12345678”分包管理新模式

1、12345678”分包管理新模式 隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，對(duì)于建筑產(chǎn)品安全、質(zhì)量的要求越來越高，產(chǎn)業(yè)的聚集化和分工的專業(yè)化，并將成為將來行業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)，傳統(tǒng)的勞務(wù)管理模 式已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出一系列弊端，主要體現(xiàn)在：一是存在“以包代管”的現(xiàn)象，總包單位對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)隊(duì)伍的掌握力度持續(xù)弱化，作業(yè)層逐步形成價(jià)格壟斷行為，勞動(dòng) 力資源的調(diào)配、使用權(quán)由“勞務(wù)隊(duì)長(zhǎng)”層面全面掌握，總包單位難以有效把關(guān)勞動(dòng)力資源質(zhì)量?jī)?yōu)劣。二是勞務(wù)用工成本逐年攀高，市場(chǎng)化的工資水平與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制 下勞務(wù)價(jià)格的不適配，存在人工費(fèi)“倒掛”現(xiàn)象，同時(shí)人工成本逐年水漲船高，經(jīng)測(cè)算，勞務(wù)費(fèi)占產(chǎn)值比例已經(jīng)由20XX年的15%增加到目前的30%。

2、三是工 業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新是中國(guó)建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)新生代農(nóng)夫工群體的大量涌現(xiàn)、勞動(dòng)力長(zhǎng)期固有的分散性、高流淌性特點(diǎn)，造成工人素養(yǎng)技能水 平不高，無法支撐建筑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。 X市住總集團(tuán)作為市屬大型建筑施工企業(yè)，年均使用勞動(dòng)力4萬余人，遍布全國(guó)10余省及直轄市，年均使用勞務(wù)隊(duì)伍200余支，專業(yè)分包商300 家，勞務(wù)施工班組1000個(gè)，集團(tuán)長(zhǎng)期致力于通過管理理念和手段的創(chuàng)新，努力解決存在問題，不斷提升勞務(wù)管理水平，服務(wù)集團(tuán)發(fā)展需要。當(dāng)前，集團(tuán)勞務(wù)管理 工作已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了從數(shù)量到素養(yǎng)、從計(jì)劃到市場(chǎng)、從勞動(dòng)力到合同履約的轉(zhuǎn)變，在原有的“三四五八九”的勞務(wù)管理理論體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)提

3、煉形成新 “12345678”分包管理模式，即：圍繞分包統(tǒng)一管理，確保體系和制度的落實(shí)，搭建“一個(gè)平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)融合”、“三個(gè)轉(zhuǎn)變”、“四化建設(shè)”、 “五級(jí)管理”、“六項(xiàng)檢查”“七項(xiàng)管控”、“八項(xiàng)落實(shí)”等管理措施，并取得了顯著效果。 搭建“一個(gè)平臺(tái)” 集團(tuán)對(duì)于勞務(wù)分包實(shí)行“集團(tuán)、二級(jí)單位、項(xiàng)目部”三級(jí)直管模式，搭建集團(tuán)勞務(wù)集中管理平臺(tái)，主要從勞務(wù)集中招標(biāo)、合同集中管理、勞務(wù)費(fèi)集中支 付、資源集中調(diào)配、價(jià)格集中管控五個(gè)方面進(jìn)行集中管理，涵蓋勞動(dòng)力資源、勞務(wù)價(jià)格、勞務(wù)費(fèi)結(jié)算支付、合約簽訂等多個(gè)內(nèi)容。在管理體系內(nèi)，集團(tuán)層面主要發(fā)揮 搭建平臺(tái)、監(jiān)管與服務(wù)并重作用，二級(jí)公司實(shí)施主要的管理行為，項(xiàng)目部

4、詳細(xì)落實(shí)。 以勞動(dòng)力資源管理為例，集團(tuán)執(zhí)行勞務(wù)隊(duì)伍“合格供方制”管理，每年初結(jié)合上年度隊(duì)伍使用狀況，制定發(fā)布當(dāng)年的勞務(wù)分包合格供方名錄，依據(jù)隊(duì) 伍實(shí)力及綜合表現(xiàn)，設(shè)置“合格隊(duì)伍”、“優(yōu)秀隊(duì)伍”、“核心隊(duì)伍”三個(gè)層級(jí)，新開工程需要依據(jù)性質(zhì)、規(guī)模分層級(jí)選用，年內(nèi)還要組織多批次、多維度的隊(duì)伍考 核評(píng)審工作，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果高的，可以優(yōu)先參與集團(tuán)重點(diǎn)工程、規(guī)模較大工程的競(jìng)標(biāo)活動(dòng)，通過這種方式，拉近了集團(tuán)與分包隊(duì)伍的合作關(guān)系，每年都會(huì)持續(xù)淘汰一 批不合格隊(duì)伍，為維護(hù)集團(tuán)分包市場(chǎng)環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。 實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)融合” 以信息化手段帶動(dòng)分包管理水平提升，以較高的分包管理水平促進(jìn)信息化工作深入推進(jìn)。信息化管理是提高工

5、作效率和質(zhì)量的重要手段，集團(tuán)對(duì)于信息化 手段在勞務(wù)管理工作中的應(yīng)用高度重視。一是開發(fā)PMS工程項(xiàng)目綜合管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)勞務(wù)管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)上線應(yīng)用，各層級(jí)人員“無紙化”辦公。二是 于20XX年初推廣部署“人員實(shí)名管理信息系統(tǒng)”。 系統(tǒng)研發(fā)的思路，不僅僅是采集、監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力狀況，同時(shí)通過數(shù)據(jù)的進(jìn)一步加工，深度挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，為項(xiàng)目管理帶動(dòng)助益，一方面，通過系統(tǒng)延伸 管理，跨越“勞務(wù)隊(duì)伍”層級(jí)帶來的管理壁壘，直接管控到班組、到工人，通過數(shù)據(jù)分析，直接監(jiān)測(cè)現(xiàn)場(chǎng)各工種、各年齡段勞動(dòng)力配備的動(dòng)態(tài)信息，將大量分散、不 斷變化的碎片化數(shù)據(jù)進(jìn)行多種口徑分析，解決以往現(xiàn)場(chǎng)“點(diǎn)人頭”、生活區(qū)“數(shù)床位”的低效

6、率管理模式;另一方面搭建起“集團(tuán)總部、施工企業(yè)、項(xiàng)目部”三級(jí)聯(lián) 網(wǎng)機(jī)制，將以往難以把握的勞務(wù)工人數(shù)據(jù)、詳實(shí)的勞動(dòng)力進(jìn)出場(chǎng)考勤記錄狀況，轉(zhuǎn)化成為詳細(xì)較高應(yīng)用價(jià)值的班組勞動(dòng)效率差異分析、班組作業(yè)實(shí)際用工分析、班組 管理方式差異分析等各類內(nèi)容，為項(xiàng)目部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、安全、行政、勞務(wù)等多個(gè)職能部門供應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)一手的勞動(dòng)力數(shù)據(jù)信息，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了“大數(shù)據(jù)”價(jià)值的深度挖掘 和應(yīng)用。 實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變” 由單純的勞務(wù)分包管理向?qū)I(yè)、勞務(wù)分包管理轉(zhuǎn)變、由勞動(dòng)力供應(yīng)保障向作業(yè)人員素養(yǎng)提升轉(zhuǎn)變、由勞務(wù)隊(duì)伍管理向分包合同履約管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)深刻認(rèn) 識(shí)到，傳統(tǒng)勞務(wù)管理思維模式下，單純做好現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員“實(shí)名制”管理，已經(jīng)難以支撐項(xiàng)

7、目建設(shè)和管理的需要，因此，延伸管理內(nèi)涵，著力提升作業(yè)人員素養(yǎng)、著 力強(qiáng)化分包合同履約管理已成為當(dāng)前集團(tuán)勞務(wù)管理的重點(diǎn)。 建設(shè)部于20XX年相繼下發(fā)了“工程質(zhì)量治理兩年行動(dòng)”、“關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)和完善建筑勞務(wù)管理工作的指導(dǎo)意見”等多個(gè)文件，在整頓治理市場(chǎng)行 為、提升技能人才素養(yǎng)、實(shí)行多元化勞務(wù)用工方式提出了明確管理要求，集團(tuán)以此為契機(jī)，對(duì)現(xiàn)行的管理模式進(jìn)行調(diào)整，一方面對(duì)于新進(jìn)場(chǎng)的勞務(wù)、專業(yè)隊(duì)伍，嚴(yán)格 審查主要管理人員勞動(dòng)關(guān)系證明和崗位證書材料，對(duì)于無法供應(yīng)相關(guān)資料的，堅(jiān)決不允許進(jìn)場(chǎng)。另一方面加強(qiáng)了入場(chǎng)安全教育、項(xiàng)目“早、中、晚”三會(huì)制度的執(zhí) 行，同時(shí)在項(xiàng)目上推廣“職工小家”，通過多種方式，持續(xù)對(duì)進(jìn)

8、場(chǎng)作業(yè)人員開展技能素養(yǎng)教育。 推動(dòng)“四化建設(shè)” 實(shí)現(xiàn)分包體系制度化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、履約監(jiān)管經(jīng)常化、掩蓋過程精細(xì)化。住總集團(tuán)年均開復(fù)工面積近千萬平米，涉及項(xiàng)目部100余個(gè)，管理的制度 化、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)常化和精細(xì)化，是保證企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展的重要支撐，多年來集團(tuán)在這方面也開展了大量工作，先后下發(fā)了住總集團(tuán)項(xiàng)目勞務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施方案、 住總集團(tuán)工程項(xiàng)目管理手冊(cè)、住總集團(tuán)勞務(wù)管理實(shí)務(wù)手冊(cè)等多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化管理文件，從制度、流程上進(jìn)行了全面規(guī)范，保證各級(jí)人員步調(diào)全都，杜絕違規(guī)行 為。 實(shí)現(xiàn)“五級(jí)管理” 形成集團(tuán)公司、二級(jí)公司、勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)伍、作業(yè)班組五級(jí)管理網(wǎng)絡(luò)?！靶律r(nóng)夫工”既是客觀存在的社會(huì)問題，又是建筑

9、施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā) 展的良機(jī)，如何吸引人才、留住人才，打造穩(wěn)定性強(qiáng)、能夠適應(yīng)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)工人隊(duì)伍，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是集團(tuán)工作的重點(diǎn)。集團(tuán)高度重視總分 包合作共管、合作共贏的管理模式，倡導(dǎo)“管理在服務(wù)中升級(jí)”，因此，在原有的管理體系下進(jìn)一步向隊(duì)伍、班組層面延伸，以“人才管理”為核心，通過不斷改善 施工現(xiàn)場(chǎng)工作及生活環(huán)境、為工人搭建集體宿舍、組織“京城一日游”活動(dòng)以及冬送暖和、夏送涼爽等一系列活動(dòng)的開展，讓廣闊作業(yè)人員了解住總、感受住總的關(guān) 懷，有效凝固了一批關(guān)系穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力資源，與集團(tuán)共同迎接一次次挑戰(zhàn)。20XX年，集團(tuán)承接了豐臺(tái)“7.21”援建搶險(xiǎn)項(xiàng)目，短短8天時(shí)間，集結(jié)

10、了上 百支隊(duì)伍、近千個(gè)班組、累計(jì)2萬5千余名勞動(dòng)力參與援建，最終圓滿完成施工任務(wù)，得到了市政府的高度確定。 推進(jìn)“六項(xiàng)檢查” 建立體系建設(shè)、隊(duì)伍管理、合同履約、實(shí)名管理、夜校教育及應(yīng)急管理六大類檢查制度。集團(tuán)設(shè)專人不定期到施工現(xiàn)場(chǎng)開展專項(xiàng)督查管理工作，借助 PMS信息化手段，對(duì)分包合同履約、結(jié)算支付、穩(wěn)定等狀況，建立“銷賬式”隱患管理機(jī)制，對(duì)存在履約隱患的項(xiàng)目部、分包方實(shí)施重點(diǎn)管控，建立分包合同履約 隱患通知和警示通報(bào)制度，對(duì)存在較大糾紛隱患和合同履約風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目部發(fā)布預(yù)警通報(bào)，限期整改并復(fù)查;同時(shí)借助“勞務(wù)分包合同履約信息報(bào)送系統(tǒng)”，每月定期 監(jiān)控集團(tuán)所使用各勞務(wù)企業(yè)上報(bào)的合同履約信息，在中秋

11、、國(guó)慶、春節(jié)前后等重要時(shí)段實(shí)行“日查日?qǐng)?bào)”制度，確保合同順當(dāng)履約、作業(yè)人員安全穩(wěn)定。 實(shí)施“七項(xiàng)管控” 對(duì)分包隊(duì)伍來源地、勞動(dòng)力素養(yǎng)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實(shí)力、信譽(yù)保障七個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控。當(dāng)前，施工現(xiàn)場(chǎng)的勞動(dòng)力組織供應(yīng)模式，已 經(jīng)由傳統(tǒng)的勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊(duì)伍直管模式向班組承包延伸，雖然解決了一部分“零散用工”問題，但是對(duì)于班組的管理能力、責(zé)任意識(shí)要求進(jìn)一步加強(qiáng)，作業(yè)人員質(zhì) 量的優(yōu)劣，很大程度上是由班組打算的，而總包層面往往不情愿管理到班組一級(jí)，僅僅依據(jù)“勞務(wù)分包合同”，對(duì)勞務(wù)隊(duì)長(zhǎng)實(shí)施管理行為，而勞務(wù)隊(duì)長(zhǎng)和班組長(zhǎng)間通 過“班組承包協(xié)議”，從經(jīng)濟(jì)層面約束了雙方行為，但對(duì)于班組下的作業(yè)人員

12、并沒有約束，最終造成管理盲點(diǎn)。近年來集團(tuán)發(fā)生的一部分糾紛事件，都是由于上述原 因造成的。因此，當(dāng)前集團(tuán)將勞務(wù)班組和作業(yè)人員納入了直接管控范圍，一方面通過“人員實(shí)名管理信息系統(tǒng)”，建立每名作業(yè)人員的“信息檔案”，具體記錄工人 的信用業(yè)績(jī)，集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施“黑名單”制度，凡發(fā)生過惡意討要工資行為的，堅(jiān)決不予進(jìn)場(chǎng)。另一方面，集團(tuán)搭建了班組信息庫(kù)，將班組履約狀況納入隊(duì)伍考核評(píng) 審標(biāo)準(zhǔn)中，隊(duì)伍管理的好與壞，直接由班組打算，隊(duì)伍參與投標(biāo)時(shí)，需要提交擬派班組的信息，作為商務(wù)標(biāo)評(píng)審的一部分，具體了解隊(duì)伍、班組的來源地、勞動(dòng)力素 質(zhì)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實(shí)力、信譽(yù)保障等各方面狀況，進(jìn)一步突出勞務(wù)管理

13、內(nèi)涵。 實(shí)現(xiàn)“八項(xiàng)落實(shí)” 在實(shí)名制“八統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)范集中招標(biāo)、合同簽訂、備案管理、入場(chǎng)教育、資源保障、實(shí)名管理、結(jié)算支付、維護(hù)穩(wěn)定等八個(gè)方面管理流程，并有效落實(shí)。“八項(xiàng)落實(shí)”涵蓋了勞動(dòng)力從進(jìn)場(chǎng)、履約、退場(chǎng)、結(jié)算的方方面面，也是對(duì)集團(tuán)勞務(wù)管理主要工作的完整總結(jié)。 集團(tuán)對(duì)于勞務(wù)管理的核心目標(biāo)總結(jié)為：為施工生產(chǎn)活動(dòng)供應(yīng)牢靠的資源保障，通過集招管理、基地建設(shè)、履約督查、實(shí)名管控、技能培訓(xùn)、價(jià)格調(diào)控等工作的開展，實(shí)現(xiàn)對(duì)用工資源從儲(chǔ)備、優(yōu)選、培訓(xùn)、供應(yīng)、維穩(wěn)等各環(huán)節(jié)的有效管理。 主要措施包括：以基地為平臺(tái)，保障資源儲(chǔ)備;以集招為手段，擇優(yōu)資源供應(yīng)。以督查為抓手, 確保制度落地;以價(jià)格為杠桿，調(diào)

14、控分包成本。以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，管控人員實(shí)名;以培訓(xùn)為載體，提升人員素養(yǎng)。 X市住總集團(tuán)已經(jīng)走過了30年的發(fā)展歷程，行業(yè)的變化、集團(tuán)的發(fā)展對(duì)于施工項(xiàng)目管理均提出了更高要求。從將來的發(fā)展趨勢(shì)看，勞務(wù)管理正在面臨著又一次變革： 從國(guó)家背景來看，近日，國(guó)務(wù)院印發(fā)了關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)戶籍制度改革的意見，取消農(nóng)業(yè)戶籍，促進(jìn)有能力在城鎮(zhèn)穩(wěn)定就業(yè)和生活的常住人口有序?qū)崿F(xiàn)市民化。意味著作為我們30年來建筑業(yè)生產(chǎn)主力軍的“農(nóng)夫工”將徹底成為歷史，用工模式和制度的變革勢(shì)必將帶來新的沖擊。 從行業(yè)現(xiàn)狀來看，建筑業(yè)勞動(dòng)力資源供應(yīng)的多元化勢(shì)在必行。建設(shè)部頒布實(shí)施的關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見中指出，要構(gòu)建有利于形成建 筑產(chǎn)

15、業(yè)工人隊(duì)伍的長(zhǎng)效機(jī)制，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以關(guān)鍵崗位自有工人為骨干、勞務(wù)分包為主要用工來源、勞務(wù)派遣為臨時(shí)用工補(bǔ)充的多元化建筑用工方式。這就需 要引起我們的重視，思索如何建立制度機(jī)制，完善技能人才引進(jìn)、培育、使用的管理體系支撐集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及如何調(diào)整勞務(wù)分包的供應(yīng)模式，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)帶來 的用工需求。 從企業(yè)發(fā)展來看，勞務(wù)管理的三十年，我們始終聳立在行業(yè)改革的潮頭，因此，我們要抓住這次轉(zhuǎn)折的機(jī)會(huì)，通過勞務(wù)供應(yīng)模式多元化、勞務(wù)管理方式人性化、勞務(wù)工作措施信息化的轉(zhuǎn)變，釋放勞動(dòng)力的巨大能量，讓勞動(dòng)力成為助推企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。 針對(duì)行業(yè)發(fā)生的諸多變化，下階段，住總集團(tuán)勞務(wù)管理在延伸“12345678”分包管理模式基礎(chǔ)上，將重點(diǎn)開展以下工作： 一是集中資源，深化戰(zhàn)略合作。我們有一批與住總集團(tuán)榮辱與共三十年的勞務(wù)隊(duì)伍，從規(guī)?；?、集中化、共贏的角度，設(shè)計(jì)具有戰(zhàn)略價(jià)值的管理制度，讓更多優(yōu)質(zhì)資源聚焦在住總集團(tuán)，支撐集團(tuán)跨越式發(fā)展。 二是多元用工，總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。在“工人自帶”、“產(chǎn)業(yè)化班組”、“技能人才吸引”、“參控