(duì)于這個(gè)網(wǎng)絡(luò)需要完有些功能可能給你帶來很大的浪成的任務(wù)和目標(biāo)不清楚。費(fèi)， ”他表示?！坝幸粋€(gè)清晰一致的策略是非常有幫助的。找一個(gè)已經(jīng)了解現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，甚至曾經(jīng)建設(shè)了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商是個(gè)非常好的選擇。這樣，IT 經(jīng)理就可以和一個(gè)已經(jīng)建立了聯(lián)系的供應(yīng)商打交道，而這個(gè)供應(yīng)商也已經(jīng)

32、了解了這個(gè)部門的總體目標(biāo)和策略。（ 2）深度“不要從那些只依靠一個(gè)人完成工作的供應(yīng)商那里購買服務(wù)， ” Kondrach 表示。 “如果在一個(gè)特定的環(huán)境里沒有太多選擇，你還不如出去雇傭一個(gè)人來做同樣的工作，這樣會(huì)便宜得多?！倍瑫r(shí)，風(fēng)險(xiǎn)卻是一樣的。特別要注意躲開那些聲稱將由某個(gè)人負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的供應(yīng)商，你應(yīng)該選擇那些依靠多個(gè)人完成工作的公司。這意 味著如果有人離開，其他的人同樣能夠完成他的工作3）不要選擇那些給員工過多壓力的公司你應(yīng)該要了解供應(yīng)商的員工是否被壓榨得太厲害了，Kondrach 表示。 很多供應(yīng)商雇傭了一些非常好的員工，但是卻規(guī)定他們要達(dá)到不現(xiàn)實(shí)的“工作時(shí)長”。 “他們希望員工的時(shí)間

33、 90% 甚至 100% 都在產(chǎn)生可見的效益”，他表示?！斑@就意味著這些公司的員工沒有任何時(shí)間 除非是他們的私人時(shí)間 能夠被用來坐下思考一下他們的工作，并學(xué)習(xí)新的技術(shù)?！薄昂芏?IT 公司通過從員工身上不斷獲取收益的方式把員工榨干了?！边@可能導(dǎo)致員工頻繁的流動(dòng)，這是采購人員需要注意避免的。（ 4）解決問題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作”， Kondrach 表示?！澳?需 要 了 解 的 是 這 些 人 會(huì) 如 何 處 理 可 能 出 現(xiàn) 的 問題。 ” Kondrach 把這種能力比喻為在狩獵比賽中雇傭最好的向?qū)А?“任何人都可以舉著來復(fù)槍走進(jìn)叢林，”他說。 “可是有多少人能帶著獵

34、物活著回來？”了解供應(yīng)商在你的項(xiàng)目中解決問題的能力并不是件輕松的工作。畢竟，每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)告訴你他們擁有最好的解決問題的能力。Kondrach 建議你向你未來的供應(yīng)商問下列問題，它們能幫助你了解該供應(yīng)商處理問題的實(shí)際能力。“你以往在類似的項(xiàng)目中都遇見了一些什么樣的問題？”“你以前是如何處理這些問題的？”“你以往都能夠按時(shí)完成項(xiàng)目嗎？”你以往都能夠在預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目嗎？5）選擇有實(shí)力的供應(yīng)商想想Yugo ,Kondrach表示，1992年大量南斯拉夫廉價(jià)轎車涌入美國。很多人在第一次聽到Y(jié)ugo 轎車的時(shí)候就購買了它，而現(xiàn)在那些購買Yugo 轎車的人已經(jīng)得不到任何服務(wù)了。對(duì)于這些購買轎車的人來說

35、，如果當(dāng)初能夠選擇一家已經(jīng)有一定知名度的供應(yīng)商來說，就能避免這樣的損失。對(duì)于 IT 供應(yīng)商采取同樣的策略可能會(huì)比較困難，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)目前還比較年輕。Kondrach 建議選擇那些已經(jīng)有幾年歷史、并且口碑良好的供應(yīng)商。但是， Kondrach 警告說， 即便是已經(jīng)有幾年歷史的供應(yīng)商， 也可能有了漸漸衰退的跡象。注意避免那些“在技術(shù)上還在啞啞學(xué)語”的新手向你兜售那些“不成熟的計(jì)劃”， 即使這些策略聽起來也很不錯(cuò)，他說?！?IT項(xiàng)目不會(huì)因?yàn)閮H僅有個(gè)好” Kondrach 表示， “項(xiàng)目的成功，是因?yàn)橛腥四軌虬堰@些策略實(shí)現(xiàn)?！边x擇供應(yīng)商：該做的vs. 不該做的(2)( 6 )適應(yīng)性對(duì)于供應(yīng)商來說，這意

36、味著能夠在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整?！澳阕畈幌肟吹降木褪枪?yīng)商只按照命令做事 ”， Kondrach 表示， “你需要的應(yīng)該是那些能夠超越項(xiàng)目本身進(jìn)行思考的供應(yīng)商?！崩?，一旦一個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)了，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)新技術(shù)能夠更好地完成這個(gè)項(xiàng)目，供應(yīng)商就應(yīng)該能夠做出調(diào)整。 Kondrach 表示， 你應(yīng)該選擇那些能夠把新技術(shù)帶到你辦公室來，并且知道如何把它們同整個(gè)計(jì)劃糅合起來，從而完成你整體目標(biāo)的供應(yīng)商。而應(yīng)該淘汰的供應(yīng)商是那些僅僅因?yàn)殡p方?jīng)]有規(guī)定，就對(duì)新技術(shù)視而不見的公司（ 7）選擇適合的供應(yīng)商“ 人們傾向于那些同自己內(nèi)部價(jià)值系統(tǒng)合拍的供應(yīng)商， ” Kondrach 解釋說。尋找

37、這樣的供應(yīng)商很困難，尤其是對(duì)于那些僅僅根據(jù)供應(yīng)商所請(qǐng)的午飯或所贈(zèng)送的T 恤進(jìn)行選擇的客戶更是如此。但是，對(duì)于上一個(gè)項(xiàng)目合適不一定這次也合適。要確保選擇那些不僅僅對(duì)于公司，還要對(duì)于項(xiàng)目合適的供應(yīng)商。（ 8）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應(yīng)商范圍的一個(gè)方法是只考慮那些能夠提供比較好支持的公司，當(dāng)系統(tǒng)出問題時(shí)，好的支持就顯得格外重要?！八砸獑枂栔С址?wù)”， Jarman 表示， “他們是會(huì)在出問題的第二天才提供服務(wù)還是會(huì)提供7x24 的服務(wù)？ ”無論購買的是軟件還是硬件，這都是非常重要的。（ 9）了解你的升級(jí)選擇Jarman 表示，他的公司在全球擁有21 萬的用戶在使用i 系列或 AS/400 系統(tǒng)

38、。 “這些用戶都非常喜歡升級(jí)他們的機(jī)器 ”。 當(dāng)然， 他們有理由這樣做，今天的網(wǎng)絡(luò)可能在幾年后就會(huì)變得過時(shí)?！斑@就是為什么你應(yīng)該有一個(gè)3-5 年的規(guī)劃”， Jarman說， “當(dāng)然， 每個(gè)人都會(huì)說你可以升級(jí)你的軟件和硬件，但是這些話的可信程度卻各不相同，這取決于你所選擇的供應(yīng)商和服務(wù)。”有遠(yuǎn)見的IT 經(jīng)理只應(yīng)該選擇那些同樣關(guān)注未來的供應(yīng)商，只有他們能夠在客戶做好準(zhǔn)備后就立刻升級(jí)系統(tǒng)。10 ）保持簡單Jarman 建議，尋找提供可升級(jí)解決方案的供應(yīng)商，對(duì)于每種技術(shù)，只選擇這一領(lǐng)域內(nèi)頂尖的供應(yīng)商。反之就會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上引起混亂，并且增加供應(yīng)商的數(shù)量?！叭绻阏孢@樣做了，你很可能會(huì)迷失在多種技術(shù)中，你將不

39、得不應(yīng)付多個(gè)供應(yīng)商”， Jarman 表示， “如果你能理解所有這些不同的技術(shù)那就當(dāng)然沒有問題了。不過這可不是一個(gè)解決問題的簡單方法。”不該做的工作作為廠商代表，IBM 的 eServer i 系列產(chǎn)品市場經(jīng)理Ian Jarman 表示，他所見到最大的錯(cuò)誤是“就事論事選擇供應(yīng)商”，也就是只根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商，就好比只按照處理器的速度來選擇系統(tǒng)，這是非常錯(cuò)誤的做法。Jarman 表示： “這會(huì)使你看不到全局，”他解釋說?！澳惚仨毴チ私庖粋€(gè)廠商是否能夠滿足你商業(yè)過程中的所有 需要。* Kondrach 認(rèn)為的 “不應(yīng)該做”的工作包括：不應(yīng)該僅僅考慮價(jià)格：不要過分注重價(jià)格，記住 “一分錢一分貨

40、 ”的老話。不應(yīng)該相信討人喜歡的回答：如果一個(gè)供應(yīng)商沒有看見任何問題，如果一個(gè)供應(yīng)商保證會(huì)一切順利，那你就該趕快逃跑了。 Kondrach 表示， 如果供應(yīng)商不準(zhǔn)備現(xiàn)在和你溝通問題，那么他們以后也不會(huì)。如果供應(yīng)商立刻接受了拒絕，就不應(yīng)該再去找他：Kondrach 認(rèn)為，有一些供應(yīng)商“在被拒絕的時(shí)候的態(tài)度類似于參禪 ”。這些供應(yīng)商堅(jiān)信， 那些對(duì)他們說“不 ”的客戶將來會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的決定有多愚蠢，而且這些客戶會(huì)回來苦苦哀求的。 “他們的想法是客戶會(huì)回來的 ” ， Kondrach 表示，不要回去，無論采用什么方式。采購人員如何談判一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判 的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時(shí)進(jìn)行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點(diǎn)，推動(dòng)談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準(zhǔn)備包括了解對(duì)方的意圖，確立你和對(duì)手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過程談判的定義和目的。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。何時(shí)談判。從買方來講以下五個(gè)因素會(huì)導(dǎo)致談