跨國(guó)企業(yè)的文化沖突地管理的系統(tǒng)

1、跨國(guó)企業(yè)文化沖突的管理在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、一體化趨勢(shì)的沖擊下，世界各國(guó)紛紛通過大力推動(dòng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國(guó)界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所面對(duì)的是與母國(guó)文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同 文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。國(guó)外許多管理學(xué)家的研究表明：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中凡是大的失敗幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。因

2、此，人們也逐漸意識(shí)到文化的不同會(huì)產(chǎn)生各種各樣的難題，以前曾經(jīng)成功的應(yīng)用于母國(guó)實(shí)踐的管理理論和方法在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中很難有效的解決因文化差異而 導(dǎo)致的沖突問題。也正是因?yàn)檫@個(gè)原因， 跨文化管理研究在各國(guó)已經(jīng)開始興起，其目的是研究如何在不同的文化環(huán)境中，管理好企業(yè)的文化差異，以實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)從現(xiàn)象上看，是不同國(guó)家的資本、技術(shù)、商品、勞務(wù)、管理的結(jié)合， 而其更深的內(nèi)涵則是東西方兩種文化的撞擊、沖突和融合。也就是說，東西方文化既有沖突的一面，又有融合的一面。對(duì)于管理者來(lái)說，關(guān)鍵就在于如何跨越文化差異的障礙，在兩種文化的結(jié)合點(diǎn)上，尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的，發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的

3、管理模式。在一個(gè)具體的國(guó)際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識(shí)、溝通誤會(huì)、文化態(tài)度等等。管理，對(duì)世界上大多數(shù)管理者而 言，與其說是一門科學(xué)， 不如說是一門藝術(shù)， 真正有效的管理是根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐那闆r而進(jìn)行 管理，國(guó)際企業(yè)組織的管理更是如此。如果一位國(guó)際企業(yè)中的經(jīng)理自認(rèn)為自己的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理觀對(duì)待與自己不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理失敗， 甚至遭到抵制，這類例子在中國(guó)的外資企業(yè)中并不鮮見。不同的文化背景、語(yǔ)言與習(xí)俗，會(huì)形成不同的文化態(tài)度和感性認(rèn)識(shí)，還會(huì)造成溝通上的誤會(huì)。文化沖突的形成基本是不可避免的， 如果不加強(qiáng)注

4、意， 很可能會(huì)產(chǎn)生許多不良后果。 例 如會(huì)產(chǎn)生溝通中斷， 當(dāng)經(jīng)理人員同職工因文化的差異而使距離逐漸變大， 距離達(dá)到一定程度， 企業(yè)里自上而下的溝通便自然會(huì)中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無(wú)法了解企業(yè)的某些真實(shí)情況。然而， 企業(yè)可以將文化的差異看成是一種優(yōu)勢(shì)而不只是一種劣勢(shì)，恰當(dāng)、 充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造契機(jī)。西方有諺語(yǔ)：任何事物都有兩面性。文化也是一把“雙刃 劍”。文化給企業(yè)開展國(guó)際運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。廣州本田汽車公司 總經(jīng)理門脅轟二先生曾說： “我們企業(yè)內(nèi)部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們?cè)?中國(guó)選擇合作伙伴時(shí)， 總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，

5、 這使我們經(jīng)常發(fā)生意見 的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會(huì)產(chǎn)生新的想法，從而創(chuàng)造出本田新的企業(yè)文化。 ”在廣州 本田看來(lái)， 矛盾和沖突的正確對(duì)待， 不僅不會(huì)形成障礙， 反而會(huì)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，企業(yè)創(chuàng) 新的源泉。 可見文化沖突的管理對(duì)于一個(gè)渴望實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說， 無(wú)疑是一個(gè)非常巨 大的挑戰(zhàn)。而做好文化沖突的管理，可以從以下幾個(gè)方面來(lái)著手：（ 1）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問題。這是一個(gè)防治和解決文化沖突的十 分有效的途徑。 作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)， 要解決好文化沖突的問題， 需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨 文化管理的人員。 而企業(yè)選派的高層管理人員， 除了要具有良好的敬業(yè)精神、 技術(shù)知識(shí)和管 理能

6、力外， 還必須思想靈活， 不守成規(guī)， 有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力； 尊重、 平等意識(shí)強(qiáng)， 能夠容忍不同意見， 善于同各種不同文化背景的人友好合作； 在可能的情況下， 盡是選擇那 些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人?？缥幕嘤?xùn)是解決文化差異， 搞好跨文化管理最基本最有效的手段。 通常來(lái)講， 跨文化 培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工， 尤其是非本地員， 進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。 這種訓(xùn)練的目的 是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。 具體做法包括具有不同文化背景的員工集中 在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、 情景對(duì)話、 角色扮演， 以便打破員工心中的文化障 礙和角色束縛。（ 2）實(shí)現(xiàn)管

7、理人才本土化。 20 世紀(jì) 90 年代末以來(lái)，進(jìn)入我國(guó)的跨國(guó)公司日益注重本 土化策略， 且格外重視高中級(jí)經(jīng)理人才的本土化， 各跨國(guó)公司都加強(qiáng)了在我國(guó)的人才本土化 的戰(zhàn)略。而許多跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)紛紛展開行動(dòng)： 1998 年以來(lái)，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員 工人數(shù)已減少了 80，目前 90 的高級(jí)管理職務(wù)已由中國(guó)人擔(dān)任。 隨著在中國(guó)投資的跨國(guó) 公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著名高科技跨國(guó)公司安捷倫科技于 2003 年 6 月 27 日 宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理， 這是該公司首次任命本土人士擔(dān)任 中國(guó)區(qū)經(jīng)理職位。 目前安捷倫科技中國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率已達(dá)到百分之七十， 中層以

8、上 領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率接近百分之九十。 2003 年 3 月 18 日西門子 （中國(guó) ）有限公司和北大國(guó)際 MBA 啟動(dòng)了本土 "精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計(jì)劃 "。西門子 （中國(guó) ）有限公司本土化人才戰(zhàn)略： 把西門子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。 本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強(qiáng)本土化人 才戰(zhàn)略。（3）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)合作。通過文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等， 公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。 在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上， 根據(jù)環(huán)境的要求和公 司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。 同時(shí)通過文化的微妙誘導(dǎo)， 使 個(gè)體與集體相律動(dòng)， 如同一群人隨著音

9、樂起舞而不會(huì)相互碰撞。 這樣不斷減少文化摩擦， 使 得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)， 在國(guó)際市場(chǎng)上建立 起良好的聲譽(yù)， 增強(qiáng)國(guó)際企業(yè)的文化變遷能力。 企業(yè)可以通過文化的交匯， 達(dá)成跨文化和諧 的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式， 逐步建立跨國(guó)公司的管理文化， 并逐步建立起以公司價(jià) 值觀為核心的企業(yè)文化。（4）采取文化創(chuàng)新策略，即對(duì)母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的 整合， 通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化， 以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。 這 種新型文化既保留著強(qiáng)烈

10、的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)， 又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)， 既不同于母 公司企業(yè)文化， 又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化， 是兩種文化的有機(jī)整合。 因?yàn)橐獜娜澜缃嵌葋?lái)衡 量一國(guó)或一地區(qū)文化的優(yōu)劣是根本不可能的， 這中間存在一個(gè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的問題， 只有將兩種 文化有機(jī)地融合在一起， 才能既含有母公司的企業(yè)文化內(nèi)涵， 又能適應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境， 從而 體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）借助第三方文化?？鐕?guó)公司在其他的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行全球營(yíng)銷時(shí)，由于母國(guó)文化 和東道國(guó)文化之間存在著巨大的不同， 而跨國(guó)公司又無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完全適應(yīng)由這種巨大的 “文化差異” 而形成的完全不同于母國(guó)的東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 這時(shí)跨國(guó)公司所采用的人事管 理策略通常是借助比較中性的， 與母國(guó)的文化己達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道 國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。 用這種策略可以避免母國(guó)文化與東道國(guó)文化發(fā)生直接的沖突。 如 歐洲的跨國(guó)公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司， 就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思 想和管理比較國(guó)際化的美國(guó)，然后通過在美國(guó)的總部對(duì)在美洲的所有子公司實(shí)行統(tǒng)一的管 理。而美國(guó)的跨國(guó)公司想在南美洲設(shè)立子公司， 就可以先把子公司的海外總部設(shè)在與國(guó)際思 想和經(jīng)濟(jì)模式較為接近的巴西， 然后通過巴西的子公司總部對(duì)南美洲其他的子公司實(shí)行統(tǒng)一 的管理。這種借助第三國(guó)文化對(duì)母國(guó)管理人員所不了