為你敲響質(zhì)量警鐘

1、.為你敲響質(zhì)量警鐘提醒專開質(zhì)量空頭支票的企業(yè)：如果再不實(shí)行全面質(zhì)量管理，顧客必將離你而去。     第1頁 共1頁     商業(yè)世界是弱肉強(qiáng)食的叢林。在這里，顧客是游戲法則的制定者，企業(yè)則是獵物，完全受制于不斷變化的游戲法則。因此，經(jīng)營企業(yè)猶如生活在殘酷的動(dòng)物世界,必須把事情一次做對(duì)，這對(duì)企業(yè)生死攸關(guān)。     借用福特公司行政總監(jiān)Alex Trotman（卓特曼）的話來說，“我們處在新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，全面質(zhì)量管理是標(biāo)準(zhǔn)而非特例。不出幾年，有些企業(yè)將不復(fù)存在。因此，我們是在為生存而戰(zhàn),決定成敗的將是全面質(zhì)量

2、管理?！睘槭裁矗抠|(zhì)量是最終的決定因素，產(chǎn)品質(zhì)量差的企業(yè)只能自取毀滅。     低劣的質(zhì)量就象是設(shè)好的陷阱，正等著去摧毀企業(yè)及其周圍的一切。缺陷產(chǎn)品已經(jīng)吞噬了許多企業(yè)、個(gè)人事業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、各種社團(tuán)，甚至無辜的平民百姓。.     一些企業(yè)只把質(zhì)量停留在口頭上,結(jié)果被它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗。而另一些企業(yè)蒙受慘重?fù)p失，是因?yàn)槠鋯T工工作出錯(cuò)。調(diào)查顯示，事故和失誤緊排在員工不誠實(shí)、火災(zāi)、員工報(bào)復(fù)和自然災(zāi)害之后，是企業(yè)最大的安全威脅。 質(zhì)量悲劇的代價(jià)     通用電氣公司（General Electric）的研究表明，生產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并加以糾

3、正所花成本只有0.003美元；生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題并予以解決則需30美元；產(chǎn)品售出后才發(fā)現(xiàn)并加以改正需花費(fèi)300美元。俗話說：“百治不如一防”。但在處理質(zhì)量問題時(shí)，這句格言還是太保守，應(yīng)該說“萬治不如一防”。一些廣為人知的災(zāi)難之所以未能避免，原因就在于沒有“把事情一次做對(duì)”。     1993年，通用汽車回收約50萬輛1987至1991年間生產(chǎn)的小汽車，原因是這批車的引擎頭墊片有缺陷。克萊斯勒（Chrysler）因燃料泵問題回收了3.5萬輛1991-93型號(hào)的Dodge Rams（編者譯：道奇蘭姆）車。     因安全原因回收汽車是有缺陷的小車出廠后流

4、入不明真相的顧客手中而引起的質(zhì)量問題。在這方面日本汽車商也未能幸免。1995年，豐田公司回收61萬多輛車軸懸架存在缺陷的小汽車。1996年中期，因剎車閘問題，三菱公司進(jìn)行它有史以來最大的一次回收，共收回1990-1994年間生產(chǎn)的65萬輛汽車。     回收汽車蝕掉大量利潤(rùn)。對(duì)回收車的修理耗費(fèi)豐田12.4億美元。這是豐田1994年凈利潤(rùn)的10.5%。通用汽車公司則為1992年的回收小汽車耗資達(dá)2億美元。     1990年1月15日，AT&T公司的長(zhǎng)途電話電腦網(wǎng)絡(luò)中斷9小時(shí)。當(dāng)天利用該網(wǎng)絡(luò)的電話達(dá)1.48億個(gè)。這次美國歷史上最糟糕的事故使其中50

5、%的電話無法接通。AT&T公司因此損失7,000萬美元的收入。事后發(fā)現(xiàn)，原來是在400萬條運(yùn)行該電話交換機(jī)的程序代碼的線路中，有一條線路出現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤。     因人為失誤或管理不善所造成的嚴(yán)重?fù)p失令人心驚。這些慘痛的事實(shí)足以使我們確信，質(zhì)量意味著生存。 質(zhì)量幸存者     盡管有些企業(yè)因質(zhì)量問題遭致滅頂之災(zāi)，但有些企業(yè)卻因質(zhì)量而起死回生。以下是幾個(gè)企業(yè)因追求質(zhì)量而得幸存的例子，讀來令人頗受鼓舞。在許多以傳統(tǒng)方式管理的企業(yè)自甘平庸之時(shí)，它們雖一度陷入困境卻仍能超越平庸，走向成功。     1988年第一屆Malcolm Bald

6、ridge National Quality Award（編者譯：鮑德里奇全美優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)）得主摩托羅拉公司（Motorola）曾瀕臨絕境，在同日本人的質(zhì)量之戰(zhàn)中面臨一敗涂地的命運(yùn)。今天，摩托羅拉  對(duì)質(zhì)量的執(zhí)著追求在西方實(shí)屬罕見，不過卻應(yīng)了管理顧問Tom Peters（彼得斯）所說的“瘋狂時(shí)代呼喚瘋狂企業(yè)”這一名言。     Harley-Davidson（編者譯：哈利-戴維森公司）是美國本土惟一剩存的摩托車制造商，曾受困于一大堆質(zhì)量問題，如產(chǎn)品開發(fā)周期過長(zhǎng)、生產(chǎn)過程中浪費(fèi)嚴(yán)重等。公司拋棄了NIH（編者注：英語not-invented-here的縮寫，意思是“與我無關(guān)

7、”）綜合癥,大力改善各種產(chǎn)品和流程的質(zhì)量。其生存戰(zhàn)略很簡(jiǎn)單，就是從最可怕的對(duì)手日本人那里借用所有可行方法。結(jié)果它收復(fù)大量失地，很順利地戰(zhàn)勝了日本對(duì)手。     復(fù)印機(jī)先鋒企業(yè)施樂（XEROX）由于質(zhì)量問題而遭受1.4億美元的損失，其中包括保修索賠和返工費(fèi)用。在日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（主要是佳能,美能達(dá)和尼康）的強(qiáng)烈沖擊下，施樂的市場(chǎng)占有率從1970年的100%降到1984年的不到50%。當(dāng)它意識(shí)到抓質(zhì)量是這些入侵者所采用的進(jìn)攻戰(zhàn)略之后，施樂率先采用基準(zhǔn)借鑒方式改進(jìn)質(zhì)量，即向世界上的最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)。最終，它迅速削弱了日本對(duì)手在質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面的優(yōu)勢(shì)。 質(zhì)量8步曲  

8、  管理層應(yīng)當(dāng)一次做對(duì)的第一件事就是推行全面質(zhì)量管理。推行失敗往往意味著整個(gè)項(xiàng)目會(huì)因此夭折。以下8個(gè)步驟可以保證提高推行全面質(zhì)量管理的成功機(jī)率：     ·質(zhì)量使命。制定一條簡(jiǎn)單明了的質(zhì)量宗旨。沒有質(zhì)量宗旨，企業(yè)就象失舵的船。它將在全球各種機(jī)遇和問題的海洋中迷失前進(jìn)的方向并走向毀滅。     使命書是對(duì)質(zhì)量宗旨的主要陳述方式，比企業(yè)中任何一個(gè)人具有更強(qiáng)大的生命力。更準(zhǔn)確地說,它是企業(yè)癡迷追求的宣言書，措辭有力、歷久彌新，且令人敬畏。     ·質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力。以行政總監(jiān)為首的最高管理層應(yīng)積極發(fā)揮堅(jiān)定的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)

9、作用。真正的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)通過決策和實(shí)際行動(dòng)來體現(xiàn)對(duì)質(zhì)量管理的決心。福特公司的卓特曼是這種領(lǐng)導(dǎo)的模范。他用3.5億美元替換2條噴漆作業(yè)線以改進(jìn)質(zhì)量，又動(dòng)用2億美元購買新設(shè)備來縮短與最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。     卓特曼談到他的決策時(shí)說道，“有時(shí)為了質(zhì)量必須投資或增加產(chǎn)品中的可變成本，即使無法證明這樣做能否為你掙錢或省錢。”     ·質(zhì)量政策。檢查企業(yè)的所有系統(tǒng)、政策和流程，看它們是否符合你的質(zhì)量目標(biāo)。這包括組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)和采購政策、質(zhì)量控制程序、人力資源政策以及獎(jiǎng)金制度。對(duì)不符合企業(yè)質(zhì)量宗旨的現(xiàn)行系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)一律放棄，如定額和計(jì)件系統(tǒng)，因?yàn)樗鼈儚?qiáng)調(diào)的只

10、是數(shù)量而非質(zhì)量。     ·質(zhì)量培訓(xùn)。不斷向所有員工提供質(zhì)量培訓(xùn)。對(duì)質(zhì)量或其它任何事情的不了解都可能帶來阻力。西塞羅（Cicero）曾說過：“人們往往忽略自己不懂的事?！?    摩托羅拉的13.2萬名員工每年都要在公司的內(nèi)部學(xué)校學(xué)習(xí)40小時(shí)的質(zhì)量培訓(xùn)課程?！叭绻阏J(rèn)為培訓(xùn)費(fèi)用昂貴,不妨嘗嘗無知的滋味?！惫鸫髮W(xué)校長(zhǎng)Derek Bok（博克）說道。     ·質(zhì)量授權(quán)。培訓(xùn)是一個(gè)促進(jìn)質(zhì)量授權(quán)的過程，讓員工為下一關(guān)鍵階段的授權(quán)賦能做準(zhǔn)備。不去引導(dǎo)、培訓(xùn)和支持員工，只是擺出幾個(gè)建議箱算不上是授權(quán)賦能。John D. R

11、ockefeller, Jr（小洛克菲勒）說: "好的管理就是教會(huì)平凡人做不平凡的工作?！?    要鼓勵(lì)員工匯報(bào)、解決問題。和員工分享企業(yè)業(yè)績(jī)方面的信息。缺乏必要的信息，員工就無法解決問題和提出改進(jìn)建議。掌握豐富信息的員工會(huì)對(duì)企業(yè)的成功格外關(guān)注。     最后3個(gè)步驟本身不是行動(dòng)步驟，而是頭5個(gè)步驟的結(jié)果。     ·質(zhì)量行為。在政策明確、領(lǐng)導(dǎo)有力的情況下，經(jīng)過授權(quán)賦能的員工就會(huì)表現(xiàn)出質(zhì)量行為、培養(yǎng)出良好的工作習(xí)慣。比如，處理顧客問題更加及時(shí)。出現(xiàn)問題他們不會(huì)欺上瞞下。在這個(gè)階段,制度和政策使質(zhì)量管理得以實(shí)現(xiàn)。

12、    ·質(zhì)量態(tài)度。通過引導(dǎo)、不斷培訓(xùn)及授權(quán)，強(qiáng)化員工的行為，使之轉(zhuǎn)化成為員工內(nèi)在的個(gè)人態(tài)度和價(jià)值觀念。員工開始對(duì)為何要始終一次做對(duì)表示理解，并深信這樣做于己于企業(yè)都有利。打個(gè)比方，駕駛員遇紅燈停車不是因?yàn)橛芯煸趫?chǎng)，而是因?yàn)樗嬲\關(guān)心自已和他人的安全。     ·質(zhì)量文化。當(dāng)全面質(zhì)量管理觀念在企業(yè)生根之后，一種新的企業(yè)文化便應(yīng)運(yùn)而生。每位員工完全信服全面質(zhì)量管理觀念，無論上班下班都表現(xiàn)出同樣的質(zhì)量行為。質(zhì)量不再是碰運(yùn)氣，而是一種文化。     完成這8個(gè)步驟后，企業(yè)周期又回到前5個(gè)步驟并不斷持續(xù)下去。這種不斷循環(huán)

13、的過程保證所有員工自始至終都表現(xiàn)出正確的質(zhì)量行為。 質(zhì)量是一種全面意識(shí)     德明（Deming）在Out of Crisis（走出危機(jī)）一書中所提倡的質(zhì)量思想強(qiáng)調(diào)了所有企業(yè)利益關(guān)系人的需要。     凡是注重質(zhì)量的企業(yè)，其顯著標(biāo)志是，擁有高回報(bào)、高增長(zhǎng)的運(yùn)作機(jī)制；授權(quán)賦能、報(bào)酬豐厚和高度激勵(lì)的員工；良好的企業(yè)形象，對(duì)周圍環(huán)境的尊重；快樂和滿意的顧客，不受劣質(zhì)和不安全產(chǎn)品的困擾?？傊?，作為一種全面的思想意識(shí)，質(zhì)量能創(chuàng)造一個(gè)理想的四贏局面。     原文摘自Quality Means Survival一書。 Simon & Schuster (Asia) Pte Ltd公司1997年登記版權(quán)。Prentice Hall公司(Singapore 159965)出