金地績效考核與管理制度

1、質(zhì)量管理體系程序文件文件編號版本號生效日期績效考核與管理程序蓋控制專用章處修改狀態(tài)修訂情況生效日期IIIIIIIV起草日期2022. 9. 1審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期審核職務(wù)日期簽發(fā)職務(wù)日期金地集團(tuán)績效考核與管理程序1、目的旨在完善與指導(dǎo)集團(tuán)的績效考核與管理工作，確保集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的績效考核與管理的統(tǒng)一、公正、公平，在客觀評估職工能力和成認(rèn)職工奉獻(xiàn)的根底上，為職工的個人開展、公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供依據(jù)與根底。2、適用范圍集團(tuán)及各子公司的績效管理體系由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，各子公司參照該績效管理體系制定具體 的 考核方案。3、定義3.1 、績效管理 績效管理是一個企業(yè)溝通其目標(biāo)，職工設(shè)定個人目標(biāo)，上司提

2、供不斷反應(yīng)，指導(dǎo)與評估，對 職 工的良好績效予以認(rèn)可的一個循環(huán)往復(fù)的過程。具體包括以下四個局部： 目標(biāo)制定：高層就企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)及經(jīng)營策略達(dá)成共識； 目標(biāo)分解及溝通：依據(jù)企業(yè)目標(biāo)層層分解到部門及個人，并明確要求以明確的條款說明 “工作完成得好是什么意思 ； 檢查反應(yīng)指導(dǎo)：持續(xù)不斷的檢查反應(yīng)指導(dǎo)及每半年(7 月及 1 月)一次的績效考評會議，明確地告訴職工上級對其工作的評價，隨時發(fā)現(xiàn)工作過程中存在的問題并解決問題，針對員 工能 力或資源的缺乏提供指導(dǎo)和幫助，以確保職工有效地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并提高職工的能 力。 獎勵認(rèn)可：對職工的績效給予獎勵與認(rèn)可，以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度。3.2 、績效管理周

3、期詳見附件一 每年 1 月至 12 月； 在每個績效管理周期，進(jìn)行兩次正規(guī)評估7 月及 1 月；在每個績效管理周期，進(jìn)行兩次中間檢查 4 月及 10 月。 下屬子公司可根據(jù)情況確定績效考核周期月 / 季/ 半年/年。3.3 、績效目標(biāo)3.3.1 、關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 集團(tuán)和子公司層面，用均衡記分卡的概念，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個維度考 慮應(yīng) 關(guān)注的關(guān)鍵增值領(lǐng)域，將關(guān)鍵增值領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。職工的績效指標(biāo) 來源主要考 慮兩個方面，部門績效指標(biāo)的分解落實和本人所從事崗位工作職責(zé)的相關(guān)性指 標(biāo)。關(guān)鍵績效 指標(biāo)分布圖，見附件二。3.3.2 、種類 考核目標(biāo)：指所有關(guān)鍵績效指

4、標(biāo)中當(dāng)年度與獎懲掛鉤的目標(biāo)。這些目標(biāo)用于衡量組織的 經(jīng)營 管理能力，集中于經(jīng)營成果、流程改進(jìn)、關(guān)鍵能力培養(yǎng)等能夠幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營目 標(biāo)或提升管 理能力的任務(wù)?？疾炷繕?biāo)：指所有關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI) 中需要關(guān)注的目標(biāo)，但不與當(dāng)年度獎懲掛鉤的目 標(biāo)；3.3.3 、指標(biāo)值 關(guān)鍵績效指標(biāo)一般設(shè)有三個指標(biāo)值：門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值。具體值與上級共同商定。門檻值：門檻值是該績效指標(biāo)最低應(yīng)到達(dá)的水平；未完成門檻值，績效得分為D ;目標(biāo)值：目標(biāo)值是該績效指標(biāo)在符合崗位要求的情況下應(yīng)到達(dá)的水平；完成門檻值但未完成目標(biāo)值，績效得分為C ；挑戰(zhàn)值：挑戰(zhàn)值是對超額完成該績效指標(biāo)的要求；并非所有的績效指標(biāo)都有挑戰(zhàn)值，

5、如 果該 指標(biāo)的超額完成能夠?qū)究冃Ш蛻?zhàn)略目標(biāo)有很大奉獻(xiàn)，可以為該指標(biāo)設(shè)置挑戰(zhàn)值。完成目標(biāo)值但未完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 B ;完成挑戰(zhàn)值，績效得分為 A334、權(quán)重績效指標(biāo)體系中，需要考核的指標(biāo)在績效考核總評分中所占的比重。具體值與上級共同商定。、目標(biāo)構(gòu)成在績效與開展方案評估表中，完整的目標(biāo)由“績效領(lǐng)域(KPA)、“績效指標(biāo)(KPI)、“指標(biāo)值(Target) 組成，反映了 “聰明目標(biāo)的原那么，即：具體：需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)該目標(biāo)之后有何預(yù)期結(jié)果？可衡量：如何知道自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)？可實現(xiàn)：該目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否需要個人付出一番努力才可以獲得進(jìn)展或改進(jìn)？目標(biāo)是否現(xiàn)實？職工能否

6、實現(xiàn)此目標(biāo)？相關(guān)性：該目標(biāo)是否與部門目標(biāo)相符？該目標(biāo)是否與主要工職責(zé)相關(guān)？該目標(biāo)是否可以 滿足 開展需求？時限性：該目標(biāo)的日程或?qū)崿F(xiàn)日期是什么？在實現(xiàn)該目標(biāo)的過中，您將如何對其進(jìn)展情況加以跟蹤？3.4、績效等級和分布、績效得分計算績效總分時，A按4分計；B按3分計；C按2分計；D按1分計。計算公式績效總分(單項綜合分單項權(quán)重)1各未考核工程權(quán)重之和其中，單項綜合分=評價者評分 權(quán)重、績效等級與分布根據(jù)績效總分，考核結(jié)果分為四個等級：優(yōu)秀：超額完成目標(biāo)4 3.3；人數(shù)應(yīng)控制在20%以內(nèi)；達(dá)標(biāo)：完成目標(biāo)；人數(shù)應(yīng)控制在70%左右；有差距：目標(biāo)完成有偏差，但在可容忍范圍內(nèi)-1.8；人數(shù)比例應(yīng)控制在10

7、%以上;不合格：目標(biāo)完成偏差大，低于可容忍偏差范圍-0；人數(shù)比例無硬性規(guī)定。等級綜合分人數(shù)比例優(yōu)秀3.3分一4分不能咼于20 %達(dá)標(biāo)2.5 分一3.3 分70滋右有差距1.8 分一2.5 分不能低于10 %不合格1.8分0分無硬性規(guī)定在績效正常的情況下，公司/部門內(nèi)部評分原那么上要趨于正態(tài)分布。3.5、績效獎金績效與薪酬掛鉤方式有兩種，一是績效考核結(jié)果與績效獎金掛鉤；二是績效考核結(jié)果與工資職級晉升掛鉤。掛鉤方式詳見?職工薪酬福利管理程序?。3.6、績效考核分類根據(jù)考核主體不同，可以分為? 部門/子公司績效考核，即是對部門/子公司第一責(zé)任人的績效考核；? 職工績效考核。按考核內(nèi)容分類，可分為：?

8、 績效考核：是根據(jù)績效目標(biāo)，對職工在一定時間內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行的評定；? 勝任能力考核：是根據(jù)行為的觀察、分析，以評價職工是否具備勝任本崗位的工作能力及工作態(tài)度。3.7、績效評價者及其評分權(quán)重參與績效考核的具體實施的個人，負(fù)責(zé)對被評價者績效和能力方面的評價，一般是對被評價者的工作和個人比擬熟悉的人。依據(jù)其對被評者的績效信息了解程度確定其評分權(quán)重。以下圖是集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)的考評范圍內(nèi)，各評價者的權(quán)重：董事長總裁主管領(lǐng)導(dǎo)子公司 /部門第一責(zé) 任人集團(tuán)主管部門第一責(zé)任人總裁100%集團(tuán)咼層60%40%子公司/部門第一責(zé)任人40%30%30%子公司/集團(tuán)部門副職30%70%下派本錢/財務(wù)經(jīng)理50%

9、50%下派建筑師子公司70%30%集團(tuán)資深及以下職工100%4、職責(zé)4.1、績效管理小組職責(zé)：每年12月完成集團(tuán)總部、各子公司、職能部門年度業(yè)績目標(biāo)的制定及溝通工作；績效小組提出指標(biāo)初稿，并與子公司職能部門進(jìn)行初步溝通，最終指標(biāo)確定應(yīng)由高層評審會確 定。每年7月及來年1月組織實施年中及年底兩次業(yè)績考核工作。包括：考核指標(biāo)完成情況檢查、數(shù)據(jù)收集匯總、考核通知發(fā)布、考核結(jié)果匯總、公布等；考核體系的維護(hù)?？偨Y(jié)考核中存在的問題，對體系進(jìn)行不斷地改進(jìn)提升。 業(yè)績鼓勵方案的制定、改進(jìn)及執(zhí)行；4.2、小組成員職責(zé)：、組長：業(yè)績管理工作的總指揮，對工作質(zhì)量進(jìn)行最終把關(guān)； 對業(yè)績管理體系如何支持公司戰(zhàn)略及經(jīng)營方

10、案的實現(xiàn)進(jìn)行方向性指導(dǎo)；、執(zhí)行組長：協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系，確?？傮w工作的進(jìn)度； 落實績效組長及集團(tuán)董事長對績效工作的指示； 主持相關(guān)的會議及討論；對績效管理手冊等文件的修訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)；4.2.3 、人力資源部： 根據(jù)績效體系及執(zhí)行組長的要求按時起草發(fā)布相關(guān)文件、組織會議、準(zhǔn)備考核資料、匯總 領(lǐng) 導(dǎo)評分、公布考核結(jié)果及執(zhí)行鼓勵制度等日常工作； 組織績效管理方面的意見調(diào)查，組織小組成員討論改進(jìn)措施，并修訂體系文件； 進(jìn)行與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司 / 職能部門的績效改進(jìn) 建 議； 實施績效管理方面的培訓(xùn)新入職人員培訓(xùn)、晉升經(jīng)理培訓(xùn)和子公司人力資源專業(yè)人員培 訓(xùn)； 跟蹤業(yè)

11、績與薪酬掛鉤方案的更新與實施；4.2.4 、經(jīng)營管理部： 負(fù)責(zé)組織地產(chǎn)子公司年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通； 參與非地產(chǎn)子公司及各職能部門的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司 / 職 能部門的績效評估意見及改進(jìn)建議；子公司業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實施； 參與考核體系及制度改進(jìn)及鼓勵方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。4.2.5 、行政管理部： 負(fù)責(zé)組織非地產(chǎn)子公司及職能部門年度業(yè)績指標(biāo)的制定與溝通； 參與地產(chǎn)子公司的業(yè)績指標(biāo)制定，提供專業(yè)意見； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司 / 職 能

12、部門的績效評估意見及改進(jìn)建議； 非地產(chǎn)子公司及集團(tuán)各職能部門業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實施； 參與考核體系及制度改進(jìn)及鼓勵方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。4.2.6 、財務(wù)管理部： 參與子公司及集團(tuán)各職能部門年度財務(wù)指標(biāo)的制定與溝通； 跟蹤與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)完成情況的信息調(diào)查、數(shù)據(jù)匯總，并提出對各子公司 / 職 能部門的績效評估意見及改進(jìn)建議； 負(fù)責(zé)相關(guān)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系的更新與實施； 參與考核體系及制度改進(jìn)及鼓勵方案等相關(guān)研討會議，并提出專業(yè)意見。4.3 、集團(tuán)高層管理團(tuán)隊 是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人、下屬公司總助及以上人員的 績 效評價。4.4 、下屬公司總

13、經(jīng)理 是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，負(fù)責(zé)對本公司下屬部門經(jīng)理及以上人員的績效評價。4.5 、集團(tuán)總部及子公司部門負(fù)責(zé)人 是績效管理系統(tǒng)的實施者之一，協(xié)同所屬公司人力資源部門對部門內(nèi)職工的績效評價。4.6 、針對特殊群體下派人員的績效評價者職責(zé) 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)分別制定績效目標(biāo)，并分別進(jìn)行評價。 集團(tuán)及子公司領(lǐng)導(dǎo)共同對其能力和表現(xiàn)進(jìn)行評價。 其最終績效情況由業(yè)務(wù)上司和行政上司共同確定。其中，對下派財務(wù)經(jīng)理和本錢經(jīng)理的 考 核，業(yè)務(wù)上司在下屬子公司占 50%，行政上司在集團(tuán)總部占 50%；對下派建筑師 的考核，業(yè)務(wù)上司在下屬子公司占 70%，行政上司在集團(tuán)總部占 30%。5、程序:績效管理是一個企業(yè)

14、溝通其目標(biāo)，職工設(shè)定個人目標(biāo)，上司提供不斷反應(yīng)，指導(dǎo)與評估，對員 工 的良好績效予以認(rèn)可的一個循環(huán)往復(fù)的過程?？冃Ч芾戆ㄋ膫€主要步驟一一績效規(guī)劃、反應(yīng)與 指 導(dǎo)、績效評估、獎勵。績效管理流程見附件三。5.1、績效目標(biāo)制定、分解與溝通集團(tuán)子公司集團(tuán)高層召開會議，根據(jù)集團(tuán)公司3-5年的發(fā) 展戰(zhàn)略分解制定下一年度公司經(jīng)營目標(biāo)(集團(tuán) BSC),并下發(fā)各子公司/集團(tuán)職能部門各子公司根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)分解制定本公 司的年度業(yè)績目標(biāo)(BSC)、各部門根據(jù)?金地集團(tuán)年度平衡計分卡?分解制定本部門的年度工作目標(biāo)，編制 ?部門/子公司年度平衡計分卡?，交行政管理部/經(jīng)營管理部；子公司各部門根據(jù)?部門/子公司年度業(yè)

15、 績目標(biāo)?分解制定本部門的年度工作目 標(biāo)，編制?部門年度平衡計分卡?，交行 政人事部；、行政管理部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部、人力資源 部對部門/子公司上交的目標(biāo)進(jìn)行第一輪審 核、修改，以確保分解的目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)保持一 致，修改后的目標(biāo)提交各主管領(lǐng)導(dǎo)；子公司行政人事部、財務(wù)部對上交的部門目標(biāo) 進(jìn)行第一次審核、修改，以確保分解的目 標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，修改后的目標(biāo)提交各 主管領(lǐng)導(dǎo)；、主管領(lǐng)導(dǎo)、部門/子公司第一責(zé)任人、行政管理部/經(jīng)營管理部、財務(wù)部、人力資源部共同 對目標(biāo)進(jìn)行第二輪修改，并對已確定的目標(biāo)值 進(jìn) 行定義如利潤目標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、根本 目標(biāo)和最低目標(biāo)三個值；經(jīng)營管理部/ 行政管 理部

16、根據(jù)溝通意見修改編制?部門/子公司年度平衡計分卡?。子公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門第一責(zé)任人、行政人 事部、財務(wù)部共同對目標(biāo)進(jìn)行第二次討論和修 改，并對已確定的目標(biāo)值進(jìn)行定義如利潤目 標(biāo)，目標(biāo)值應(yīng)有挑戰(zhàn)目標(biāo)、根本目標(biāo)和 最低目 標(biāo)三個值；行政人事部根據(jù)溝通意見修改 編制?部門年度平衡計分卡?。、各部門/子公司的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政管理部召集公司高層共同對目標(biāo)進(jìn)行評審。評 審中修改的目標(biāo)，部門/子公司如有異議可在一 周內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再 一次 評審，評審委員會認(rèn)可，那么目標(biāo)可以調(diào)整，否那么維 持不變。此項工作需在12月上旬完成。評審?fù)?過的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式在KICKOFF

17、會上由第一責(zé)任人與總裁雙方簽署。并交人 力資源部存檔。子公司各部門的業(yè)績目標(biāo)編制完成后，行政 人事部召集公司高層共同對目標(biāo)進(jìn)行評審。 評審中修改的目標(biāo)，部門如有異議可在一周 內(nèi)提出調(diào)整要求；督辦對調(diào)整要求組織再一 次 評審，評審委員會認(rèn)可，那么目標(biāo)可以調(diào)整，否那么 維持不變。此項工作需在 12月下旬完成。評審?fù)ㄟ^的業(yè)績目標(biāo)將以目標(biāo)責(zé)任書的形式 由部門第一責(zé)任人與總經(jīng)理雙方簽署。并交 行政人事部存檔，同時行政人事部將其上報集 團(tuán)人力資源部存檔。、12月中旬，人力資源部擬定“年終績效考核與下年度職工目標(biāo)設(shè)定的通知，報總裁簽發(fā)。各部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目標(biāo)與部門目 標(biāo)傳達(dá)給每位職工。職工根據(jù)部

18、門目標(biāo)并結(jié)合 本人的崗位職責(zé)制定?年度職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)?，交上級。子公司各部門經(jīng)理召開部門會議，將公司目 標(biāo)與部門目標(biāo)傳達(dá)給每位職工；職工根據(jù)部 門 目標(biāo)并結(jié)合本人的崗位職責(zé)制定35條個人年度業(yè)績目標(biāo)，交上級。、上級修改職工個人的業(yè)績目標(biāo)，并與職工進(jìn)行一對一溝通，明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級標(biāo) 準(zhǔn)。將?年度職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)?交集團(tuán)人力資源部存檔。上級修改職工個人的業(yè)績目標(biāo)，并與職工進(jìn) 行一對一溝通，明確下一年度工作目標(biāo)及標(biāo) 準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值及門檻值三級標(biāo) 準(zhǔn)。將?年度關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)?交行政人事部存檔。、各部門及職工將目標(biāo)分解為4 個季度的目標(biāo)，各部門及職

19、工將目標(biāo)分解為4個季度的目同時圍繞工作目標(biāo)制定月度工作方案。標(biāo)，同時圍繞工作目標(biāo)制定月度工作方案。注：表中所提表格版式見附件四。5.2、反應(yīng)、溝通、輔導(dǎo)521 、反應(yīng)、溝通、輔導(dǎo)應(yīng)該在整個績效管理期內(nèi)不間斷地進(jìn)行。非正式溝通根據(jù)實際需要進(jìn)行；正式溝通分為一、三季度兩次績效檢查和半年、年終兩次正式考核。522、部門業(yè)績檢查/考核每季度結(jié)束后，各部門/子公司根據(jù)要求進(jìn)行季度/半年/年度工作總結(jié)和下一階段工作計 戈提交行政管理部/經(jīng)營管理部；行政管理部及經(jīng)營管理部檢查各部門績效目標(biāo)的實際進(jìn)展情況，收集數(shù)據(jù)及信息，反應(yīng)給主管領(lǐng)導(dǎo)；主管領(lǐng)導(dǎo)與各部門/子公司第一責(zé)任人進(jìn)行一對一溝通，雙方分析工作障礙，討論

20、解決方法。行政管理部組織召開“季度經(jīng)營分析會或“半年/年度部門述職會，公司高層、集 團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員參加季度經(jīng)營分析會，子公司第一責(zé)任人以外高管可不參加。各部門/子公司第一責(zé)任人述職。高層反應(yīng)對其工作評價并進(jìn)行考核評分季度不評分。半年考核時，公司還將根據(jù)上半年工作情況及公司經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并 與部 門/子公司溝通確定調(diào)整后的年度目標(biāo)。考核評分結(jié)果由人力資源部匯總統(tǒng)計后交主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批；審批后的?業(yè)績評價表?交主管領(lǐng)導(dǎo)及部門/子公司各一份，人力資源部留存一份。下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審核批準(zhǔn)的績效管理方法實施。、職工績效檢查/考核每季度結(jié)束

21、后，職工含集團(tuán)下派人員、子公司總助以上高管進(jìn)行個人工作總結(jié)，季度時填寫?職工季度個人績效反應(yīng)表?，半年或年度時填寫?職工業(yè)績目標(biāo)/考核評價表?，交上級；集團(tuán)下派子公司的人員在半年及年終考核時需回集團(tuán)相關(guān)部門向第一責(zé)任人述職；上級根據(jù)職工提交的表格進(jìn)行評分；季度不評分上下級進(jìn)行不少于30分鐘/人的面談溝通，主要內(nèi)容是共同回憶半年/年度工作成果， 上 級反應(yīng)對下級的工作評價并明確下一階段工作期望；雙方分析工作障礙，討論解決方 法，并 制定下季度方案或下半年/年度工作目標(biāo)。面談完成后，雙方需在表格上簽字。所有表格一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。下屬子公司的考核根據(jù)自定的、被集團(tuán)人力資源部審

22、核批準(zhǔn)的績效管理方法實施。、勝任能力考核及能力開展能力評估的結(jié)果主要用于幫助職工進(jìn)行個人能力的開展，同時作為獎金、工資晉級、職務(wù)晉升、特殊獎勵等的參考因素。勝任能力考核每年年中進(jìn)行一次。 經(jīng)理人能力考核與開展方案：? 經(jīng)理人含集團(tuán)職能部門及子公司總助以上人員 能力考核采用“民主評議和“360 度 問卷評估兩種方式進(jìn)行，每年年中由集團(tuán)人力資源部組織。? 民主評議會由主管領(lǐng)導(dǎo)主持，部門全體職工子公司骨干人員參加本人除外，人力資源部指定專人列席作記錄。與會人員就經(jīng)理人日常表現(xiàn)、管理能力等提出意見和建議。360 問卷評估由集團(tuán)人力資源部組織開展。人力資源部選取與被評價人近期有半年以上較緊密合作關(guān)系的人

23、員填寫?崗位 360度反應(yīng)問卷?，評估人員包括被評價人 本人，以及其O所有上級；O 3-5名同事；O 5-8名下級。在評分過程中，需 要盡量 將參與評分的人員集中在同一時間和地點完成評價問卷，并及時回收發(fā)放的 問卷。人力資源部統(tǒng)一收回、存檔所有評估問卷，匯總民主評議意見，及對 360 度評估結(jié) 果進(jìn)行分析，形成書面報告提交公司主管領(lǐng)導(dǎo)、總裁、董事長審核，不經(jīng)書面批準(zhǔn) 不允許 公司高管以外的任何人查看上述任何資料。針對審核后的評估報告，人力資源部組織被評價人的直接上級與被評價人進(jìn)行一對 一面 談，討論填寫?個人開展方案?。該表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源 部一份。? 上級在一段時間內(nèi)觀察被

24、評價者的行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否發(fā) 生 改善或能力是否得到提升；不定期向下屬反應(yīng)意見，支持鼓勵下屬的開展。職工能力考核及開展方案? 在年中考核過程中，除業(yè)績評價外，還需要完成勝任能力的評價，程序如下：? 上下級討論確定職工的關(guān)鍵勝任能力35 項；當(dāng)職工是新職工或職位、工作內(nèi)容發(fā)生調(diào)整時必須做此項工作，如未發(fā)生變化，那么可使用上一年度已制定的能力項? 職工根據(jù)?勝任能力評分表?進(jìn)行自評，并填寫?個人開展方案?交上級? 上級評分，并填寫?個人開展方案?的相關(guān)局部內(nèi)容。? 上下級進(jìn)行不少于 30 分鐘人的一對一溝通；討論評分差異的原因，確定1 2項近期需開展的能力，上級幫助下屬分析制

25、定具體的行動方案，提供所需資源；? 上級在一段時間內(nèi)觀察下級的行為，搜集相關(guān)信息，以確定下屬的行為是否發(fā)生改善或能力是否得到提升；? 不定期向下屬反應(yīng)意見，支持鼓勵下屬的開展。? ?勝任能力評價?表及?個人開展方案?表一式三份，雙方各執(zhí)一份，交人力資源部一份。5.3 、評分計算 考核完成后，人力資源部進(jìn)行分?jǐn)?shù)匯總統(tǒng)計，計算出全員的業(yè)績等級，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核、總裁審批后向部門經(jīng)理反應(yīng)本部門全體職工分?jǐn)?shù)及等級；向職工反應(yīng)本人得分及等級；向全員公布 A 等職工名單。評分人及評分權(quán)重，見定義 。業(yè)績分的計算公式，見定義 。 總分將轉(zhuǎn)換為對應(yīng)的等級予以公布5.4獎勵認(rèn)可對職工的評估結(jié)果將作為獎金、工資晉級

26、、職務(wù)晉升、特殊獎勵等依據(jù)之一。具體見?職工 酬福利管理程序?。附件一：金地集團(tuán)績效管理周期1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立總 裁、總經(jīng)理部門設(shè)立目標(biāo)各部門經(jīng)理總經(jīng)理發(fā)出關(guān)于上年績效評估與績效方案通知經(jīng)理與個人回憶往年績效 并確定來年績效和開展目 標(biāo)一對一經(jīng)理與職工溝通獎勵與認(rèn) 可一對一總經(jīng)理向全體職工溝通公司經(jīng)營目標(biāo)部門向其職工溝通部門目 標(biāo)，職工方案個人目標(biāo)11-11第一次反應(yīng)與指導(dǎo)一對一111第一次績效評估1第二次反應(yīng)與指導(dǎo)一對一II年終績效與開展回憶職 工個人，后一對一11集團(tuán)、公司目標(biāo)設(shè)立總 裁、總經(jīng)理附件二：關(guān)鍵績效指標(biāo)分布圖一一

27、分層級金地集團(tuán)目標(biāo)部門目標(biāo)工作職 責(zé)標(biāo)準(zhǔn)高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo) 的績效目 標(biāo)主要圍 繞均衡計 分卡的四 個方面為股東 創(chuàng)造價 值股東明確并 滿足客 戶需求建立關(guān) 鍵能力學(xué)習(xí)與成長部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的績效目標(biāo)主要圍繞金地集團(tuán)均衡目標(biāo)進(jìn)行拆分財務(wù)客戶內(nèi)部 流程能力一般職工一般職工的績效目標(biāo)主要圍繞部門均衡計分卡的分解以及工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)。附件三：金地集團(tuán)績效管理流程圖績效管理附件四：平衡計分卡/關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)表XX年集團(tuán)高層、部門、子公司平衡計分卡績效規(guī)劃績效評估'戰(zhàn)略目的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域KPA關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI指標(biāo)值TARGET權(quán)重與上級商定數(shù)據(jù)來源3完成情況自評直接上級上級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)維度為股東創(chuàng)造價值客

28、戶/市場明確并滿足客戶需求內(nèi)部流程建立關(guān)鍵能力1 、， r 學(xué)習(xí)與成長11 111r1 一綜合評價注1 : A.到達(dá)挑戰(zhàn)值或超額完成；B.到達(dá)目標(biāo)值；C.目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D.低于門檻值。2：指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標(biāo)都要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標(biāo)有重要奉獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原那么上最高分不能評A3：數(shù)據(jù)來源指的是，量化指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和該數(shù)據(jù)的收集負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)人簽字:日期:總裁簽字:日期:XX年職工關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)KPI職工：績效規(guī)劃績效評估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值權(quán)重完成情況自評直接上級綜合評價注1 : A.到達(dá)挑戰(zhàn)值或超額完成；B.到達(dá)目標(biāo)值；C.目標(biāo)完成在目標(biāo)值與門檻值之間；D.低于門檻值。2:指標(biāo)值有三類，挑戰(zhàn)值、目標(biāo)值和門檻值。門檻值是對該指標(biāo)所要達(dá)成的最低要求；目標(biāo)值是期望要求；挑戰(zhàn)值是理想要求。并非每個指標(biāo)都要設(shè)置挑戰(zhàn)值，通常只對戰(zhàn)略目標(biāo)有重要奉獻(xiàn)的指標(biāo)才設(shè)置挑戰(zhàn)值。無挑戰(zhàn)值的指標(biāo)，原那么上最高分不能評A 。職工簽字:日期:主管簽字:日期:中高層管理者能力評估表第一頁*崗位360度反應(yīng)問卷金地集團(tuán)年*月第二頁關(guān)于問卷的填寫本問卷是對：的反饋問卷您屬于上述領(lǐng)導(dǎo)者的哪一類同事：1.