企業(yè)員工發(fā)展10大經(jīng)典理論

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上企業(yè)員工發(fā)展10大經(jīng)典理論一、激勵(lì)理論（馬斯洛層次需求理論）激勵(lì)，尤其是對(duì)組織成員的激勵(lì)是一直以來(lái)的難題，以往的激勵(lì)理論和實(shí)踐中所存在的種種問(wèn)題就是最好的說(shuō)明。但激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的一項(xiàng)職能，并依附于其他活動(dòng)（如決策、計(jì)劃、人力資源開(kāi)發(fā)、指揮、控制）及其衍生的目標(biāo)，激勵(lì)歸根結(jié)底是在對(duì)其他職能履行狀況的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上促進(jìn)其他職能更好地開(kāi)展的行為。所以某種層面激勵(lì)也是迎合需求的行為，既然要迎合需求，那必須了解不同個(gè)體或同一個(gè)體在不同階段的需求，才有可能做好激勵(lì)，馬斯洛給了我們一個(gè)非常好的參考。馬斯洛在1943年發(fā)表的人類(lèi)動(dòng)機(jī)的理論一書(shū)中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)

2、成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)： 1. 人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。 2. 人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。 3. 當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，人類(lèi)價(jià)值體系存在兩類(lèi)不同的需要，一類(lèi)是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動(dòng)，稱(chēng)為低級(jí)需要和生理需要。一類(lèi)是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱(chēng)為高級(jí)需要。都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是

3、激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足。1. 生理需要這是人類(lèi)維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類(lèi)的生存就成了問(wèn)題。在這個(gè)意義上說(shuō)，生理需要是推動(dòng)人們行動(dòng)的最強(qiáng)大的動(dòng)力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。2. 安全需要這是人類(lèi)要求保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)

4、有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對(duì)滿足后，也就不再成為激勵(lì)因素了。3. 歸屬和愛(ài)的需要這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。一是友愛(ài)的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠(chéng)；人人都希望得到愛(ài)情，希望愛(ài)別人，也渴望接受別人的愛(ài)。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來(lái)的細(xì)致，它和一個(gè)人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)系。 4. 尊重的需要人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地

5、位，要求個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。尊重的需要又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己活著的用處和價(jià)值。 5自我實(shí)現(xiàn)的需要這是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱(chēng)的一切事情的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱(chēng)職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)

6、的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來(lái)越成為自己所期望的人物。 二、團(tuán)隊(duì)五種機(jī)能障礙無(wú)視結(jié)果缺乏信任懼怕沖突欠缺投入逃避責(zé)任缺乏信任第一種團(tuán)隊(duì)機(jī)能障礙是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏信任。該問(wèn)題源于成員大家都害怕成為別人攻擊的對(duì)象。大家不愿意互相敞開(kāi)心扉，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)和弱項(xiàng)，導(dǎo)致無(wú)法建立相互信任的基礎(chǔ)。懼怕沖突無(wú)法建立相互信任的危害極大。因?yàn)樗蔀榈诙N機(jī)能障礙懼怕沖突的基礎(chǔ)。缺乏信任的團(tuán)隊(duì)無(wú)法進(jìn)行直接而熱烈的思想交鋒，取而代之的是毫無(wú)針對(duì)性的討論以及無(wú)關(guān)痛癢的意見(jiàn)。欠缺投入缺乏必要的爭(zhēng)論之所以成為不利的問(wèn)題，是因?yàn)樗鼘?dǎo)致了第三種機(jī)能障礙的發(fā)生：欠缺投入。團(tuán)隊(duì)成員如果不能切實(shí)投入，在熱烈、公開(kāi)的辯論中表

7、達(dá)自己的意見(jiàn)，即使它們似乎在會(huì)議上達(dá)成一致，也很少能夠真正統(tǒng)一意見(jiàn)，做出決策。逃避責(zé)任因?yàn)橥度氩粔虿⒉荒苓_(dá)成共識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)逃避責(zé)任，這就是第四種機(jī)能障礙。由于沒(méi)有在計(jì)劃或行動(dòng)上真正達(dá)成一致，所以即使最認(rèn)真最負(fù)責(zé)的人發(fā)現(xiàn)同事的行為有損于集體利益的時(shí)候，也會(huì)猶豫不決而不去予以指出。無(wú)視結(jié)果如果團(tuán)隊(duì)成員不能相互負(fù)責(zé)、督促他人，第五種機(jī)能障礙就有了可以滋生的土壤。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員把他們個(gè)人需要（如個(gè)人利益、職業(yè)前途或能力認(rèn)可）甚或他們的分支部門(mén)的利益放在整個(gè)隊(duì)伍共同利益之上的時(shí)候，就導(dǎo)致了無(wú)視結(jié)果。三、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五階段一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)，如同一個(gè)有機(jī)體，是有生命與意義的。有生命的開(kāi)始，就會(huì)有生命的結(jié)束。團(tuán)隊(duì)

8、也是如些，沒(méi)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)能保持亙古不衰。團(tuán)隊(duì)的大致會(huì)經(jīng)歷如下五個(gè)階段：成立期、磨合期、穩(wěn)定期、高效期、衰退期（終結(jié)期）。成立期：團(tuán)隊(duì)成員雖然是經(jīng)過(guò)了精心的篩選，但團(tuán)隊(duì)成員剛進(jìn)入到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，還是會(huì)對(duì)職責(zé)規(guī)則和團(tuán)隊(duì)的期望還不熟悉，可能成員之間的經(jīng)歷與能力彼此也不太了解，在組建期團(tuán)隊(duì)可以多運(yùn)用社交活動(dòng)和小組的開(kāi)始團(tuán)隊(duì)工作。比如的新的成員加入，可以組織全部成員開(kāi)個(gè)見(jiàn)面會(huì)，讓彼此基本了解對(duì)方。特點(diǎn)是一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)建成之初，其團(tuán)隊(duì)目的可能也會(huì)有所調(diào)整。磨合期：由于團(tuán)隊(duì)成員彼此的不太了解，會(huì)因各自不同的目標(biāo)及個(gè)的能力、見(jiàn)解會(huì)對(duì)某個(gè)事項(xiàng)的見(jiàn)解不同而產(chǎn)生沖突，這種事情在團(tuán)隊(duì)磨合期是常會(huì)發(fā)生的事情，也許成員之間本

9、無(wú)他意只是個(gè)人平時(shí)的工作方式、表述方式不同罷了。在磨合期間，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要在團(tuán)隊(duì)中，快速樹(shù)立起自己的威信以排解沖突，如遇事情要進(jìn)行及時(shí)的與反饋，盡量將成員領(lǐng)到同一個(gè)步調(diào)上。穩(wěn)定期：成員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員彼此有了更深的了解與配合，團(tuán)隊(duì)的工作方式達(dá)成了共識(shí)，正常的工作秩序得以建立。這個(gè)時(shí)期，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要注意，不可因此而讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入“和平”的死胡同。要多引導(dǎo)成員的工作創(chuàng)新，鼓勵(lì)成員建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，在團(tuán)隊(duì)集體智慧和技能的基礎(chǔ)上構(gòu)建對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)的同時(shí)，發(fā)揮出自己的獨(dú)有的一面。為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展提出新思路、新點(diǎn)子，穩(wěn)中求發(fā)展、創(chuàng)新、立意。高效期：團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)歷了前面的三個(gè)隊(duì)段，成員之間能自

10、覺(jué)地做到高效與合作，彼此的認(rèn)同感與對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度、依賴性也很強(qiáng)，此時(shí)也是團(tuán)隊(duì)出成效的時(shí)期。團(tuán)隊(duì)成員能積極地、有創(chuàng)造性地、有成效地一起開(kāi)展工作。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，此時(shí)應(yīng)允許并鼓勵(lì)成員個(gè)人和小組以自已的方式開(kāi)展工作，讓其不僅覺(jué)到工作的成就，更讓其感受到團(tuán)隊(duì)對(duì)其的信任度，讓其個(gè)人的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)價(jià)值與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的價(jià)值完美的結(jié)合。衰退期：一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與價(jià)值可能會(huì)隨著某項(xiàng)工作任務(wù)的完成而結(jié)束，團(tuán)隊(duì)會(huì)因此而解散，結(jié)束使命。 四、執(zhí)行力什么是執(zhí)行力？貫徹實(shí)施戰(zhàn)略決策內(nèi)容的能力。什么是卓越的執(zhí)行力？100%保質(zhì)保量貫徹實(shí)施戰(zhàn)略決策內(nèi)容的能力。那么如何提高執(zhí)行力？將影響執(zhí)行力的一些相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和改善，

11、而非簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)人的問(wèn)題。構(gòu)成執(zhí)行的核心要素：1心態(tài)要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力“態(tài)度決定一切！”這是前中國(guó)男足國(guó)家隊(duì)主教練米盧蒂諾維奇的一句名言，一件事情是否能夠做好某種程度是看你想把它做好的信念有多強(qiáng)烈，對(duì)目標(biāo)的追求有多執(zhí)著，具備了積極正確的態(tài)度，會(huì)付出一切努力去達(dá)成目標(biāo)，這個(gè)過(guò)程也就是體現(xiàn)強(qiáng)大的執(zhí)行力的過(guò)程，沒(méi)有正確的態(tài)度，就算涌進(jìn)各種良法也是徒勞。2工具要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力常言說(shuō)“工欲善其事，必先利其器”，適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，我們不從猴子變?nèi)碎_(kāi)始，做事之前先收集信息，現(xiàn)有的更好的工具、方法都可以借鑒，少走彎路，重新發(fā)明是沒(méi)有必要的，找到準(zhǔn)確的工具其實(shí)執(zhí)行也就成功了一半。3角色要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力身在

12、其位而謀其政，這是高執(zhí)行力的前提，我們每個(gè)個(gè)體都充當(dāng)著很多角色，但是一旦身處團(tuán)隊(duì)，角色必須和崗位統(tǒng)一起來(lái)，要對(duì)當(dāng)下的角色進(jìn)行重新的定位和認(rèn)知，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中各個(gè)角色各司其職，共同協(xié)作完成自己的職責(zé)才能夠讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，角色不清晰，人人想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、人人有主意，到頭來(lái)只能是沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有主意。4流程要素怎樣構(gòu)建執(zhí)行力不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)，高效執(zhí)行力是有極大的靈活性的，根據(jù)目標(biāo)的不同采用不同的流程應(yīng)對(duì)，原有的組織結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定，因此在新的流程當(dāng)中結(jié)構(gòu)要不斷根據(jù)需要進(jìn)行暫時(shí)性調(diào)整，身處領(lǐng)導(dǎo)崗位未必時(shí)刻要擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，哪里需要哪里放，這樣才能各種需求。執(zhí)行力模型：執(zhí)行力的改進(jìn)與人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營(yíng)

13、流程三個(gè)方面的改善相關(guān)。五、時(shí)間管理時(shí)間是我們的非常重要的資源，他和其它資源不同，如人力資源變化性很強(qiáng)，通常與人的能力相對(duì)應(yīng)，資金資源可以去爭(zhēng)取，可時(shí)間資源是永遠(yuǎn)不變的，那就要在資源一定的情況下去提高利用效率了，時(shí)間管理就是解決時(shí)間高效利用的問(wèn)題。第一代時(shí)間管理備忘錄型特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第四

14、代時(shí)間管理四象限法管理時(shí)間特點(diǎn)：注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率；以人為本的時(shí)間觀；系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理時(shí)間管理四象限 緊急不緊急重要Necessary偏重結(jié)果：壓力 精疲力盡 危機(jī)處理 忙于收拾殘局、救火 Leadership著重結(jié)果：有遠(yuǎn)見(jiàn)、理想 平衡 紀(jì)律、自制 少有危機(jī)不重要 Deception 偏重結(jié)果：短視功利 輕視目標(biāo)和計(jì)劃 危機(jī)處理 缺乏自制，怪罪他人 人際關(guān)系差 Default偏重結(jié)果：毫無(wú)責(zé)任感 工作不保 依賴他人 緊急不等于優(yōu)先級(jí)高緊急可能會(huì)擾亂優(yōu)先順序六、信任對(duì)團(tuán)隊(duì)的研究中，績(jī)效是為許多人所重視的熱點(diǎn)話題，因?yàn)楹玫目?jī)效才是團(tuán)隊(duì)存在的關(guān)鍵，獲得成效才能成為成功的

15、團(tuán)隊(duì)。而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的因素有很多，在眾多影響因素中，信任是一個(gè)非常重要的因素，它將對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作和績(jī)效產(chǎn)生直接影響。1. 信任的定義羅賓斯認(rèn)為，信任就是對(duì)他人的一種肯定的預(yù)期，認(rèn)為他人不會(huì)通過(guò)語(yǔ)言、行動(dòng)或決定而任意行事。梅耶等認(rèn)為：“相互信任就是盡管一方有能力監(jiān)控和控制另一方，但他卻愿意放棄這種能力而相信另一方會(huì)自覺(jué)地做出對(duì)己方有利的事情?！?. 三種信任同理心信息不對(duì)稱(chēng)契約第一種是契約類(lèi)的信任，是最低級(jí)的，是指與堅(jiān)持協(xié)議和承諾相關(guān)的信任；第二種是威懾因素的信任、基于知識(shí)的信任，比如由于信息或能力不對(duì)稱(chēng)產(chǎn)生的被迫信任；第三種是基于同理心和換位思考的信任，完全主動(dòng)發(fā)自內(nèi)心的信任。3.

16、信任的5個(gè)緯度正直：誠(chéng)實(shí)，可信賴；能力：具有技術(shù)技能與人際知識(shí)；一貫：可靠，行為可以預(yù)測(cè)；在處理問(wèn)題時(shí)，具有較強(qiáng)的判斷力；忠實(shí)：愿意為別人維護(hù)和保全面子；開(kāi)放：愿意與人交往，與人自由分享觀點(diǎn)和信息。4信任的三個(gè)級(jí)別 辨別 第三級(jí)別 互相之間有感情，一方可以替代另一方的利益（父母、夫 妻等） 相知 第二級(jí)別 互相有一定的了解，在一定程度上可以預(yù)知對(duì)方的行為（相 知的朋友等） 威懾 第一級(jí)別 利用剛性的約束條令，使得懲罰可行，潛在的損失大于潛在的利益。 七、溝通溝通定義：溝通者為了獲取溝通對(duì)象的反應(yīng)和反饋而向?qū)Ψ絺鬟f信息的全部過(guò)程； 或者為了一個(gè)目的和別人進(jìn)行思想、信息和情感交流的任何方式。它仰賴

17、信息內(nèi)容的傳遞和在信息發(fā)出者和接收者之間的關(guān)系上。溝通方式分為語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通，根據(jù)權(quán)威調(diào)查，在對(duì)溝通結(jié)果的影響上，所用溝通語(yǔ)言的詞匯內(nèi)容只能占到影響程度的7%，溝通的語(yǔ)調(diào)、口氣則能占到38%，剩下的55%都是由面部表情和肢體語(yǔ)言決定的?？梢?jiàn)在溝通過(guò)程中語(yǔ)言因素的45%不及肢體表達(dá)的55%。溝通的五個(gè)層次：在企業(yè)內(nèi)部，傾聽(tīng)是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實(shí)中很多人并沒(méi)有真正掌握“聽(tīng)”的藝術(shù)。據(jù)分析“傾”聽(tīng)是有層次之分的。  最低是“聽(tīng)而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽(tīng)沒(méi)有到，完全沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去：其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉：第三是“選擇的聽(tīng)”：只聽(tīng)合自己的意思或口味的，

18、與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過(guò)濾掉：第四是“專(zhuān)注的聽(tīng)”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會(huì)強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)式”、“回應(yīng)式”的聆聽(tīng)，以復(fù)述對(duì)方的話表示確實(shí)聽(tīng)到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽(tīng)出說(shuō)者的本意、真意，仍是值得懷疑。第五是“同理心的傾聽(tīng)”：一般人聆聽(tīng)的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對(duì)方。所以同理心的傾聽(tīng)的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過(guò)交流去了解別人的觀念、感受。人際溝通僅有一成是經(jīng)由文字來(lái)進(jìn)行，三成取決于語(yǔ)調(diào)及聲音，大部分的六成是人類(lèi)變化豐富的肢體語(yǔ)言，所以同理心的傾聽(tīng)要做到下列“五到”，不僅要“耳到”，更要“口到”(聲調(diào))、“手到”(用肢體表達(dá))、“眼到”(觀察肢體)

19、、“心到”(用心靈體會(huì))。 當(dāng)我們能用同理心去傾聽(tīng)別人說(shuō)話時(shí)，自然可以提供對(duì)方心理上的極大滿足與溫馨，這時(shí)你才能集中心力去解決問(wèn)題或發(fā)揮影響力、領(lǐng)導(dǎo)力。模型溝通過(guò)程模型圖101描述了溝通過(guò)程(communication process)。這一模型包括七個(gè)部分：(1)溝通信息源；(2)編碼；(3)信息；(4)通道；(5)解碼；(6)接受；(7)反饋。信息(message)事實(shí)上是經(jīng)過(guò)信息源編碼的物理產(chǎn)品。當(dāng)我們說(shuō)的時(shí)候，說(shuō)出的話是信息；當(dāng)我們寫(xiě)的時(shí)候，寫(xiě)出的內(nèi)容是信息；繪畫(huà)的時(shí)候，圖畫(huà)是信息；作手勢(shì)的時(shí)候，胳膊的動(dòng)作、面部的表情是信息。信息受到3個(gè)因素的影響：用于傳遞意義的編碼或信號(hào)群

20、；信息本身的內(nèi)容以及我們對(duì)編碼和內(nèi)容的選擇與安排。通道(channel)是指?jìng)魉托畔⒌拿浇槲?。它由信息源選擇。信息源必須確定何種通道是正式的，何種通道是非正式的。正式通道由組織建立，它傳遞那些與工作相關(guān)的活動(dòng)信息，并遵循著組織中的權(quán)力網(wǎng)絡(luò)；另一種信息形式，如個(gè)人或社會(huì)的信息，在組織中通過(guò)非正式通道傳遞。接受者是信息指向的客體。但在信息被接收之前，接受者必須先將通道中加載的信息翻譯成他理解的形式，這就是對(duì)信息的解碼(decoding)。與編碼者相同，接受者同樣受到自己的技能、態(tài)度、知識(shí)和社會(huì)一文化系統(tǒng)的限制。信息源應(yīng)該善長(zhǎng)于寫(xiě)或說(shuō)，接受者則應(yīng)善長(zhǎng)于讀或聽(tīng)，而且二者均應(yīng)具備邏輯推理能力。一個(gè)人的知

21、識(shí)、態(tài)度和文化背景不僅影響著他傳送信息的能力，同樣也影響著他接受信息的能力。溝通過(guò)程的最后一環(huán)是反饋環(huán)(feedback loop)。如果溝通信息源對(duì)他所編碼的信息進(jìn)行解碼，如果信息最后又返回到信息源，這就意味著反饋。反饋對(duì)信息的傳送是否成功以及傳送的信息是否符合原本意圖進(jìn)行核實(shí)，它可以確定信息是否被理解了。類(lèi)型圖102描述了3種主要的小群體網(wǎng)絡(luò)類(lèi)型：鏈?zhǔn)?、輪式和全通道式。鏈?zhǔn)絿?yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)；輪式把領(lǐng)導(dǎo)者作為所有群體溝通的核心；全通道式允許所有的群體成員相互之間進(jìn)行積極的溝通。八、團(tuán)隊(duì)角色理論英國(guó)劍橋大學(xué)貝爾賓博士認(rèn)為，每個(gè)集體里的成員都會(huì)擔(dān)任兩種角色職務(wù)角色和集體角色。職務(wù)角色是顯而

22、易見(jiàn)的，而集體角色卻是潛在的、不易被認(rèn)識(shí)的。要建立一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)集體，應(yīng)注重集體角色的研究和搭配。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)集體必須是必然是8種不同角色的有機(jī)組合，它們是協(xié)調(diào)者：沉著、自信、公平公正，心胸開(kāi)闊，有抑制力；對(duì)各種有價(jià)值的意見(jiàn)能不帶偏見(jiàn)地兼容并蓄，看問(wèn)題甚為客觀；在智能及創(chuàng)造力方面并非超常 。創(chuàng)新者：有個(gè)性，思維深刻，不拘一格；才華橫溢，富有想象力，智慧，知識(shí)淵博；高高在上，不重細(xì)節(jié)；不拘禮儀。 推進(jìn)者：思維敏捷，開(kāi)朗，主動(dòng)探索，追求高效率；有干勁，隨時(shí)準(zhǔn)備向傳統(tǒng)、低效率和自滿自足挑戰(zhàn)；好激起爭(zhēng)端，愛(ài)沖動(dòng)，易急躁。 監(jiān)督者：清醒，理智，謹(jǐn)慎，愛(ài)潑冷水；判斷力強(qiáng)，分辨力強(qiáng)，講求實(shí)際；缺乏鼓動(dòng)力和

23、激發(fā)他人的能力。信息者：性格外向，熱情開(kāi)朗，好奇心強(qiáng)，聯(lián)系廣泛，消息靈通；有廣泛聯(lián)系人的能力，不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)；事過(guò)境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移。實(shí)干家：按規(guī)矩辦事，順從，務(wù)實(shí)可靠；有組織能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工作勤奮，有自我約束力；缺乏靈活性；對(duì)沒(méi)有把握的事不感興趣。 凝聚者：擅長(zhǎng)傾聽(tīng)，溫和，敏感；有適應(yīng)周?chē)h(huán)境及人的能力，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作；在危急時(shí)刻優(yōu)柔寡斷善后者：勤奮有序；認(rèn)真負(fù)責(zé)，隨時(shí)均有緊迫感； 持之以恒，理想主義，追求完美；常拘泥于細(xì)節(jié)，不灑脫。 角色的8個(gè)類(lèi)型，不一定是相對(duì)應(yīng)的8個(gè)人。實(shí)踐表明，一個(gè)相對(duì)成功的團(tuán)隊(duì)，必然是8個(gè)角色相對(duì)齊備，只不過(guò)，因領(lǐng)導(dǎo)集體人數(shù)多少不一，可能是多

24、人承擔(dān)一個(gè)角色，或一人擔(dān)任多個(gè)角色。 九、PDCA是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）-計(jì)劃；D（Do)-執(zhí)行；C（CHECK)-檢查；A（Action)提高，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。先說(shuō)計(jì)劃，作計(jì)劃之前必須明確目標(biāo)，目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的前提，決定接下來(lái)努力的方向，一個(gè)目標(biāo)就需要相應(yīng)的計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)，不同的目標(biāo)計(jì)劃肯定就有所不同；明確了目標(biāo)之后了解所掌握的資源就是非常重的了，看看有多少能夠用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的東西，并且如何使用他們，尤其注意人力資源和其它

25、資源的搭配。再說(shuō)執(zhí)行，執(zhí)行就是把計(jì)劃實(shí)施出來(lái)，因此在執(zhí)行過(guò)程中就避免主觀改變計(jì)劃的內(nèi)容，而是完全貫徹，并且積累問(wèn)題，在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)細(xì)節(jié)的把控有時(shí)將決定結(jié)果的成??；檢查就是把前面積累的問(wèn)題進(jìn)行反饋，這個(gè)時(shí)候反饋是最合適并且有效的，一開(kāi)始的計(jì)劃肯定又不完善的地方，在實(shí)踐過(guò)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些需要改進(jìn)的地方；最后是提高，或者叫再執(zhí)行，在這個(gè)時(shí)候再次貫徹實(shí)施第二次計(jì)劃（檢查）的內(nèi)容，在技術(shù)層面這時(shí)候是比較完善了、提高了，在提高團(tuán)隊(duì)凝聚力上也有所幫助、因?yàn)榻?jīng)過(guò)前面一系列過(guò)程，成員會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的工作流程是向上的、進(jìn)步的和注重個(gè)人反饋的。要說(shuō)明的是提高并非最終的終結(jié)，他會(huì)不斷返回檢查的環(huán)節(jié)并不斷提高，周而復(fù)始，因此成為循環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。PDCA循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，可能還有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類(lèi)推。十、目標(biāo)管理“目標(biāo)管理”的概念是管理專(zhuān)家（Peter Drucker）1954年在其名著 中最先提出的，德魯