系統(tǒng)過程優(yōu)化方法報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院課程考核論文課程名稱： 現(xiàn)代工業(yè)工程 論文題目： 基于系統(tǒng)過程優(yōu)化方法的報告 姓 名： 徐天琦 4 楊雅清 4 成 績： 任課教師評語： 簽名： 年 月 日基于系統(tǒng)過程優(yōu)化方法的報告一、系統(tǒng)過程優(yōu)化的概念與背景所謂系統(tǒng)就是由相互作用相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，而且這個有機(jī)整體又是它從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。1、系統(tǒng)是一個動態(tài)和復(fù)雜的整體，相互作用結(jié)構(gòu)和功能的單位；2、系統(tǒng)往往由尋求平衡的實體構(gòu)成，并顯示出震蕩、混沌或指數(shù)行為；3一個整體系統(tǒng)是任何相互依存的集或群暫時的互動部分。二、優(yōu)化方法簡介（一）、精益生產(chǎn)精益生

2、產(chǎn)方式英文為“Lean Production”，“Lean”原意是“瘦的”，主要是與傳統(tǒng)大量生產(chǎn)方式中“臃腫的相對比。“精益”的“精”這里指精干，“益含義是“更好”，“精益一就是要以最小的投入，取得最大的產(chǎn)出，并用最快的速度設(shè)計生產(chǎn)出來，以最低的成本，合理的價格在市場上銷售，以明顯的競爭優(yōu)勢，全面、靈活、優(yōu)質(zhì)、豐富的花色品種為用戶提供滿意的服務(wù)，把成果最終落實到經(jīng)濟(jì)效益上。精益生產(chǎn)方式以消除浪費(fèi)為核心，其主要內(nèi)容有：1、從管理理念上講，總把現(xiàn)有的生產(chǎn)方式、管理方式看作改善的對象，不斷地追求進(jìn)一步降低成本、降低費(fèi)用、質(zhì)量完美，“零庫存”、“零缺陷”、產(chǎn)品多樣化等目標(biāo)；2、在生產(chǎn)系統(tǒng)方面一反大量生

3、產(chǎn)方式下的作業(yè)組織方法，以作業(yè)現(xiàn)場的具有高度工作熱情的“多面手”(是有多種技能的工人)和獨(dú)特的設(shè)備配置為基礎(chǔ)，將質(zhì)量控制融匯到每一生產(chǎn)工序中去；3、在資源供應(yīng)系統(tǒng)方面，運(yùn)用競爭原理的同時與零部件供應(yīng)廠家保持長期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系；4、在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面，以“團(tuán)隊工作”為研究開發(fā)隊伍的主要組織形式和工作方式，以“主查負(fù)責(zé)制”為領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行并行工程；5、生產(chǎn)系統(tǒng)采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，庫存管理上采用獨(dú)特的準(zhǔn)時制生產(chǎn)。與傳統(tǒng)的“推動”式系統(tǒng)不同，“拉動式”管理模式要求各工序的生產(chǎn)指令完全依據(jù)后續(xù)工序的需要而定，按照所需的量生產(chǎn)所需的零件和產(chǎn)品。在精益生產(chǎn)中常用技術(shù)有以下幾種：1、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）準(zhǔn)

4、時制，即企業(yè)在需要的時問，以需要的數(shù)量、生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品。要使準(zhǔn)時制有效、必須將下游工作的要求有效地傳達(dá)給上游工作、這樣就能在需要的時候、生產(chǎn)出正確數(shù)量的產(chǎn)品。這最終會產(chǎn)生一個任務(wù)時間、即把可用時間除以用戶所需的產(chǎn)品數(shù)量而得。這個任務(wù)時間為管理人員提供了安排生產(chǎn)線的一個準(zhǔn)則。2、自動化自動化不同于自動化，我們常說的自動化是指自動化的設(shè)備、生產(chǎn)線和自動控制裝置，這些都是由專業(yè)的自動化生產(chǎn)廠家和自動化專業(yè)技術(shù)人員為主完成的，投資較大。而豐田自慟化的內(nèi)涵更多的是指每個人員需要帶著智能進(jìn)行工作，能夠及時發(fā)現(xiàn)異常，能夠?qū)⒅悄茏⑷霗C(jī)器，開發(fā)出能夠自動判斷異常的裝置，一有異常就自動停止，不讓不良品產(chǎn)生，不讓

5、不良業(yè)產(chǎn)生。3、生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)均衡化的目的是盡量讓生產(chǎn)與市場需求一致。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此，在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計劃之中。4、彈性作業(yè)人數(shù)在勞動費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動費(fèi)用是降低成本的一個重要方面，達(dá)到這一目的的方法是“少人化一。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)， 以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人數(shù)減下來。（二）、六西格瑪管理二十世紀(jì)八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在制造

6、業(yè)領(lǐng)域的摩托羅拉公司（Motorola）付諸實踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。從而在 1988 年榮膺極負(fù)盛名的馬爾科姆波多里奇獎國家質(zhì)量獎。而真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（GE）。該公司在 1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其公司三大戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），“這是迄今為止公司采取的最為重大的戰(zhàn)略步驟，它必將從根本上改變公司”，杰克韋爾奇曾經(jīng)這樣評價六西格瑪。通過歷史的回顧可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人們所談的六西格瑪早已不是數(shù)理統(tǒng)計中的“標(biāo)準(zhǔn)差”，六西格瑪風(fēng)行世界以前，質(zhì)量工程師把一個企業(yè)正常

7、的過程能力理解為三西格瑪水平，六西格瑪達(dá)到的3.4ppm，對于很多人來說只不過是水中望月，達(dá)到六西格瑪水平的必要性受到質(zhì)疑，很多企業(yè)也沒有相應(yīng)的能力。然而顧客上帝般的聲音使企業(yè)變革迫在眉睫，六西格瑪這種不斷追求完美的理念恰恰滿足了顧客的需求。但是，從標(biāo)志著千分之幾的缺陷率的三西格瑪水平，提升到意味著百萬次出錯機(jī)會中不超過 3.4 個缺陷的六西格瑪水平，僅僅提高質(zhì)量工程師的技術(shù)能力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須倡導(dǎo)一種持續(xù)改進(jìn)，追求完美的企業(yè)文化。六西格瑪DMAIC過程改進(jìn)模式成功之處就在于將柔性操作的項目管理方法與基于數(shù)據(jù)分析的統(tǒng)計技術(shù)無縫銜接，打破了企業(yè)舊的業(yè)務(wù)流程模式，直接面向過程，通過減小過程的變異

8、或缺陷實現(xiàn)了提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本等目的。DMAIC 過程改進(jìn)模式是在 PDCA 循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展而來，它首先提出因果關(guān)系的假設(shè) Y=f（X），確定需要改進(jìn)的 Y（過程輸出）和影響 Y 的關(guān)鍵因子 X（過程輸入），找出兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，通過改進(jìn) X 來優(yōu)化 Y，并控制 X 使 Y穩(wěn)定。DMAIC 過程改進(jìn)模式共分五個階段，每個階段的工作內(nèi)容如下：界定：按照 SMART 原則，以顧客為關(guān)注中心，陳述問題，確定顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）和識別尚待改進(jìn)產(chǎn)品或流程，組織項目團(tuán)隊，規(guī)劃項目資源，制定進(jìn)度計劃。測量：量化顧客關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），確定目標(biāo)期望值，制定測量計劃收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平，

9、并評估測量系統(tǒng)的有效性。分析：利用統(tǒng)計技術(shù)對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，明晰確定因果假設(shè) Y=f（X），找到影響關(guān)鍵質(zhì)量特性的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。改進(jìn)：通過費(fèi)效分析，針對關(guān)鍵因素設(shè)計、確定和實施最佳改進(jìn)方案，消除或減小關(guān)鍵因素，并評估改進(jìn)方案的實際效果。（改進(jìn) X 來優(yōu)化 Y）控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，使其文件化和制度化，以期整個流程充分發(fā)揮功效。（控制 X 使 Y 穩(wěn)定）（三）精益六西格瑪六西格瑪優(yōu)化的對象經(jīng)常是局部的，缺乏系統(tǒng)整體的優(yōu)化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統(tǒng)聯(lián)系起來，然后優(yōu)化流程；而精益生產(chǎn)理論的優(yōu)點之一就是對系統(tǒng)流程的管理，它可以為六西格瑪?shù)捻椖抗芾硖?/p>

10、供框架。系統(tǒng)中經(jīng)常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統(tǒng)流程的設(shè)計能力范圍之外，流程重新設(shè)計的目標(biāo)就是盡量消除此類活動或過程，精益生產(chǎn)對此有一套完整有效的方法和工具。因此，有必要把兩種方法結(jié)合起來。精益六西格瑪與精益生產(chǎn)和六西格瑪相比有以下不同：與精益生產(chǎn)相比，精益六西格瑪增強(qiáng)了可操作性，吸收了六西格管理處理復(fù)雜問題的統(tǒng)計學(xué)工具和規(guī)范的DMAIC流程；與六西格瑪相比，精益六西格瑪把項目與產(chǎn)品所處的整個價值流系統(tǒng)以及企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，為尋找正確的項目提供了方向。精益六西格瑪實現(xiàn)多品種小批量生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)包括快速換模和生產(chǎn)過程穩(wěn)定性控制技術(shù)兩個方面的技術(shù)。豐田公司發(fā)

11、明并采用的設(shè)備快速換裝調(diào)整的方法是SMED法，即快速換模。這種方法的要領(lǐng)就是把設(shè)換裝調(diào)整的所有作業(yè)劃分為兩大部分，即“外部換裝調(diào)整作業(yè)”和“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。所謂“外部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)之中進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時才能進(jìn)行的換裝調(diào)整作業(yè)。為了縮短換裝調(diào)整時間，首先要區(qū)分內(nèi)部時間和外部時間所設(shè)計的工序，操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的“外部換裝調(diào)整作業(yè)”，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于“內(nèi)部換裝調(diào)整作業(yè)”。較短的換模時問，可使小批量生產(chǎn)同樣具有經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，豐田公司把“設(shè)備的快速換裝調(diào)整”視為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。（四

12、）、業(yè)務(wù)流程再造研究現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Regenerating，BPR)出現(xiàn)至今，對于它的研究還處于發(fā)展和深入的過程中。Peter Oneill和Amrik S Sohal在對1980年至1998年關(guān)于BPR的研究綜述中指出，有六個主要領(lǐng)域值得研究，即BPR的定義、BPR的工具及技術(shù)、BPR和TQM的共存關(guān)系、組織流程的理解、重組的挑戰(zhàn)以及利用BPR進(jìn)行組織設(shè)計，其中對BPR定義的研究充分表明了BPR理論的不成熟。下面對研究狀況進(jìn)行綜述。1、理論研究工作BPR雖然作為一種新的管理方法，但并非全新的概念，在它被正式提出以前，許多學(xué)者已經(jīng)作了相關(guān)的研究，為BPR的

13、誕生做了前期的理論積累工作。1998年，SWDavis在信息的價值和重要意義中，指出可以用信息技術(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。1990年，PSenge在第五項修煉一書中，強(qiáng)調(diào)了“系統(tǒng)思考、“團(tuán)隊”等要素，是BPR理論的重要組成部分。邁克爾波特提出“價值鏈概念，強(qiáng)調(diào)在向顧客提高產(chǎn)品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都強(qiáng)調(diào)對顧客的增值，價值鏈概念可以說是流程概念的雛型。1990年，邁克爾哈默首次提出BPR的概念，1993年于詹姆斯錢皮合著的Reengineering the Corporation一書，被認(rèn)為是BPR的經(jīng)典論著

14、。達(dá)文波特也較早關(guān)注了這一研究領(lǐng)域，他強(qiáng)調(diào)“流程改進(jìn)”，區(qū)別于哈默的“徹底的重新設(shè)計的概念。上述三位學(xué)者的研究成果是業(yè)務(wù)流程再造的基奠理論，也是從正面角度闡述BPR基本內(nèi)涵和基礎(chǔ)理論的代表性研究成果。在目前對于BPR理論研究中，一部分學(xué)者采用了將BPR與其他理論相比較來闡述BPR的理論的特殊性的研究方法。如Barrett(1994)、Ghosal(1995)、Hagel、Harrison、Pratt等人對比了全面質(zhì)量管理(TQM)與BPR，指出兩種方法在基準(zhǔn)研究、企業(yè)文化建設(shè)、經(jīng)營業(yè)績衡量方面存在共同點。Kano(1993)，Hill和Wilkinson指出BPR較TQM更為激進(jìn)，實施過程短而

15、變革程度激烈。通過對BPR的直接研究和比較研究，學(xué)者們建立起B(yǎng)PR的基本概念范疇和基礎(chǔ)理論，總結(jié)出BPR的關(guān)鍵思想。BPR是一項戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程；BPR的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程；BPR的要素：員工、組織、技術(shù)；BPR的目標(biāo)：績效產(chǎn)生巨大的改善。不同領(lǐng)域的學(xué)者們選擇不同的切入點，結(jié)合專業(yè)領(lǐng)域只是對BPR的理論進(jìn)行了深入的探討。2、BPR的應(yīng)用實施研究了BPR的基本理論，同時更注重這些理論在實踐中的應(yīng)用。不同的學(xué)者對BPR實施的步驟、遵循的原則、成功因素和面臨的風(fēng)險以及BPR支持工具的特性和在BPR實施中的作用作了研究。JKallio等根據(jù)對BPR實施案例的調(diào)查研究得出，處于不同時期及不同

16、戰(zhàn)略趨向的企業(yè)有著不同的再造驅(qū)動力。其中較為典型的有SGuha等的BPR生命周期法：RBKapalan等的核心過程設(shè)計方法；Davenport的過程創(chuàng)新框架；Gateway公司的Repid Re方法等，此外國內(nèi)的研究工作者更多的和ERP、CISCM等的應(yīng)用聯(lián)系在一起。3、BPR工具和技術(shù)研究這一部分是當(dāng)前BPR研究最為廣泛的一個領(lǐng)域，其中包括的內(nèi)容也比較多。許多研究者指出BPR支持工具的關(guān)鍵性能是流程表述和流程分析功能。此外如變革管理、基準(zhǔn)等領(lǐng)域也在這一范圍。Alexander和Omar(1999)通過實證分析研究了BPR工具的作用。研究結(jié)果表明BPR工具對項目實施成功的貢獻(xiàn)的有效性而非實施的

17、效率；這也說明了對于業(yè)務(wù)流程建模工具的基本要求。關(guān)于流程的可視化，Barrett指出，再造成功的關(guān)鍵在于建立流程的景象，而流程的描繪方法是另一重要研究領(lǐng)域，關(guān)于這方面的研究，目前使用的主要方法有IDEFO、IDEF3、DFD(數(shù)據(jù)流圖)、面向?qū)ο蠓治?00A)、CIMOSA、EPC(事件流程鏈)、Workflow(工作流)等。這些建模工具，一般都具有自己的特點，且在建模中有一定的優(yōu)勢，但同時都有自己的局限，所以才會出現(xiàn)這么多的建模方法。業(yè)務(wù)流程建模是一個相當(dāng)復(fù)雜、困難和耗時的過程，在目前的這些方法和工具中，面向?qū)ο蠹夹g(shù)和Petri網(wǎng)的研究相對多一些。而且又相互結(jié)合的趨勢。Peter Loos提

18、出了將面向?qū)ο蠹夹g(shù)和事件流程鏈結(jié)合在一起的業(yè)務(wù)流程建模方法。Ming Dong和FFrank Chen使用面向?qū)ο蟮腜etri網(wǎng)用于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)流程建模。在國內(nèi)，張峰和陳禹提出了ABC法在BPR中的應(yīng)用方法；李源運(yùn)用價值工程的方法，分析了企業(yè)增值鏈的評價指標(biāo)，并對價值工程和BPR的方法作了對比：夏國平、王旗林、黎志成等人分析了信息技術(shù)在企業(yè)應(yīng)用中面臨的困境以及可發(fā)揮的作用，認(rèn)為從人員、組織集成的角度應(yīng)用信息技術(shù)。（五）約束理論（TQC）TOC作為一種管理理念，被應(yīng)用到物流企業(yè)和汽車制造企業(yè)以解決供應(yīng)鏈協(xié)作、零件供應(yīng)管理和復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)管理等問題Simatukpang建立了利用TOC方法解決

19、供應(yīng)鏈協(xié)作問題的框架，幫助供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)意識到協(xié)作帶來的整體效益，通過應(yīng)用TOC能夠快速地識別和消除制約相互協(xié)作的瓶頸因素，達(dá)到有效增加產(chǎn)出、減少庫存和運(yùn)營費(fèi)用，提高消費(fèi)者滿意度的效果。Packard等人從全球供應(yīng)鏈角度，在TOC理論的基礎(chǔ)上，建立了基于TOC的運(yùn)作策略來運(yùn)營和管理全球供應(yīng)鏈，文章詳細(xì)闡述了各種運(yùn)營策略產(chǎn)生的優(yōu)化效果，包括供應(yīng)鏈敏捷性、總成本等。R. Stration等結(jié)合精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈各自的優(yōu)勢，運(yùn)用TOC方法和TRIZ(俄語，指Theory ofInnovation Problem Solving)分離原理建立了新的快速響應(yīng)、高效的供應(yīng)鏈，并以實例闡述了TOC和TR

20、IZ在其中的應(yīng)用。Zadry等人通過分析全面質(zhì)量管理(TQM)在汽車零配件供應(yīng)應(yīng)用過程中存在的缺陷，提出了將TOC理論植入到TQM執(zhí)行過程的觀點，其認(rèn)為這種植入能夠及時發(fā)現(xiàn)容易出現(xiàn)質(zhì)量問題的瓶頸、及時進(jìn)行改善工作，有助于推動TQM在汽車零配件供應(yīng)領(lǐng)域的應(yīng)用實踐。目前，新型約束理論運(yùn)作邏輯：充分利用產(chǎn)能 ；辨識系統(tǒng)限制 ；其他資源服從優(yōu)化決策安排 ；提升系統(tǒng)限制 ；打破系統(tǒng)限制 ，辨識新的系統(tǒng)限制 ，克服惰性持續(xù)改進(jìn)。新型運(yùn)作邏輯減少了傳統(tǒng)約束理論僅就系統(tǒng)已有的生產(chǎn)能力討論產(chǎn)品組合而造成規(guī)劃保守和接單的損失 ，改變了產(chǎn)品組合必須依賴產(chǎn)品優(yōu)先級 的思維定勢 ，保證了系統(tǒng)各限制資源的充分利用 ，不但

21、使產(chǎn)品組合優(yōu)化方案整體最優(yōu) ，而且切實可行。約束理論是以 20 世紀(jì) 80 年代的最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT為基礎(chǔ)的。OPT的創(chuàng)立團(tuán)隊是Eliyahu.M.Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者。后來，Goldratt博士將OPT發(fā)展成為TOC理論。TOC的本質(zhì)就是關(guān)于如何進(jìn)行改進(jìn)和如何更好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在哪些制約因素TOC稱之為“約束”，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。TOC 理論的核心內(nèi)容包括“一個中心和兩個基本點”，“一個中心”是指研究對象針對系統(tǒng)存在的各類約束，也可稱之為“資源約束

22、”。其觀點為：制造資源是生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，它是指生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的全部資源，按照要素劃分，包括機(jī)器設(shè)備、人員、廠房、其他固定資產(chǎn)等。理想情況下，生產(chǎn)能力和所需的資源是均衡的；但是實際生產(chǎn)中，必然會出現(xiàn)現(xiàn)有的資源負(fù)荷過重的情況，出現(xiàn)“短板”現(xiàn)象，即成為“瓶頸”，這類資源就叫做“瓶頸資源”，由此，生產(chǎn)資源可以劃分為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。確切地說，“瓶頸資源”就是指實際生產(chǎn)能力小于等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，這一資源限制了整個系統(tǒng)產(chǎn)出產(chǎn)品的數(shù)量?？梢姡魏蜗到y(tǒng)都不同程度地存在這種約束資源。“兩個基本點”是指 DBR 生產(chǎn)排程方法和 TP 思維流程工具。1DBR 生產(chǎn)排程方法DBR生產(chǎn)排程方法是通過構(gòu)

23、建DBR系統(tǒng)和制定緩沖控制機(jī)制來實現(xiàn)對生產(chǎn)過程的計劃和控制。所謂的DBR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)由“鼓(Drum)”、“緩沖器(Buffer)”和“繩子(Rope)”三部分構(gòu)成。DBR生產(chǎn)排程方法給出了生產(chǎn)排程的操作技巧，在工廠層面易于理解和執(zhí)行，這種簡單化、技巧化的處理使DBR排程法在生產(chǎn)實踐中非常有效，因而在國外被廣泛地應(yīng)用于生產(chǎn)管理與控制等多個領(lǐng)域。后來幾經(jīng)改進(jìn)，TOC發(fā)展成為以“有效產(chǎn)出(Throughput, T)、投入(Investment, I)、運(yùn)行費(fèi)用(Operating Expense, OE)”等為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)體系，一種面向增加有效產(chǎn)出而不是面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企

24、業(yè)管理的所有的職能方面。2TP 思維流程工具“思維流程” (Thinking Process，TP)工具是 TOC 研究團(tuán)隊 1991 年開發(fā)的用來解決邏輯化、系統(tǒng)化問題的工具。TP 的實質(zhì)是為人們提供了一種遵循嚴(yán)密邏輯規(guī)則、綜合個人和專家知識、整合實際現(xiàn)狀與未來目標(biāo)的工具，它通過運(yùn)用因果推理來拓展對復(fù)雜問題的解決方案，從提供了一個邏輯規(guī)則使更加清楚地看到問題始末，幫助我們找到解決復(fù)雜問題的方法。TP 的技術(shù)表現(xiàn)形式為 5 個獨(dú)特的因果邏輯關(guān)系圖，即當(dāng)前現(xiàn)實樹(CurrentReality Tree，CRT) ，消霧圖(Evaporating Cloud，EC)，未來現(xiàn)實樹(Future Re

25、ality Tree，F(xiàn)RT ) ，必備樹(Prerequisite Tree，PRT) 和轉(zhuǎn)移樹(Transition Tree， TT)。TP嚴(yán)格按照因果邏輯，通過綜合運(yùn)用上述5個因果邏輯關(guān)系圖來回答以下三個問題：改進(jìn)什么？(What to change?)；改成什么樣子？(What to change to?)；怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？(Howto cause the change?)第一個問題的實質(zhì)是“找出系統(tǒng)存在的約束”，本文稱之為約束識別。然而，約束識別的前提是了解系統(tǒng)現(xiàn)狀，即通過分析當(dāng)前現(xiàn)實獲得，對于 TP 方法就是要給出“當(dāng)前現(xiàn)實樹”，描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)狀況。第二個問題的實質(zhì)是“消除約

26、束”，即找到克服當(dāng)前約束的途徑突破點，進(jìn)而保證解決方案對于消除約束有效。這一過程通過建立“未來現(xiàn)實樹”為改進(jìn)目標(biāo)，通過“消霧法”來突破企業(yè)存在的約束或瓶頸，進(jìn)而清晰回答“改成什么樣子”的問題。第三個問題的實質(zhì)是“實現(xiàn)改進(jìn)”，即讓那些能夠?qū)崿F(xiàn)上述改變的重要人員來制定實施改進(jìn)的有效方案，保證實施行動的順利進(jìn)行。這其中包括主動征求反對者意見，了解他們?yōu)槭裁磿柚垢倪M(jìn)方案的實施，這對于實現(xiàn)改進(jìn)方案都是有益的。這一過程借助于“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”來完成。三、案例分析S公司生產(chǎn)的A產(chǎn)品顧客多，產(chǎn)品型號不一樣，為了及時滿足不同的市場訂單，適合采用多品種小批量生產(chǎn)。為了提高效率，降低成本，該公司采用精益六西格瑪模式進(jìn)行管理，對A產(chǎn)品的生產(chǎn)流程從兩個方面進(jìn)行了改善：一是縮短換模時間；二是加強(qiáng)對小批量生產(chǎn)的過程控制。S公司A產(chǎn)品快速換模精益六西格瑪項目的實施S公司按照精益六西格瑪?shù)哪Ｊ綄ζ淠钞a(chǎn)品的注塑工位換模工藝進(jìn)行改善。其實施情況如下：定義階段(D)：根據(jù)公司發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品的注塑工位換模工藝時間需要進(jìn)行改進(jìn)，以公司對市場