第2章組織影響和項(xiàng)目生命周期

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第 2 章組織影響和項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目與項(xiàng)目管理都是在比項(xiàng)目本身更大的環(huán)境中進(jìn)行的。理解這個(gè)大環(huán)境，有助于確保 項(xiàng)目執(zhí)行符合組織目標(biāo)，項(xiàng)目管理符合組織既有的實(shí)踐。本章介紹組織對項(xiàng)目人員配備、項(xiàng) 目管理和執(zhí)行方法所產(chǎn)生的影響，討論干系人對項(xiàng)目及其治理的影響、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和成 員構(gòu)成，以及項(xiàng)目生命周期內(nèi)的階段劃分和活動(dòng)間的關(guān)系。本章包括以下主要部分：2.1組織對項(xiàng)目管理的影響2.2項(xiàng)目干系人和治理2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.4項(xiàng)目生命周期2.1組織對項(xiàng)目管理的影響組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)會對項(xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生影響，組織的項(xiàng)目管理成熟度及其項(xiàng)目管理系 統(tǒng)也會影響項(xiàng)目。涉及外部企業(yè)（如作為合資方

2、或合伙方）的項(xiàng)目，會受到不止一個(gè)組織的 影響。本節(jié)下文將介紹在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的組織特征、因素和資產(chǎn)。2.1.1組織文化與風(fēng)格組織是對實(shí)體（人員和 / 或部門）的系統(tǒng)化安排，以便通過開展項(xiàng)目等方式實(shí)現(xiàn)某種目的。組織文化和組織風(fēng)格會對如何執(zhí)行項(xiàng)目產(chǎn)生影響。文化和風(fēng)格是經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”，包括既有的項(xiàng)目啟動(dòng)和規(guī)劃方法、可接受的工作執(zhí)行手段，以及公認(rèn)的決策制定者或決策影響者。組織文化由組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)積淀而成?；陂L期實(shí)踐和共同經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)組織已經(jīng) 形成自己獨(dú)特的文化。共同經(jīng)驗(yàn)包括（但不限于）： 共同的愿景、使命、價(jià)值觀、信念和期望； 規(guī)章、政策、方法和

3、程序； 激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)制度； 風(fēng)險(xiǎn)承受能力； 對領(lǐng)導(dǎo)力、層級體系和職權(quán)關(guān)系的看法； 行為準(zhǔn)則、職業(yè)道德和工作時(shí)間； 運(yùn)營環(huán)境。組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素（見 2.1.5 節(jié)）。文化和風(fēng)格是可以學(xué)習(xí)的，是一群人共享的，可能對項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)的能力有很大影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該了解可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響 的不同的組織風(fēng)格和文化。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該知道誰是組織中的決策者或影響者，并通過與他們合作來提高項(xiàng)目成功的可能性。在全球化的大環(huán)境下，對于那些涉及多個(gè)組織、分布在全球不同地理位置的項(xiàng)目而言， 了解文化對項(xiàng)目的影響更為重要。文化已成為決定項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，多元文化能力已成 為項(xiàng)目經(jīng)理的重要能力。2.1.2組織溝通在

4、一個(gè)組織中，項(xiàng)目管理的成功高度依賴于有效的組織溝通風(fēng)格，在項(xiàng)目管理專業(yè)日趨全球化的背景下，尤其如此。組織溝通能力對項(xiàng)目的執(zhí)行方式有很大的影響。因而，即使相距遙遠(yuǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理仍然可以與組織結(jié)構(gòu)內(nèi)所有干系人進(jìn)行有效溝通，促進(jìn)決策。而干系人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也可以使用電子溝通工具（包括電子郵件、短信、即時(shí)信息、社交媒體、視頻 和網(wǎng)絡(luò)會議及其他電子媒介形式）與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行正式或非正式的溝通。2.1.3組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素（見 2.1.5 節(jié)），它可能影響資源的可用性和項(xiàng)目的執(zhí)行方式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項(xiàng)目型及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。表 2-1 列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與項(xiàng)目有

5、關(guān)的重要特征。表 2-1組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響如圖 2-1 所示，典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每位雇員都有一位明確的上級。人員按專業(yè)分組，例如，最高層可分為生產(chǎn)、營銷、工程和會計(jì)。各專業(yè)還可進(jìn)一步分成更小的職能部門，例如，將工程專業(yè)進(jìn)一步分為機(jī)械工程和電氣工程。在職能型組織中，各個(gè)部門相互獨(dú)立地開展各自的項(xiàng)目工作。圖 2-1職能型組織如圖 2-2 至圖 2-4 所示，矩陣型組織兼具職能型組織和項(xiàng)目型組織的特征。根據(jù)職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)力和影響力的相對程度，矩陣型組織可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣。 弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員。項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)員

6、作為工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能親自制定或推行決策。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員有權(quán)力做一些決策，有一定的職權(quán)，向較高級別的經(jīng)理匯報(bào)。強(qiáng)矩陣型組織則具有項(xiàng)目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項(xiàng)目經(jīng)理和全職項(xiàng)目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認(rèn)全職項(xiàng)目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目資金。表 2-1 介紹了各種矩陣型 組織結(jié)構(gòu)的更多細(xì)節(jié)。圖 2-2弱矩陣型組織圖 2-3平衡矩陣型組織圖 2-4強(qiáng)矩陣型組織與職能型組織相對的是項(xiàng)目型組織，如圖 2-5 所示。在項(xiàng)目型組織中，團(tuán)隊(duì)成員通常集 中辦公，組織的大部分資源都用于項(xiàng)目工作，項(xiàng)目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。這種組織 中也經(jīng)常采用虛擬協(xié)同技術(shù)來

7、獲得集中辦公的效果。項(xiàng)目型組織中經(jīng)常有被稱為“部門”的組織單元，但它們或者直接向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，或者為各個(gè)項(xiàng)目提供支持服務(wù)。圖 2-5項(xiàng)目型組織很多組織在不同的組織層級上用到上述所有的結(jié)構(gòu)，這種組織通常被稱為復(fù)合型組織。 如圖 2-6 所示。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來實(shí)施重要的項(xiàng)目。該團(tuán)隊(duì)可能具備項(xiàng)目型組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的許多特征。在項(xiàng)目期間，它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以在標(biāo)準(zhǔn)化的正式匯報(bào)結(jié)構(gòu) 之外運(yùn)作。同樣，一個(gè)組織可以采用強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)管理其大多數(shù)項(xiàng)目，而小項(xiàng)目仍由職能部門管理。圖 2-6復(fù)合型組織在很多組織結(jié)構(gòu)中，都有戰(zhàn)略

8、層、中級管理層和操作層。項(xiàng)目經(jīng)理與這三個(gè)層級的協(xié)作互動(dòng)取決于下列因素： 項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性； 干系人對項(xiàng)目施加影響的能力； 項(xiàng)目管理成熟度； 項(xiàng)目管理體系； 組織溝通。 項(xiàng)目經(jīng)理與上述三個(gè)層級的協(xié)作互動(dòng)決定了項(xiàng)目的特征，例如： 項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)水平； 資源的可用性和管理； 項(xiàng)目預(yù)算的控制者； 項(xiàng)目經(jīng)理的角色； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成。2.1.4組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計(jì)劃、流程、政策、程序和知識庫，包括來自任何（或所有）項(xiàng)目參與組織的，可用于執(zhí)行或治理項(xiàng)目的任何產(chǎn)物、實(shí)踐或知識。這些過程資產(chǎn)包括執(zhí)行組織所特有并使用的正式和非正式的計(jì)劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產(chǎn)還包括組織的

9、知識庫，如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能還包括完整的進(jìn)度 計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。組織過程資產(chǎn)是大部分規(guī)劃過程的輸入。在項(xiàng)目全過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以對組織過程產(chǎn)進(jìn)行必要的更新和增補(bǔ)。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類：（1）流程與程序；（2）共享知識庫。2.1.4.1 流程與程序組織用于執(zhí)行項(xiàng)目工作的流程與程序，包括（但不限于）： 啟動(dòng)和規(guī)劃 指南和標(biāo)準(zhǔn)，用于裁剪組織標(biāo)準(zhǔn)流程和程序以滿足項(xiàng)目的特定要求； 特定的組織標(biāo)準(zhǔn)，例如政策（如人力資源政策、健康與安全政策、職業(yè)道德政 策、項(xiàng)目管理政策）、產(chǎn)品和項(xiàng)目生命周期、質(zhì)量政策與程序（如過程審計(jì)、改 進(jìn)目標(biāo)、核對單、組織內(nèi)使用的標(biāo)準(zhǔn)化的過程定義）

10、； 模板（如風(fēng)險(xiǎn)登記冊、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖及合同模板）。 執(zhí)行和監(jiān)控 變更控制程序，包括修改組織標(biāo)準(zhǔn)、政策、計(jì)劃和程序（或任何項(xiàng)目文件）所 須遵循的步驟，以及如何批準(zhǔn)和確認(rèn)變更； 財(cái)務(wù)控制程序（如定期報(bào)告、必需的費(fèi)用與支付審查、會計(jì)編碼及標(biāo)準(zhǔn)合同條 款）； 問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對行動(dòng)方 案的跟蹤； 組織對溝通的要求（如可用的溝通技術(shù)、許可的溝通媒介、記錄保存政策及安 全要求）； 確定工作優(yōu)先順序、批準(zhǔn)工作與簽發(fā)工作授權(quán)的程序； 風(fēng)險(xiǎn)控制程序，包括風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)描述模板、概率和影響定義，以及概率和 影響矩陣； 標(biāo)準(zhǔn)化的指南、工作指示、建議書評價(jià)準(zhǔn)

11、則和績效測量準(zhǔn)則。 收尾 項(xiàng)目收尾指南或要求（如經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、項(xiàng)目終期審計(jì)、項(xiàng)目評價(jià)、產(chǎn)品確認(rèn)和驗(yàn) 收標(biāo)準(zhǔn)）。2.1.4.2共享知識庫組織用來存取信息的知識庫，包括（但不限于）： 配置管理知識庫，包括執(zhí)行組織的所有標(biāo)準(zhǔn)、政策、程序和任何項(xiàng)目文件的各種版本 與基準(zhǔn)； 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫，包括人工時(shí)、實(shí)際成本、預(yù)算和成本超支等方面的信息； 歷史信息與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)知識庫（如項(xiàng)目記錄與文件、完整的項(xiàng)目收尾信息與文件、關(guān)于 以往項(xiàng)目選擇決策的結(jié)果及以往項(xiàng)目績效的信息，以及從風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中獲取的信 息）； 問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制信息、解決方案以及相關(guān)行動(dòng) 的結(jié)果； 過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供

12、過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)； 以往項(xiàng)目的項(xiàng)目檔案（如范圍、成本、進(jìn)度與績效測量基準(zhǔn)，項(xiàng)目日歷，項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng) 絡(luò)圖，風(fēng)險(xiǎn)登記冊，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)影響評價(jià)）。2.1.5事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能控制的，將對項(xiàng)目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。事業(yè)環(huán)境因素是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入，可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能對項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極的影響。從性質(zhì)或類型上講，事業(yè)環(huán)境因素是多種多樣的。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）： 設(shè)施和資源的地理分布； 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如監(jiān)管機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)）； 基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）； 現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設(shè)計(jì)

13、、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與 知識）； 人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價(jià)與培訓(xùn)記錄、獎(jiǎng)勵(lì)與加班政策， 以及考勤制度）； 公司的工作授權(quán)系統(tǒng)； 市場條件； 干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力； 政治氛圍； 組織已有的溝通渠道； 商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫）； 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（如自動(dòng)化工具，包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與 發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動(dòng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面）。2.2項(xiàng)目干系人與治理干系人是指能影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及會受或自認(rèn)為會受 項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織。干系人可能主動(dòng)參與項(xiàng)目，或

14、他們的利益 會因項(xiàng)目實(shí)施或完成而受到積極或消極的影響。不同的干系人可能有相互競爭的期望，因而 會在項(xiàng)目中引發(fā)沖突。為了取得能滿足戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)或其他需要的期望成果，干系人可能對 項(xiàng)目、項(xiàng)目可交付成果及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)施加影響。項(xiàng)目治理確保項(xiàng)目符合干系人的需要或目標(biāo)， 對成功管理干系人參與和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)都非常重要。采用項(xiàng)目治理，組織就能夠規(guī)范地管理 項(xiàng)目，最大化項(xiàng)目價(jià)值，保證項(xiàng)目符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。項(xiàng)目治理提供了一個(gè)框架，便于項(xiàng)目經(jīng)理 和發(fā)起人制定既滿足干系人需要和期望、又符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的決策，也便于他們及時(shí)發(fā)現(xiàn) 和應(yīng)對偏離的情況2.2.1項(xiàng)目干系人干系人包括所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，以及組織內(nèi)部或外部與項(xiàng)目有利益關(guān)

15、系的實(shí)體。為了明 確項(xiàng)目要求和各參與方的期望，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要識別內(nèi)部和外部、正面和負(fù)面、執(zhí)行工作和提 供建議的干系人。為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該針對項(xiàng)目要求來管理各種干系人對項(xiàng)目 的影響。圖 2-7 顯示了項(xiàng)目、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和不同干系人之間的關(guān)系。圖 2-7干系人與項(xiàng)目的關(guān)系不同干系人在項(xiàng)目中的責(zé)任和職權(quán)各不相同，并且可隨項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展而變化。他 們參與項(xiàng)目的程度可能差別很大，有些只是偶爾參與項(xiàng)目調(diào)查或焦點(diǎn)小組活動(dòng)，有些則為項(xiàng) 目提供全方位資助，包括資金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被動(dòng)或主動(dòng)地干 擾項(xiàng)目取得成功。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)特別關(guān)注這部分干系人，并提前做好 計(jì)

16、劃，以應(yīng)對他們可能導(dǎo)致的任何問題。在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，識別干系人是一個(gè)持續(xù)的過程。識別干系人，了解他們對項(xiàng)目 的影響能力，并平衡他們的要求、需求和期望，這對項(xiàng)目成功至關(guān)重要。這項(xiàng)工作沒做好， 可能導(dǎo)致項(xiàng)目工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結(jié)果，甚至可能導(dǎo)致項(xiàng)目取消。例 如，未及時(shí)將法律部門列為重要干系人，最終導(dǎo)致工期延誤、費(fèi)用增加，因?yàn)樵陧?xiàng)目完成或 產(chǎn)品交付之前才發(fā)現(xiàn)必須滿足某些法律方面的要求。正如干系人可能積極或消極地影響項(xiàng)目目標(biāo)，干系人也可能認(rèn)為項(xiàng)目會產(chǎn)生積極或消極 的結(jié)果。例如，社區(qū)商業(yè)領(lǐng)袖們將從工業(yè)擴(kuò)建項(xiàng)目中受益，他們就會看到項(xiàng)目給社區(qū)帶來的 經(jīng)濟(jì)利益，如就業(yè)機(jī)會、基礎(chǔ)設(shè)施和稅收

17、。對項(xiàng)目抱有積極期望的干系人，會通過促進(jìn)項(xiàng)目 成功來實(shí)現(xiàn)自己的利益。相反，受項(xiàng)目負(fù)面影響的干系人，會通過阻礙項(xiàng)目進(jìn)展來保護(hù)自己 的利益，例如，附近的房主或小企業(yè)主，他們可能失去財(cái)產(chǎn)、被迫搬遷，或者被迫接受當(dāng)?shù)?環(huán)境的變化。忽視消極干系人的利益，會提高項(xiàng)目失敗、延誤或出現(xiàn)其他不利結(jié)果的可能性。項(xiàng)目經(jīng)理的重要職責(zé)之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差別很大，甚 至相互沖突，所以這項(xiàng)工作困難重重。項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)職責(zé)就是平衡干系人的不同利益， 并確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。項(xiàng)目經(jīng)理可以邀請項(xiàng)目發(fā)起人或來自 不同地區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員，共同識別和管理可能分布在全球各地的干系人。以下

18、是項(xiàng)目干系人的一些例子： 發(fā)起人。發(fā)起人是為項(xiàng)目提供資源和支持的個(gè)人或團(tuán)體，負(fù)責(zé)為成功創(chuàng)造條件。發(fā)起 人可能來自項(xiàng)目經(jīng)理所在組織的內(nèi)部或外部。從提出初始概念到項(xiàng)目收尾，發(fā)起人一 直都在推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)展，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項(xiàng) 目給組織帶來的利益。在整個(gè)啟動(dòng)過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目，直到項(xiàng)目正式批 準(zhǔn)。發(fā)起人對制定項(xiàng)目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項(xiàng)目經(jīng)理控 制范圍的事項(xiàng)，將向上匯報(bào)給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項(xiàng)，如范圍變更 審批、階段末評審，以及當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)對項(xiàng)目是否繼續(xù)進(jìn)行做出決定。項(xiàng)目發(fā)起人還 要保證項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目可交付成果能夠順利移交

19、給相關(guān)組織。 客戶和用戶?？蛻羰菍⒁鷾?zhǔn)和管理項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個(gè)人或組織。用戶是將 要使用項(xiàng)目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的個(gè)人或組織?？蛻艉陀脩艨赡軄碜皂?xiàng)目執(zhí)行組織的內(nèi) 部或外部，也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶包括開處方的醫(yī)生、用藥的病 人和為之付款的保險(xiǎn)公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域， 客戶是指項(xiàng)目產(chǎn)品的購買者，用戶則指項(xiàng)目產(chǎn)品的直接使用者。 賣方。賣方又稱為供應(yīng)商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項(xiàng)目提供組件或服務(wù)的 外部公司。 業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)伙伴是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系的外部組織，這種關(guān)系可能是通過某個(gè)認(rèn)證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)或填補(bǔ)某種空白

20、，例如提供安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定服務(wù)。 組織內(nèi)的團(tuán)體。組織內(nèi)的團(tuán)體是受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)活動(dòng)影響的內(nèi)部干系人。例如，市場營銷、 人力資源、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、制造和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門，都可能受項(xiàng)目影響。它 們?yōu)轫?xiàng)目執(zhí)行提供業(yè)務(wù)環(huán)境，項(xiàng)目活動(dòng)又對它們產(chǎn)生影響。因此，在為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 而共同努力的過程中，業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間通常都有大量的合作。為了使項(xiàng)目成 果能順利移交生產(chǎn)或運(yùn)營，業(yè)務(wù)部門可以對項(xiàng)目需求提出意見，并參與項(xiàng)目可交付成 果的驗(yàn)收。 職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是在行政或職能領(lǐng)域（如人力資源、財(cái)務(wù)、會計(jì)或采購）承擔(dān)管 理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續(xù)性工作；他們對所轄職能領(lǐng)域中 的所有任

21、務(wù)有明確的指揮權(quán)。職能經(jīng)理可為項(xiàng)目提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)，或者，職 能部門可為項(xiàng)目提供相關(guān)服務(wù)。 其他干系人。其他干系人，如采購單位、金融機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、主題專家、顧問和其 他人，可能在項(xiàng)目中有財(cái)務(wù)利益，可能向項(xiàng)目提供建議，或者對項(xiàng)目結(jié)果感興趣。關(guān)于項(xiàng)目干系人和干系人參與，將在第 13 章項(xiàng)目干系人管理中進(jìn)一步闡述。2.2.2項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理是一種符合組織治理模式的項(xiàng)目監(jiān)管職能，覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目治理 框架向項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)提供管理項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具，同時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行支持 和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成功交付。對于任何項(xiàng)目，項(xiàng)目治理都非常關(guān)鍵，尤其是對于復(fù)雜和 高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。通過定義

22、、記錄和溝通可靠的、可復(fù)用的項(xiàng)目實(shí)踐，項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目并 確保項(xiàng)目成功提供了一套全面的、一致的方法。它提供項(xiàng)目決策框架，定義項(xiàng)目角色、職責(zé) 和追責(zé)機(jī)制，評價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理的有效性。項(xiàng)目治理由項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或發(fā)起組織來定義，并 要與之相適應(yīng)，但需要與組織治理分開。在項(xiàng)目治理中，項(xiàng)目管理辦公室也可以做出部分決策。項(xiàng)目治理需要干系人的參與，需 要依據(jù)書面政策、流程和標(biāo)準(zhǔn)，需要規(guī)定職責(zé)和職權(quán)。項(xiàng)目治理框架中的主要內(nèi)容包括： 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)和可交付成果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)； 用于識別、升級和解決項(xiàng)目期間的問題的流程； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、組織團(tuán)體和外部干系人之間的關(guān)系； 項(xiàng)目組織圖，其中定義了項(xiàng)目角色； 信息溝通的流程和程序；

23、項(xiàng)目決策流程； 協(xié)調(diào)項(xiàng)目治理和組織戰(zhàn)略的指南； 項(xiàng)目生命周期方法； 階段關(guān)口或階段審查流程； 對超出項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限的預(yù)算、范圍、質(zhì)量和進(jìn)度變更的審批流程； 保證內(nèi)部干系人遵守項(xiàng)目過程要求的流程。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在項(xiàng)目治理框架和時(shí)間、預(yù)算等因素的限制之下，確定最合適的項(xiàng)目實(shí)施方法。項(xiàng)目治理給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)工作框架，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍然要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃、執(zhí)行、控制和收尾。應(yīng)該在項(xiàng)目管理計(jì)劃中闡述項(xiàng)目治理方法，例如，誰應(yīng)該參與、升級流程、需要什么資源，以及通用的工作方法。另一個(gè)重要的考慮是，是否把項(xiàng)目劃分成一 個(gè)以上的階段；如果是，則要決定具體的項(xiàng)目生命周期。2.2.3項(xiàng)目成功項(xiàng)目具有臨時(shí)性，因此，

24、應(yīng)該用項(xiàng)目經(jīng)理和高級管理層批準(zhǔn)的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、 資源和風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)，來考核項(xiàng)目的成功。為了確保項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期收益，在項(xiàng)目產(chǎn)品移交 運(yùn)營之前，可以在項(xiàng)目總工期中安排一段測試期（如服務(wù)試運(yùn)行）。應(yīng)該基于干系人批準(zhǔn)的最 新基準(zhǔn)來評價(jià)項(xiàng)目成功。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)確定切實(shí)可行的項(xiàng)目邊界，并且負(fù)責(zé)在批準(zhǔn)的基準(zhǔn)內(nèi)完成項(xiàng)目。2.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理，以及為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而一起工作的一群人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目 經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員，以及其他執(zhí)行項(xiàng)目工作但不一定參與項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)成員。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 由來自不同團(tuán)體的個(gè)人組成，他們擁有執(zhí)行項(xiàng)目工作所需的專業(yè)知識或特定技能。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 的結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)可以相差很大，但項(xiàng)

25、目經(jīng)理作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色是固定不變的，無論項(xiàng)目經(jīng) 理對團(tuán)隊(duì)成員有多大的職權(quán)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的角色有： 項(xiàng)目管理人員。開展項(xiàng)目管理活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員，例如，規(guī)劃進(jìn)度、制定預(yù)算、報(bào)告與 控制、管理溝通、管理風(fēng)險(xiǎn)、提供行政支持。項(xiàng)目管理辦公室可以履行或支持這些工作。 項(xiàng)目人員。執(zhí)行工作以創(chuàng)造項(xiàng)目可交付成果的團(tuán)隊(duì)成員。 支持專家。支持專家為項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定或執(zhí)行提供支持，如合同、財(cái)務(wù)管理、物 流、法律、安全、工程、測試或質(zhì)量控制等方面的支持。取決于項(xiàng)目的規(guī)模大小和所 需的支持程度，支持專家可以全職參與項(xiàng)目工作，或者只在項(xiàng)目需要他們的特殊技能 時(shí)才參與團(tuán)隊(duì)工作。 用戶或客戶代表。將要接受項(xiàng)目可交付成果或產(chǎn)品

26、的組織，可以派代表或聯(lián)絡(luò)員參與 項(xiàng)目，來協(xié)調(diào)相關(guān)工作，提出需求建議，或者確認(rèn)項(xiàng)目結(jié)果的可接受性。 賣方。賣方又稱為供應(yīng)商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項(xiàng)目提供組件或服務(wù)的 外部公司。通常，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)監(jiān)管賣方的工作績效，并驗(yàn)收賣方的可交付成果或服 務(wù)。如果賣方對交付項(xiàng)目結(jié)果承擔(dān)著大部分風(fēng)險(xiǎn)，那么他們就在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中扮演著重 要角色。 業(yè)務(wù)伙伴成員。業(yè)務(wù)伙伴組織可以派代表參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來協(xié)調(diào)相關(guān)工作。 業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)伙伴也是外部組織，但是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系，這種關(guān)系可能 是通過某個(gè)認(rèn)證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)或填補(bǔ)某種空白，如提供 安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定服務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中

27、的角色有： 項(xiàng)目管理人員。開展項(xiàng)目管理活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員，例如，規(guī)劃進(jìn)度、制定預(yù)算、報(bào)告與控制、管理溝通、管理風(fēng)險(xiǎn)、提供行政支持。項(xiàng)目管理辦公室可以履行或支持這些工作。 項(xiàng)目人員。執(zhí)行工作以創(chuàng)造項(xiàng)目可交付成果的團(tuán)隊(duì)成員。 支持專家。支持專家為項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定或執(zhí)行提供支持，如合同、財(cái)務(wù)管理、物流、法律、安全、工程、測試或質(zhì)量控制等方面的支持。取決于項(xiàng)目的規(guī)模大小和所 需的支持程度，支持專家可以全職參與項(xiàng)目工作，或者只在項(xiàng)目需要他們的特殊技能 時(shí)才參與團(tuán)隊(duì)工作。 用戶或客戶代表。將要接受項(xiàng)目可交付成果或產(chǎn)品的組織，可以派代表或聯(lián)絡(luò)員參與項(xiàng)目，來協(xié)調(diào)相關(guān)工作，提出需求建議，或者確認(rèn)項(xiàng)目結(jié)果的可接受性

28、。 賣方。賣方又稱為供應(yīng)商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為項(xiàng)目提供組件或服務(wù)的外部公司。通常，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)監(jiān)管賣方的工作績效，并驗(yàn)收賣方的可交付成果或服務(wù)。如果賣方對交付項(xiàng)目結(jié)果承擔(dān)著大部分風(fēng)險(xiǎn)，那么他們就在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中扮演著重要角色。 業(yè)務(wù)伙伴成員。業(yè)務(wù)伙伴組織可以派代表參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來協(xié)調(diào)相關(guān)工作。 業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)伙伴也是外部組織，但是與本企業(yè)存在某種特定關(guān)系，這種關(guān)系可能是通過某個(gè)認(rèn)證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為項(xiàng)目提供專業(yè)技術(shù)或填補(bǔ)某種空白，如提供安裝、定制、培訓(xùn)或支持等特定服務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成也會因成員所處的地理位置而發(fā)生變化，例如虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。借助溝通 技術(shù)，處于不同地理位置或國家的人員，

29、可以組成虛擬團(tuán)隊(duì)開展工作。虛擬團(tuán)隊(duì)使用協(xié)同工 具（如共享在線空間、視頻會議等）來協(xié)調(diào)項(xiàng)目活動(dòng)，傳遞項(xiàng)目信息。虛擬團(tuán)隊(duì)可以采用任 何一種組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)組成方式。如果項(xiàng)目活動(dòng)所需要的資源，有些在現(xiàn)場，有些不在現(xiàn)場， 往往就有必要采用虛擬團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)虛擬團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理需要適應(yīng)文化、工作時(shí)間、時(shí)區(qū)、當(dāng) 地條件和語言等方面的差異。2.4項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目生命周期指項(xiàng)目從啟動(dòng)到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。項(xiàng)目階段通常按順序排列，階 段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身的特征及其 所在的應(yīng)用領(lǐng)域。可以在總體工作范圍內(nèi)或根據(jù)財(cái)務(wù)資源的可用性，按職能目標(biāo)或分項(xiàng)目標(biāo)、 中間結(jié)果或可交付成

30、果，或者特定的里程碑，來劃分階段。階段通常都有時(shí)間限制，有一個(gè) 開始點(diǎn)、結(jié)束點(diǎn)或控制點(diǎn)。生命周期通常記錄在項(xiàng)目管理方法論中?？梢愿鶕?jù)所在組織或行 業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項(xiàng)目生命周期。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起 點(diǎn)和終點(diǎn)，但具體的可交付成果及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會因項(xiàng)目的不同而有很大差異。不論項(xiàng)目 涉及的具體工作是什么，生命周期都可以為管理項(xiàng)目提供基本框架。從預(yù)測型（或計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的）方法到適應(yīng)型（或變更驅(qū)動(dòng)的）方法，項(xiàng)目生命周期可以處 于這個(gè)連續(xù)區(qū)間內(nèi)的任何位置。在預(yù)測型生命周期（見 2.4.2.2 節(jié)）中，在項(xiàng)目開始時(shí)就對產(chǎn) 品和可交付成果進(jìn)行定義，對任何范圍變化都要進(jìn)行仔細(xì)管理。而

31、在適應(yīng)型生命周期（見 2.4.2.4 節(jié)）中，產(chǎn)品開發(fā)需要經(jīng)過多次迭代，在每次迭代開始時(shí)才能定義該次迭代的詳細(xì)范圍。2.4.1項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項(xiàng)目都呈現(xiàn)下列通用的生命周 期結(jié)構(gòu)（見圖 2-8）： 啟動(dòng)項(xiàng)目； 組織與準(zhǔn)備； 執(zhí)行項(xiàng)目工作； 結(jié)束項(xiàng)目。 這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員進(jìn)行溝通。不應(yīng)把通用生命周期與項(xiàng)目管理過程組相混淆，因?yàn)檫^程組中的過程所包含的活動(dòng)，可 以在每個(gè)項(xiàng)目階段執(zhí)行和重復(fù)執(zhí)行，也可以在整體項(xiàng)目層面執(zhí)行和重復(fù)執(zhí)行。項(xiàng)目生命周期獨(dú)立于項(xiàng)目所生產(chǎn)（或改進(jìn)）的產(chǎn)品的生命周期。但項(xiàng)目應(yīng)該考慮該

32、產(chǎn)品當(dāng)前所處的產(chǎn)品生 命周期階段。通用的生命周期結(jié)構(gòu)從宏觀視角為項(xiàng)目間的比較提供了通用參照，即使項(xiàng)目的 性質(zhì)完全不同。圖 2-8通用項(xiàng)目生命周期結(jié)構(gòu)中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)具有以下特征： 成本與人力投入在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。這種典型的走勢如圖 2-8 所示。 圖2-8中成本和人力投入的典型走勢可能并不適用于所有項(xiàng)目。有的項(xiàng)目在生命周期早期支出較大，以確保所需資源到位，例如，在生命周期很早的時(shí)點(diǎn)就配備全部人員。 風(fēng)險(xiǎn)與不確定性在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗(yàn)收而逐步降低（見圖 2-9）。 在不

33、顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨 項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。圖 2-9 表明，做出變更和糾正錯(cuò)誤的成本，隨著項(xiàng)目越來越接近完 成而顯著增高。上述特征在幾乎所有項(xiàng)目生命周期中都存在，但是程度有所不同。特別是采用適應(yīng)型生命周期，就是為了把干系人的影響一直保持在比預(yù)測型生命周期中更高的水平，而把變更的 成本一直保持在更低的水平。圖 2-9隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以確定需要對哪些可交付成果施加更為有力 的控制，或者，哪些可交付成果完成之后才能完全確定項(xiàng)目范圍。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這 種特別的控制。在這種情況下，最好能把項(xiàng)目工作正式分解

34、為若干階段。2.4.2項(xiàng)目階段一個(gè)項(xiàng)目可以劃分為任意數(shù)量的階段。項(xiàng)目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項(xiàng)目活動(dòng)的集合， 通常以一個(gè)或多個(gè)可交付成果的完成為結(jié)束。如果待執(zhí)行的工作具有某種獨(dú)特性，就可以把 它們當(dāng)做一個(gè)項(xiàng)目階段。項(xiàng)目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。一個(gè)階段可 能著重執(zhí)行某個(gè)特定項(xiàng)目管理過程組中的過程，但是也會不同程度地執(zhí)行其他多數(shù)或全部項(xiàng) 目管理過程。項(xiàng)目階段通常按順序進(jìn)行，但在某些情況下也可重疊。各階段的持續(xù)時(shí)間或所 需投入通常都有所不同。具備這種宏觀特性的項(xiàng)目階段是項(xiàng)目生命周期的組成部分。采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。 階段劃分的

35、數(shù)量和必要性及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在 影響。但不論項(xiàng)目被劃分成幾個(gè)階段，所有的項(xiàng)目階段都具有以下類似特征： 各階段的工作重點(diǎn)不同，通常涉及不同的組織，處于不同的地理位置，需要不同的技 能組合。 為了成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)，需要對各階段及其活動(dòng)進(jìn)行獨(dú)特的控 制或采用獨(dú)特的過程。重復(fù)執(zhí)行全部五大過程組中的過程（如第 3 章所述），可以提 供所需的額外控制，并定義階段的邊界。 階段的結(jié)束以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是 重新評估項(xiàng)目活動(dòng)，并變更或終止項(xiàng)目（如果必要）的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。這個(gè)時(shí)點(diǎn)可稱 為階段關(guān)口、里程碑、階段審

36、查、階段門或關(guān)鍵決策點(diǎn)。在很多情況下，階段收尾需 要得到某種形式的批準(zhǔn)，階段才算結(jié)束。尚沒有適用于所有項(xiàng)目的最佳結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導(dǎo)項(xiàng)目優(yōu)先采用某種結(jié)構(gòu)，但 同一個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至同一個(gè)組織中的項(xiàng)目仍然可能大不相同。有些項(xiàng)目僅有一個(gè)階段，如圖 2-10 所示，有些項(xiàng)目則有兩個(gè)或多個(gè)階段。圖 2-10單階段項(xiàng)目的例子有些組織已經(jīng)為所有項(xiàng)目制定了標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而有些組織則允許項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自行選 擇和裁剪最適合其項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。例如，某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項(xiàng)目前工作， 某個(gè)組織將其作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，而另一個(gè)組織則可能視其為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。同樣地， 某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能把一個(gè)項(xiàng)目劃分成兩個(gè)階段

37、，而另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則可能把所有工作作為一 個(gè)階段進(jìn)行管理。這些在很大程度上取決于具體項(xiàng)目的特性及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或組織的風(fēng)格。2.4.2.1階段與階段的關(guān)系當(dāng)項(xiàng)目包含一個(gè)以上的階段時(shí)，這些階段通常按順序排列，用來保證對項(xiàng)目的適當(dāng)控制， 并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。然而，在某些情況下，階段交疊或并行可能有利于項(xiàng)目。階段與階段的關(guān)系有兩種基本類型： 順序關(guān)系。在順序關(guān)系中，一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。圖 2-11 的例子中， 項(xiàng)目的三個(gè)階段完全按順序排列。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排除了縮短項(xiàng)目總工期的可能性。圖 2-11三階段項(xiàng)目的例子 交疊關(guān)系。在交疊關(guān)系中，一個(gè)階段在前一階段

38、完成前就開始（見圖 2-12）。這有時(shí) 可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進(jìn)”。階段交疊可能需要增加額外的資 源來并行開展工作，可能增加風(fēng)險(xiǎn)，也可能因尚未獲得前一階段的準(zhǔn)確信息就開始后 續(xù)工作而造成返工。圖 2-12階段交疊項(xiàng)目的例子對于多階段項(xiàng)目而言，各個(gè)階段之間可能存在不同的關(guān)系（交疊、順序、并行）。所需達(dá) 到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應(yīng)該采用何種階段與階段的關(guān)系。 基于這些因素，上述兩種關(guān)系可能在同一個(gè)項(xiàng)目的不同階段間發(fā)生。2.4.2.2預(yù)測型生命周期預(yù)測型生命周期（也稱為完全計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型生命周期）是項(xiàng)目生命周期的一種，在項(xiàng)目生命周期的盡早時(shí)間，確定項(xiàng)目范圍及交付此范圍所需的時(shí)間和成本。如圖 2-13 所示，項(xiàng)目經(jīng)過一系列順序或交疊的階段，其中每個(gè)階段通常關(guān)注一組項(xiàng)目活動(dòng)和項(xiàng)目管理過程。每個(gè)階 段的工作通常與前續(xù)階段和后續(xù)階段有本質(zhì)的差別，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成和所需技能也因階段而異。圖 2-13 預(yù)測型生命周期的例子項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)專注于定義產(chǎn)品和項(xiàng)目的總體范圍，然后制定產(chǎn)品（及相關(guān)可交付成果）交付計(jì)劃，接著通過各階段來