企業(yè)生產(chǎn)管理培訓(xùn)講義

1、企業(yè)生產(chǎn)管理培訓(xùn)講義生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略內(nèi)容提要：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和開展，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展方向和重大問題問題所作的長遠(yuǎn)的和全局性的謀劃。戰(zhàn)略對企業(yè)的開展具有深遠(yuǎn)的影響。生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，關(guān)乎企業(yè)滿足消費者的需求速度、質(zhì)量。重視企業(yè)的運作戰(zhàn)略，對于提高企業(yè)的競爭力具有重要的意義。本章在分析企業(yè)戰(zhàn)略及其制定的過程根底上，探討生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容。第一節(jié)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略概述、企業(yè)戰(zhàn)略一企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和開展，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展方向和重大問題問題所作的長遠(yuǎn)的和全局性的謀劃。戰(zhàn)略對企業(yè)的開展具有深遠(yuǎn)的影響。二企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程制定企業(yè)戰(zhàn)略

2、要充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，要分析本企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，提供具有競爭力的產(chǎn)品和效勞，以滿足顧客不斷變化的需求。1. 外部環(huán)境外部環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境和市場條件。政治環(huán)境包括國際形勢、國家政治的穩(wěn)定性、法令、關(guān)稅政策、國家預(yù)算、就業(yè)政策、環(huán)境政策、國家經(jīng)濟(jì)政策等。70年代、80年代和90年代發(fā)生的屢次石油危機(jī)，都與國際形勢有關(guān)。20世紀(jì)70年代阿拉伯國家的石油禁運，1991年伊拉克入侵科威特，影響了跨國公司的戰(zhàn)略制定。經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括國民消費水平、收入分配、投資水平、國民生產(chǎn)總值、國內(nèi)生產(chǎn)總值、家庭數(shù)量和結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期、就業(yè)水平、儲蓄率、利率等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響一國或

3、某地區(qū)的需求的規(guī)模、結(jié)構(gòu)，從而影響企業(yè)資源的投向，進(jìn)而影響企業(yè)的開展方向。技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的產(chǎn)品與效勞、生產(chǎn)運作的方法、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)組織方式本身的影響。隨著技術(shù)進(jìn)步的開展，企業(yè)的戰(zhàn)略乃至生產(chǎn)運作戰(zhàn)略必須作相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須充分考慮到技術(shù)進(jìn)步的因素。社會環(huán)境包括人們的生活方式和生活習(xí)慣、人口數(shù)和年齡結(jié)構(gòu)、婦女和少數(shù)民族的地位，家庭結(jié)構(gòu)家庭人口數(shù)量、子女?dāng)?shù)量、消費模式等。社會環(huán)境在一定程度上影響消費者購置產(chǎn)品和效勞的模式、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，從而影響企業(yè)產(chǎn)品和效勞的決策。市場條件包括顧客和潛在顧客的需求和期望，供給市場，銷售渠道，當(dāng)前的競爭對手和潛在競爭對手的數(shù)量、優(yōu)勢和缺乏，他們的戰(zhàn)略，進(jìn)

4、入市場的障礙，產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)，市場對價格的敏感性，產(chǎn)品生命周期，潛在銷售量和盈利性等因素。供給市場主要是指所投入資源要素的供給，例如原材料市場，勞動力市場，外購件供給市場等等。這個因素對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力有極大的影響。例如，不可靠的外購件供給市場可能會影響產(chǎn)品質(zhì)量或影響按時交貨，從而影響企業(yè)在質(zhì)量和時間方面的競爭優(yōu)勢。2. 企業(yè)的內(nèi)部條件企業(yè)的內(nèi)部條件包括企業(yè)的人力、財力、物力、核心技術(shù)等白身資源。3. SWOT分析SWOT分析是指分析企業(yè)優(yōu)勢strength、劣勢weakness）、時機(jī)opportunity和威脅threats。SWOT分析是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括進(jìn)而分析企

5、業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的時機(jī)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)白身的實力及其與競爭對手的比擬，而時機(jī)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。通過SWOT析，明確了企業(yè)的優(yōu)劣勢及時機(jī)與威脅的條件下，就可確定企業(yè)的開展戰(zhàn)略，進(jìn)而確定各業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部的戰(zhàn)略，然后制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部級戰(zhàn)略是企業(yè)某一獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營單位對白己的生存和開展作出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。例如，某企業(yè)生產(chǎn)個人電腦、冰箱和空調(diào)三種產(chǎn)品，每一產(chǎn)品作為一個獨立的業(yè)務(wù)或事業(yè)部，具有白身

6、的戰(zhàn)略。如果企業(yè)沒有事業(yè)部的劃分，企業(yè)戰(zhàn)略那么分為兩層，作為職能級戰(zhàn)略的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略直接擔(dān)負(fù)著支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的任務(wù)。二、運作戰(zhàn)略1.運作戰(zhàn)略的含義運作戰(zhàn)略是指：在企業(yè)或任何其它形式的組織經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來到達(dá)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)。它根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對與運作管理以及運作系統(tǒng)有關(guān)的根本問題進(jìn)行分析與判斷，確定總的指導(dǎo)思想以及一系列決策原那么。生產(chǎn)運作活動是企業(yè)最根本的活動之一。生產(chǎn)運作活動為了到達(dá)企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個合理、高效的運作系統(tǒng)來進(jìn)行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者說資源一定的條件

7、下，使產(chǎn)出能到達(dá)最大或盡量大。再具體地說，運作活動應(yīng)該保證能在需要的時候、以適宜的價格向顧客提供滿足他們質(zhì)量要求的產(chǎn)品。為了到達(dá)這詳?shù)哪繕?biāo)，做為一個生產(chǎn)運作管理人員，首先需要考慮選擇哪些產(chǎn)品、為了生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品需要如何組織資源、競爭重點應(yīng)該放在何處等等。在思考這樣的根本問題時，必須根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略有一個根本的指導(dǎo)思想或者說指導(dǎo)性的原那么。例如，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重于收益率的提高，那么生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想可能應(yīng)該是盡量增加生產(chǎn)收益，從而在進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時，應(yīng)該注重選擇高附加值產(chǎn)品。又如，企業(yè)根據(jù)白己所處的經(jīng)營環(huán)境認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在擴(kuò)大市場占有率上的話，相應(yīng)地，生產(chǎn)

8、運作戰(zhàn)略的重點應(yīng)該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性及靈活性，從而能最大限度地滿足市場的各種需求。這樣的指導(dǎo)思想以及決策原那么，就構(gòu)成了生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容。由此可見，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)的生產(chǎn)運作活動能夠符合企業(yè)經(jīng)營的整體目標(biāo)和整體戰(zhàn)略，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2.生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，企業(yè)的不同職能部門分別建立白己的職能部門戰(zhàn)略和白己力圖到達(dá)的目標(biāo)。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標(biāo)的制約和影響。制定生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是，同樣要考慮多種因素的影響。這些因素可分為兩大類：企業(yè)外部因素和

9、企業(yè)內(nèi)部因素。制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略所要考慮的外部因素與制定企業(yè)戰(zhàn)略所要考慮的外部因素是一樣的。企業(yè)內(nèi)部因素主要有：1企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，企業(yè)的不同職能部門分別建立白己的職能部門戰(zhàn)略和白己力圖到達(dá)的目標(biāo)。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標(biāo)的制約和影響。由于各職能級目標(biāo)所強(qiáng)調(diào)的重點不同，往往對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定有影響，而且影響的作用方向是不一致的。例如，營銷部門往往希望多品種小批量生產(chǎn)，以適應(yīng)市場需求的多樣化特點，而生產(chǎn)部門也許希望生產(chǎn)盡量穩(wěn)定、少變化，提高系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化簡稱“三化

10、水平，以提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)本錢。又如，生產(chǎn)部門為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，希望保持一定數(shù)量的原材料及在制品庫存，但財務(wù)部門為了保持資金周轉(zhuǎn)，可能希望盡量減少庫存，等等。因此，在同一個整體經(jīng)營目標(biāo)之下，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略既受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，也受其它職能戰(zhàn)略的影響。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標(biāo)，權(quán)衡利弊，使生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2企業(yè)能力企業(yè)能力對制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的影響主要是指，企業(yè)在運作能力、技術(shù)條件以及人力資源等方面與其它競爭企業(yè)相比所占有的優(yōu)勢和劣勢，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時盡量揚長避短。例如，當(dāng)市場對某種產(chǎn)品的需求增大、而且經(jīng)預(yù)

11、測這種需求將會維持一段較長的時間時，那么是否應(yīng)該選擇這種產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，除了考慮到市場的這種需求優(yōu)勢以夕卜，還必須考慮到白己企業(yè)的生產(chǎn)能力以及技術(shù)能力。此外，根據(jù)企業(yè)所具有的能力特點，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時可將重點放在不同之處。例如，企業(yè)的技術(shù)力量強(qiáng)大、設(shè)備精度高、人員素質(zhì)好，進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時可能應(yīng)該以高、精、尖產(chǎn)品取勝；如果企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)變能力很強(qiáng)，那么集中力量開發(fā)和生產(chǎn)與本企業(yè)生產(chǎn)工藝相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似、制造原理也大致相同的產(chǎn)品，在市場競爭中以快取勝。還有一些其它影響因素，例如過剩生產(chǎn)能力的利用，專利保護(hù)問題等等，這里不再一一細(xì)述?？偠灾a(chǎn)運作戰(zhàn)略決策是一個復(fù)雜的問題，它雖然不等同于企業(yè)的

12、經(jīng)營戰(zhàn)略，但也要考慮到整個社會環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步等因素，同時還要考慮到企業(yè)條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等等。否那么將會影響到企業(yè)整個的生存和開展。作為一個生產(chǎn)運作管理人員來說，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，必須全面細(xì)致地對各方面因素加以權(quán)衡和分析。一般來說，在進(jìn)行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策時是有一些根本的思路和方法可循的。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括3方面內(nèi)容：（1）牛產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品或效勞的選擇、設(shè)計與開發(fā)；（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計。下面幾節(jié)就從生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容的角度向大家介紹運作的戰(zhàn)略決策。三、三種市場競爭戰(zhàn)略及其對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的要求一三種市場競爭戰(zhàn)陷美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特MIC

13、HAELE.PORTERA為，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，有三種可供選擇的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略O(shè)verallcostleadership；差異化戰(zhàn)略Differentiation；專一化戰(zhàn)略Marketfocus。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類型的最終目標(biāo)是使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌。1、總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略本錢領(lǐng)先要求企業(yè)必須建立高效的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的根底上全力以赴地降低本錢，加大對本錢及管理費用的控制，并盡可能地節(jié)約在研發(fā)、效勞、促銷、廣告等方面的費用支出。為了到達(dá)上述目標(biāo)，企業(yè)管理層必須對本錢管理給予足夠的重視。盡管產(chǎn)品質(zhì)量、效勞等因素也是企業(yè)參與競爭的重要手段，但貫穿本戰(zhàn)略的核心是確?？偙惧X低于競爭對

14、手，“總本錢低于競爭對手意味著當(dāng)別的公司在競爭中失去利潤時本公司依然可以獲利。微波爐行業(yè)市場占有率排名第一的格蘭仕便是采用這一競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)之一。制造業(yè)中的福特早期在零件的標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品的系列化的根底上采用流水線生產(chǎn)T型車，效勞業(yè)中的麥當(dāng)勞和沃爾瑪，也都是運用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型例子贏得總本錢最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，比方，企業(yè)與原材料供給商建立了牢靠的關(guān)系，產(chǎn)品的設(shè)計必須便于制造、生產(chǎn)，企業(yè)保持相對較寬的產(chǎn)品線從而可以分散固定本錢，大批量生產(chǎn)、供貨（效勞于大量顧客群），等等?？偙惧X領(lǐng)先將使企業(yè)獲得很強(qiáng)的競爭力，一旦企業(yè)贏得了這樣的地位（總本錢領(lǐng)先的地位），其

15、所獲得的較高的邊際利潤又可以使其重新對企業(yè)的設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行投資以進(jìn)一步穩(wěn)固白己在本錢上的領(lǐng)先優(yōu)勢一一這種再投資往往也是保持低本錢狀態(tài)的先決條件。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的效勞實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有多種方式，如設(shè)計名牌形象、擁有獨特的技術(shù)、具有獨特的性能、提供特別的顧客效勞、擁有專門的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化的特征，例如，世界工程機(jī)械巨頭卡特彼勒（Caterpillar）不僅以其業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供給效勞著稱于世，而且以優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽(yù)。一旦差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成為企業(yè)在一個行業(yè)中獲得

16、較高利潤水平的積極戰(zhàn)略，因為它能建立起“防御陣地來對付五種競爭力量，雖然這種防御的形式與總本錢領(lǐng)先有所不同。但是，波特認(rèn)為，推行“差異化戰(zhàn)略有時會與爭取更大的市場份額這一目標(biāo)相矛盾,推行“差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該對這一戰(zhàn)略的排它性有一定的思想準(zhǔn)備。企業(yè)對“差異化戰(zhàn)略目標(biāo)與“市場占有率目標(biāo)往往不能兼顧，建立差異化戰(zhàn)略的努力往往需要付出高昂的本錢代價，有時，即便該行業(yè)的所有顧客都了解本公司的獨特優(yōu)勢，也并意味著所有顧客都愿意或有能力支付公司要求的高價。3、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略要求企業(yè)主攻某個特定的顧客群、某條產(chǎn)品線的一小段或某一區(qū)域性市場?！翱偙惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略與“差異化戰(zhàn)略都是為了在全行業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的

17、目標(biāo)，而“專一化戰(zhàn)略卻是圍繞某個特定的顧客群（細(xì)分市場）來提供效勞的，該戰(zhàn)略指導(dǎo)下的每項活動都應(yīng)圍繞這一目標(biāo)群體來展開。采用這一戰(zhàn)略的前提是：公司業(yè)務(wù)的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象（細(xì)分市場）效勞，從而獲得為眾多顧客效勞的競爭者所不具備的優(yōu)勢。例如，“勞斯來斯是專門定位于“貴族階層的轎車品牌，該公司以超豪華的設(shè)計、精湛的工藝、獨特的享受面對一個極其狹窄的“縫隙市場提供產(chǎn)品和效勞，是采用“專一化戰(zhàn)略的一個典型。波特認(rèn)為，采用“專一化戰(zhàn)略的結(jié)果是，公司要么可以通過滿足特定群體的需求而實現(xiàn)差異化，要么可以在為特定群體提供效勞時降低本錢，或者可以二者兼得。這樣，企業(yè)的贏利潛力會

18、超過行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也可以籍此抵御各種競爭力量的威脅。但是，“專一化戰(zhàn)略常常意味著企業(yè)難以在整體市場上獲得更大的市場份額,該戰(zhàn)略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。（二）市場競爭戰(zhàn)略對產(chǎn)品和效勞的要求三種戰(zhàn)略最終都落實到企業(yè)少產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的效勞上。產(chǎn)品和效勞如何表達(dá)不同的戰(zhàn)略，主要是通過如下一些因素表現(xiàn)出來。1. 品種這里說的品種是廣義的，它不僅包括不同功能和結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，而且包括不同的型導(dǎo)、規(guī)格、花色。顯然，企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品品種數(shù)越多，就越能滿足顧客多方面的需求；效勞業(yè)能提供的效勞越多，就越能滿足顧客多方而的需求。質(zhì)量有形的產(chǎn)品和無形的效勞都是為滿足人們的需求的，達(dá)不

19、到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就談不上滿足人們的需求。產(chǎn)品質(zhì)量包括其使用性能、可靠性、平安性、節(jié)能件和外觀質(zhì)量。效勞大都是無形的，質(zhì)量難以度量。使顧客滿意是最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2. 價格包括產(chǎn)品的售價和使用本錢。售價低，但使用中能源和原材料消耗大的產(chǎn)品也是不受歡送的。3. 可獲性指顧客能按需要的時問方便地得到所需的產(chǎn)品和效勞。質(zhì)量好、價格低但買不到，或難以買到，或不能及時買到、都不能使顧客滿意。所謂基于時間的競爭，就是通過及時滿足顧客對產(chǎn)品和效勞在時間上的要求來競爭。按期交貨也是可獲性的一個方面：效勞預(yù)定提供的產(chǎn)品和效勞往往不能滿足顧客隨時變化的要求，這就需要按顧客的要求提供額外的效勞，如產(chǎn)品的售前和售后效勞

20、，安裝培訓(xùn)、使用培訓(xùn)、維修等。在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，對產(chǎn)品和效勞的5個方而的要求是不同的用差異化的戰(zhàn)略，在以上5個因素上都可以做到獨樹一幟。（三）產(chǎn)品和效勞對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求要滿足品種、質(zhì)量、價格、可獲性和段務(wù)等方面的要求，必然要對生產(chǎn)系統(tǒng)提出相應(yīng)的要求。1. 本錢效率。衡量低本錢、高效率地生產(chǎn)產(chǎn)品和提供效勞的能力。2. 質(zhì)量。衡量能提供比競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品和效勞的能力3可靠性。衡量按時提交產(chǎn)品和效勞的能力4. 柔性。衡量能夠適應(yīng)市場變化，很快地從生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種效勞轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品或提供另一種效勞的能力。第二節(jié)生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括3方面內(nèi)容：（1）生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略

21、；（2）產(chǎn)品或效勞的選擇、設(shè)計與開發(fā)；（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計。一、生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括5種常用的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。1. 白制或購置這是首先要決定的問題。如果斷定制造某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種效勞，那么需要建造相應(yīng)的設(shè)施，采購所需要的設(shè)備、配備相應(yīng)的工人、技術(shù)人員和管理人員。白制或購置決策有不同的層次。如果在廣品級決策，那么影響到企業(yè)的性質(zhì)。廣品白制，那么需要建一個制造廠；產(chǎn)品外購，那么需要設(shè)立一個經(jīng)銷公司。如果只在產(chǎn)品裝配階段白制，那么只需要建造一個總裝配廠，然后尋找零部件供給廠家。由于社會分工大大提高了效率，一般在做白制或購置決策時，不可能全部產(chǎn)品和零部件都白制。2. 低本

22、錢和大批量早期福特汽車公司就是采用這種策略。在零售業(yè)，沃爾瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或效勞，而不是顧客化的產(chǎn)品和效勞。這種策略往往需要高的投資來購置專用高效設(shè)備，如同福特汽車公司當(dāng)年建造T型生產(chǎn)產(chǎn)線一樣。需要注意的是，這種策略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或效勞。只要市場需求量大，采用低本錢和高產(chǎn)量的策賂就可以戰(zhàn)勝競爭對手，取得成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區(qū)。3. 多品種和小批量對于顧客化的產(chǎn)品，只熊采取多品種和小批量生產(chǎn)策略。當(dāng)今世界消費多樣化、個性化，企業(yè)只有采用這種策賂才能立于不敗之地、但是多品種小批量牛產(chǎn)的效率難以提高.對群眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該米取這種策

23、略，否那么，遇到米用低本錢和大批量策略的企業(yè).就無法去競爭。4. 高質(zhì)量質(zhì)量問題日益重要。無論是采取低本錢、大批量策略，還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。在當(dāng)今世界，價廉質(zhì)劣的產(chǎn)品是沒有銷路的。5. 混合策略將上述幾種策略綜合運用，實現(xiàn)多品種、低本錢、高質(zhì)量，可以取得競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在人們提出的“顧客化大量生產(chǎn)或稱“大量定制生產(chǎn)，或稱“大規(guī)模定制生產(chǎn)，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方。二、產(chǎn)品或效勞的選擇、開發(fā)與設(shè)計企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運作，先要確定向市場提供的產(chǎn)品或效勞。這就是產(chǎn)品或效勞選擇或決策問題。產(chǎn)品或效勞確定之后，就要對產(chǎn)品或效勞進(jìn)行設(shè)計，確定其功能、型

24、號、規(guī)格和結(jié)構(gòu)；接著，要對如何制造產(chǎn)品或提供效勞的工藝進(jìn)行選擇，對工藝過程進(jìn)行設(shè)計。（一）產(chǎn)品或效勞的選擇提供何種產(chǎn)品或效勞，最初來白各種設(shè)想。在對各種設(shè)想進(jìn)行論證的根底上，確定本企業(yè)要提供的產(chǎn)品或效勞，這是一個十分重要而又困難的決策。產(chǎn)品或效勞的選擇可以決定一個企業(yè)的興衰。一種好的產(chǎn)品或效勞可以使一個小企業(yè)開展成一個國際著名的大公司；相反，一種不合市場需要的產(chǎn)品或效勞也可以使一個大企業(yè)虧損甚至倒閉。這已為無數(shù)事實所證明。產(chǎn)品決策可能在工廠建成之前進(jìn)行，也可能在工廠建成之后進(jìn)行。要開辦一個企業(yè)，首先要確定生產(chǎn)什么產(chǎn)品。在企業(yè)投產(chǎn)之后，也要根據(jù)市場需求的變化，確定開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品。產(chǎn)品本質(zhì)上是

25、一種需求滿足物。產(chǎn)品是通過它的功能來滿足用戶某種需求的。而一定的功能是通過一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。滿足用戶需求，可能有不同的功能組合。不同的功能組合，由不同的產(chǎn)品來實現(xiàn)。因此，可能有多種產(chǎn)品滿足用戶大體相同的需求。這就提出了產(chǎn)品選擇問題。比方，同是為了進(jìn)行信息處理，是生產(chǎn)普通臺式電腦還是生產(chǎn)筆記本電腦？同是為了貨物運輸，是生產(chǎn)輕型車還是生產(chǎn)重型車？必須作出選擇。產(chǎn)品選擇需要考慮以下因素:市場需求的不確定性人的根本需求無非是食、衣、住、行、保健、學(xué)習(xí)和娛樂等方面，可以說變化不大。但滿足需求的程度上的差異卻是巨大的。簡陋的茅屋可以居住，配有現(xiàn)代化設(shè)備的高級住宅也是供人居住的。顯然，這兩者對居住需求

26、的滿足程度的差異是很大的。人們對需求滿足程度的追求又是無止境的，因而對產(chǎn)品功能的追求無止境。隨著科學(xué)技術(shù)進(jìn)步速度的加快，競爭的激化，人們“喜新厭舊的程度也日益加強(qiáng)。這就造成市場需求不確定性增加。由于一夜之間某企業(yè)推出全新的產(chǎn)品，使得原來暢銷的產(chǎn)品一落千丈。現(xiàn)實情況是，很多企業(yè)不注意走創(chuàng)新之路，當(dāng)電風(fēng)扇銷路好時，大家都上電風(fēng)扇；洗衣機(jī)走俏時，大家都上洗衣機(jī)；農(nóng)用車好賺錢時，又紛紛上農(nóng)用車；等等。結(jié)果，或者由于市場容量有限，或者由于產(chǎn)品質(zhì)最低劣，造成產(chǎn)品大量積壓，企業(yè)因此而虧損。因此，選擇產(chǎn)品時要考慮不確定性，要考慮今后幾年內(nèi)產(chǎn)品是否有銷路。外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系。首先要看外部需求。市場不需

27、要的產(chǎn)品，企業(yè)再強(qiáng)的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力，也不應(yīng)該生產(chǎn)。同時。也要看到，對于市場上需求雖大的產(chǎn)品，假設(shè)與企業(yè)的能力差異較大.企業(yè)也不應(yīng)該生產(chǎn)。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品決策時，要考慮白己的技術(shù)能力和生產(chǎn)能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生產(chǎn)一個新產(chǎn)品取決于兩個因素。一是企業(yè)的主要任務(wù)。與企業(yè)的主要任務(wù)差異大的產(chǎn)品，不應(yīng)生產(chǎn)。汽車制造廠的主要任務(wù)是生產(chǎn)汽車，決不能因為彩色電視機(jī)走俏就去生產(chǎn)彩色電視機(jī)。因為汽車制造廠的人員、設(shè)備、技求都是為生產(chǎn)汽車配備的，要生產(chǎn)彩色電視機(jī)，等于放棄現(xiàn)有的資源不用，能力上完全沒有優(yōu)勢可言，是無法與專業(yè)生產(chǎn)廠家競爭的。當(dāng)然，主要任務(wù)也會隨環(huán)境變化而改變。如果石油資源枯竭，現(xiàn)

28、在生產(chǎn)的汽車都將被淘汰，汽車制造廠可能就要生產(chǎn)電動汽車或者太陽能汽車。二是企業(yè)的優(yōu)勢與特長。與同類企業(yè)比擬，本企業(yè)的特長決定了生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。如果選擇沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品，是不明智的，一旦人家參加競爭，你就會敗下陣來。原材料、外購件的供給。一個企業(yè)選擇了某種產(chǎn)品，要制造該產(chǎn)品必然涉及原材料和外購件的供給。假設(shè)沒有適宜的供給而，或供給商的生產(chǎn)能力或技術(shù)能力缺乏，這種產(chǎn)品也不能選攙。美國洛克希德(Lookheed)“三星飛機(jī)用的發(fā)動機(jī)是英國羅爾斯一羅依斯(RollsRoyce)公司供給的，后來羅爾斯一羅依斯公司破產(chǎn)，使得洛克希德公司也比瀕于破產(chǎn)，最后不得不由美國政府擔(dān)保。企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標(biāo)上的差異

29、。通常、企業(yè)內(nèi)部劃分為多個職能部門，各個職能部門由于工作目標(biāo)不同，在產(chǎn)品選擇上會發(fā)生分歧。如果不能解決這些分歧，產(chǎn)品決策也難以進(jìn)行。生產(chǎn)部門追求高效率、低本錢、高質(zhì)量和生產(chǎn)的均衡性，希望品種數(shù)少一些，產(chǎn)品的相似程度高些，即使有變化，也要使改動起來不費事。銷售部門追求市場占有率，對市場需求的響應(yīng)速度和按用戶要求援供產(chǎn)品，希望擴(kuò)大產(chǎn)品系列，不斷改良老產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品。財務(wù)部門追求最大的利潤，要求加快資金流動，減少不能直接產(chǎn)生利潤的費用，減少企業(yè)的風(fēng)險，一般說來.希望只銷售立即能得到利潤的產(chǎn)品，銷售利潤大助產(chǎn)品。二產(chǎn)品或效勞的開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品或效勞的開發(fā)與設(shè)計是相當(dāng)復(fù)雜且影響深遠(yuǎn)的運作戰(zhàn)略活動。本課件

30、將在另一章專門介紹產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計。在此不再詳述。三、生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計對生產(chǎn)運作系統(tǒng)的遠(yuǎn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個重要內(nèi)容，也是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計存4方面的策略，即選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計、工作考核和報酬。這些內(nèi)容在后續(xù)課程中分章進(jìn)行闡述。樣例二：？企業(yè)生產(chǎn)管理概述？一、生產(chǎn)管理的有關(guān)概念一生產(chǎn)的概念生產(chǎn)，是通過勞動，把資源轉(zhuǎn)化為能滿足人們某些需求的產(chǎn)品和效勞的過程。需要指出的是，生產(chǎn)過程的輸出，不僅指有形的實物產(chǎn)品，還包括無形的產(chǎn)品一一效勞。西方學(xué)者習(xí)慣于將與工廠聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品的制造稱為生產(chǎn)，而將提供勞務(wù)的活動稱為運作，或把兩者

31、結(jié)合起來并稱為生產(chǎn)與運作。二生產(chǎn)過程企業(yè)生產(chǎn)過程就是在企業(yè)活動過程中，把資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和效勞的過程，這一過程也是價值增值過程。包括根本生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和生產(chǎn)效勞等企業(yè)范圍內(nèi)各種生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)配合的運行過程。產(chǎn)品生產(chǎn)過程，是對原材料進(jìn)行加工，使之轉(zhuǎn)化為成品的一系列生產(chǎn)活動的運行過程。一般包含加工制造過程、檢驗過程、運輸過程和停歇過程等。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是企業(yè)生產(chǎn)過程的核心局部。生產(chǎn)過程示意圖三生產(chǎn)類型按一定標(biāo)志對生產(chǎn)過程劃分的類別就是生產(chǎn)類型。生產(chǎn)類型可從多角度劃分。1、按工藝特點分為，采掘提取型、合成型、分解型、調(diào)制型、裝配型。2、按物流特點分為，連續(xù)型、離散型。3、按任務(wù)確定方式分為，

32、訂貨型、備貨型。4、按生產(chǎn)批量分為，大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)、單件生產(chǎn)。不同的生產(chǎn)類型其工作重點是不同的。以按物流特點分類連續(xù)型、離散型為例：生產(chǎn)系統(tǒng)按物流特點分類的工作重點離散型連續(xù)型組織特點的區(qū)別復(fù)雜一次隹工作重點的區(qū)別提高柔性設(shè)備預(yù)防物料管理的重點外協(xié)管理采購管理方案管理的重點作業(yè)方案主體方案生廣控制的重點配套性過程控制庫存控制的特點重點在期重點在量重點控制的物料半成品成品四生產(chǎn)能力企業(yè)的生產(chǎn)能力，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在合理的、正常的技術(shù)組織條件舊，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。它是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標(biāo)，是企業(yè)安排生產(chǎn)任務(wù)，制定規(guī)劃的依據(jù)。目前，我國的生產(chǎn)能力主要從用途和結(jié)構(gòu)

33、角度進(jìn)行分類。1. 從用途的角度分為設(shè)計能力、查定能力和方案能力。設(shè)計能力是企業(yè)在設(shè)計任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的、在正常條件下應(yīng)到達(dá)的生產(chǎn)能力。查定能力是指經(jīng)過技術(shù)改造或革新，原有設(shè)計能力發(fā)生實際變化，進(jìn)行重新調(diào)查和核定后的生產(chǎn)能力。方案能力又稱為現(xiàn)實能力，指在方案年度內(nèi)，依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件以及年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的技術(shù)組織措施而實際能夠到達(dá)的生產(chǎn)能力。方案能力是編制年度生產(chǎn)方案和各項指標(biāo)的依據(jù)。2. 按結(jié)構(gòu)分為單機(jī)生產(chǎn)能力、環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力和綜合生產(chǎn)能力。從結(jié)構(gòu)上看，單機(jī)生產(chǎn)能力決定環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力決定綜合生產(chǎn)能力，綜合生產(chǎn)能力受環(huán)節(jié)中最薄弱局部生產(chǎn)能力制約。表不同生產(chǎn)類型的特點比擬

34、工程大量大批成批生產(chǎn)單件小批產(chǎn)品品種單一或很少較多很多產(chǎn)品產(chǎn)量很大較大單個或很少工作地工1道或2道工序較多很多序數(shù)目設(shè)備布置按對象原那么，既有按對象原W根本按工藝原采用流水么排列那么排列生產(chǎn)或白動線又有按工藝原W么排列的生產(chǎn)設(shè)備廣泛采用專用專用、通用設(shè)備采用通用設(shè)備設(shè)備并存設(shè)備利用高較局低率應(yīng)受能力差較好很好力動正額詳細(xì)有粗有細(xì)粗略的制定為動生廣高較局低率方案管理較簡單較復(fù)雜復(fù)雜多變工作生產(chǎn)控制容易難很難產(chǎn)品本錢低較局高產(chǎn)品設(shè)計易按“三化設(shè)“二化程度較按用戶要求設(shè)計低計企業(yè)生產(chǎn)管理的內(nèi)容、目標(biāo)與根本問題一企業(yè)生產(chǎn)管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理是對生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計、運行與維護(hù)過程的管理，它包括對生產(chǎn)活動進(jìn)行方

35、案、組織與控制。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或效勞的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)施的定點選擇、生產(chǎn)設(shè)計布置和工作設(shè)計等。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計對其運行有先天性的影響，其設(shè)計的好壞將直接影響到該系統(tǒng)的設(shè)計運行的績效，甚至決定著一個企業(yè)的興衰。生產(chǎn)系統(tǒng)的運行，主要是在現(xiàn)行的生產(chǎn)系統(tǒng)中，組織如何適應(yīng)市場的變化，按用戶的需求，生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意效勞。生產(chǎn)系統(tǒng)的運行涉及生產(chǎn)方案、組織與控制三個方面。方案方面解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時生產(chǎn)，包括預(yù)測市場需求，確定提供產(chǎn)品或效勞的種類與數(shù)量，編制生產(chǎn)作業(yè)方案等。組織方面解決如何合理組織本企業(yè)的勞動者、勞動資料和勞動對象和信息等生產(chǎn)要素，使有限的資源得到充分而合理的利用。控制方

36、面解決如何保證系統(tǒng)按方案運行，包括生產(chǎn)進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、物質(zhì)消耗與庫存控制以及本錢控制等。二企業(yè)生產(chǎn)管理的目標(biāo)1. 為保證實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)組織生產(chǎn)過程按方案要求高效運行，全面完成產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、本錢、交貨期和環(huán)保與平安等各項要求。2. 有效利用企業(yè)的制造資源不斷降低物耗，降低生產(chǎn)本錢，縮短生產(chǎn)周期，減少在制品，壓縮占用的生產(chǎn)資金，以不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和克爭能力。3. 為適應(yīng)市場、環(huán)境的迅速變化要努力提高生產(chǎn)系統(tǒng)的應(yīng)變能力，使企業(yè)根據(jù)市場需求不斷推出新產(chǎn)品，并使生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)多品種生產(chǎn)，能夠快速地調(diào)整生產(chǎn)，進(jìn)行品種更換。如果用一句話來概括生產(chǎn)管理的目標(biāo)，那就是：高效、低耗、靈活、準(zhǔn)時

37、地生產(chǎn)合格產(chǎn)品或提供滿意效勞。三企業(yè)生產(chǎn)管理的根本問題1. 如何保證和提高質(zhì)量。質(zhì)量包括產(chǎn)品的使用功能、操作功能、平安性能和保全性能等多方面含義。這些特性在企業(yè)生產(chǎn)管理中相應(yīng)地轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量、制造質(zhì)量和效勞質(zhì)量問題一一質(zhì)量管理。2. 如何保證適時、適量地將產(chǎn)品投放市場。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中，生產(chǎn)所涉及的人員、物料、設(shè)備、薪酬等資源成千上萬，如何將全部生產(chǎn)要素在它們需要的時候組織起來，籌措到位，是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，也是生產(chǎn)管理所要解決的一個最重要的問題一一產(chǎn)品數(shù)量與交貨期管理。3. 如何才能使產(chǎn)品價格既為顧客所接受，同時又為企業(yè)帶來利潤。它涉及人員、物料、設(shè)備、能源、土地等資源的合理配

38、置和運用,涉及生產(chǎn)率提高，還涉及資金的運營和管理問題。歸根結(jié)底，它可以歸結(jié)為一個問題：如何努力降低生產(chǎn)運作本錢本錢管理。上述三個問題歷來是生產(chǎn)管理的根本問題，而今天還需要考慮以下兩個問題：4. 如何提供獨具特色的附加效勞。如何提供附加效勞，對于產(chǎn)品制造企業(yè)而言，隨著產(chǎn)品的技術(shù)含量、知識含量的提高，在產(chǎn)品銷售過程和顧客的使用過程中，所需要的附加效勞越來越多。當(dāng)制造產(chǎn)品的硬技術(shù)根本一樣時，企業(yè)通過提供獨具特色的附加效勞，就有可能贏得獨特的競爭優(yōu)勢。對于效勞業(yè)企業(yè)來說，在根本效勞之外提供附加效勞，也會贏得更多的客戶。一些跨國公司如舊M、索尼等就是十分重視提供優(yōu)良的效勞吸引了大量的消費者，我國的企業(yè)如

39、海爾也是大打效勞牌，贏得了消費者的青睞。如何保護(hù)環(huán)境和合理利用資源。企業(yè)在生產(chǎn)對社會有用的產(chǎn)品的同時，也會生產(chǎn)出一些負(fù)產(chǎn)品一一如廢水、廢氣、廢渣等，從而對環(huán)境造成污染。當(dāng)今，保護(hù)我們共同生存的環(huán)境，合理獲取、節(jié)約利用資源，保持可持續(xù)開展已經(jīng)是人類所面臨的重大課題，企業(yè)對此也責(zé)無旁貸，為了實現(xiàn)保護(hù)環(huán)境和合理利用資源的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)運作管理中注意兼顧經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益，合理開發(fā)和利用資源。以上五個問題，構(gòu)成了當(dāng)今生產(chǎn)運作管理的根本問題。因為本書中專門有相關(guān)章節(jié)來詳細(xì)論述質(zhì)量管理、物資管理、財務(wù)管理和設(shè)備管理，在本章中就只介紹制造企業(yè)生產(chǎn)管理的內(nèi)容。三、現(xiàn)代生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理的區(qū)

40、別生產(chǎn)管理的開展過程經(jīng)歷了三個階段：第一個階段是1911年以前的時期。機(jī)械時鐘的創(chuàng)造和制造要求人的活動必須精確地協(xié)調(diào)一致起來，人們還逐漸認(rèn)識了零件標(biāo)準(zhǔn)化和勞動分工的意義。第二個階段是以泰勒的科學(xué)管理理論為代表的管理理論所奠定的根底。具體包括動作研究、工業(yè)心理研究、移動裝配原理、數(shù)理統(tǒng)計理論在生產(chǎn)管理中的運用，運籌學(xué)、系統(tǒng)論方法的應(yīng)用等等。第三個階段是以電子計算機(jī)的應(yīng)用為根本的特征。70年代以后，美國和歐洲開始推出專門解決生產(chǎn)和庫存管理難題的管理軟件包。這些軟件包極大地提高了生產(chǎn)管理者處理相關(guān)問題的能力，產(chǎn)生了很好的效果，并迅速得到推廣，從而使企業(yè)管理的狀態(tài)和水平發(fā)生了根本性的改變。與此同時，成

41、組技術(shù)和柔性制造系統(tǒng)在工廠里得到了應(yīng)用，無人工廠開始出現(xiàn)。這些對于解決多品種、小批量生產(chǎn)與工作效率的矛盾起到了很好的作用。1. 現(xiàn)代生產(chǎn)管理面更寬一方面，傳統(tǒng)生產(chǎn)管理的范圍集中在制造業(yè)，而現(xiàn)代生產(chǎn)管理的范圍那么擴(kuò)展到效勞業(yè)；另一方面，傳統(tǒng)生產(chǎn)管理的著眼點主要在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，即著眼于一個開發(fā)、設(shè)計好的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)，對開發(fā)、設(shè)計好的產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行方案、組織與控制，而現(xiàn)代生產(chǎn)運作管理既包括對生產(chǎn)運作系統(tǒng)內(nèi)部運行的管理，又包括對生產(chǎn)運作系統(tǒng)設(shè)計的管理。2. 現(xiàn)代生產(chǎn)管理在管理組織結(jié)構(gòu)和管理技術(shù)方法更先進(jìn)由于計算機(jī)已經(jīng)替代手工成為企業(yè)管理的主要手段，各項先進(jìn)的管理技術(shù)和手段日新月異，加之市場需求的多樣

42、化，企業(yè)生產(chǎn)類型的主流已由大量大批的生產(chǎn)類型轉(zhuǎn)化為多品種、中小批量的生產(chǎn)類型，因此，現(xiàn)代生產(chǎn)管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理相比，無論是在管理組織結(jié)構(gòu)還是在管理技術(shù)方法上，都更先進(jìn)。一些新型的生產(chǎn)方式和管理模式如精益生產(chǎn)方式、敏捷制造等相繼出現(xiàn)，使生產(chǎn)效率大幅度提高，產(chǎn)量的質(zhì)量不斷提升，顯示出現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的強(qiáng)大生命力。樣例三：？生產(chǎn)方案與生產(chǎn)作業(yè)方案？一、生產(chǎn)方案一生產(chǎn)方案的三個層次制造企業(yè)的生產(chǎn)方案一般分為綜合方案，主生產(chǎn)方案和物料需求方案三種。1. 綜合方案綜合方案又稱為生產(chǎn)大綱。它是對企業(yè)未來較長一段時間內(nèi)資源和需求之間平衡所做的概略性的設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和市場需求預(yù)測對企業(yè)未來較長時間

43、內(nèi)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動率水平、庫存投資等問題所做出的決策性描述。綜合方案并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時間和每一車間及人員的具體工作任務(wù)，而是按照以下方式對產(chǎn)品、時間和人員作安排：1產(chǎn)品。按照產(chǎn)品的需求特性、加工特性、所需人員和設(shè)備上的相似性等，將廣品綜合為幾大系列，以系列為單位來制定綜合方案。例如，服裝廠根據(jù)產(chǎn)品的需求特性分為女裝、男裝和童裝三大系列。2時間。綜合方案的方案期通常是年，因此，有些企業(yè)也把綜合方案稱為年度生產(chǎn)方案或年度生產(chǎn)大綱。在該方案期內(nèi)，使用的方案時間單位是月或季。在采用滾動式方案方式的企業(yè)，還有可能未來三個月的方案時間單位是月，其余九個月是季等。3人員。綜合方案可

44、用幾種不同的方式來考慮人員安排問題。例如，將人員按照產(chǎn)品系列分成相應(yīng)的組，分別考慮所需人員的水平；或?qū)⑷藛T根據(jù)產(chǎn)品工藝的特點和人員所需的技能水平分組，等等。綜合方案中還應(yīng)考慮需求變化所引起的人員數(shù)量的變化，以決定是采取加班還是增加聘用人數(shù)。2. 主生產(chǎn)方案主生廣方案要確定每一具體的最終廣品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。這里的最終產(chǎn)品，是指對企業(yè)而言，必須最終完成、可以馬上出廠的完成品，它可以是直接用于消費的消費產(chǎn)品，也可以作為其他企業(yè)產(chǎn)品的部件或配件。這里所指的具體的時間段，通常以周為單位，有時也可能是日、旬或月。3. 物料需求方案主生產(chǎn)方案確定后，生產(chǎn)管理部門下一步要做的事情是，保證完成主生

45、產(chǎn)方案所規(guī)定的最終產(chǎn)品所需的全部物料原材料、零件、部件等以及其他資源的供給。物料需求方案就是要制定這些原材料、零件、部件等的生產(chǎn)采購方案，外購什么，生產(chǎn)什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產(chǎn)，每次訂多少、生產(chǎn)多少，等等。也就是說，物料需求方案所要解決的，是與主生產(chǎn)方案規(guī)定的最終產(chǎn)品相關(guān)物料的需求問題，而不是對這些物料的獨立的、隨機(jī)的需求問題。二生產(chǎn)方案的主要指標(biāo)生產(chǎn)方案是企業(yè)經(jīng)營方案的重要組成局部，是企業(yè)在經(jīng)營方案期間內(nèi)完成生產(chǎn)目標(biāo)的行動綱領(lǐng)，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)，也是企業(yè)編制物資供給、財務(wù)、勞動等其他方案的主要依據(jù)。生產(chǎn)方案的主要指標(biāo)包括產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量與產(chǎn)值等。它們各有不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)

46、容，從不同的側(cè)面反映企業(yè)方案期內(nèi)生產(chǎn)活動的要求。產(chǎn)品品種指標(biāo)是企業(yè)在報告期內(nèi)規(guī)定生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、型號、規(guī)格、種類和數(shù)量。2. 質(zhì)量指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)包括兩大類：一類是反映產(chǎn)品本身內(nèi)在質(zhì)量的指標(biāo)，主要是產(chǎn)品平均技術(shù)性能，產(chǎn)品質(zhì)量分等；另一類是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工作質(zhì)量的指標(biāo)，如質(zhì)量損失率、廢品率、成品返修率等。3. 產(chǎn)量指標(biāo)。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)的、符合產(chǎn)品質(zhì)量要求的實物數(shù)量和工業(yè)性勞務(wù)的數(shù)量。4. 產(chǎn)值指標(biāo)。產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)是用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，能綜合反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果，以便進(jìn)行不同行業(yè)間比擬。根據(jù)具體內(nèi)容與作用不同，分為商品產(chǎn)值、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三種形式。上述各項生產(chǎn)方案指

47、標(biāo)的關(guān)系十分密切。既定的產(chǎn)品品種、質(zhì)量和產(chǎn)量指標(biāo)，是計算各種產(chǎn)值指標(biāo)的根底，而各項產(chǎn)值指標(biāo)又是企業(yè)生產(chǎn)成果的綜合反映。企業(yè)在編制生產(chǎn)方案時，應(yīng)先落實產(chǎn)品的品種、質(zhì)量與產(chǎn)量指標(biāo)，然后據(jù)以計算產(chǎn)值指標(biāo)。三生產(chǎn)方案工作的主要內(nèi)容1. 做好編制生產(chǎn)方案的準(zhǔn)備工作這項準(zhǔn)備工作是預(yù)測方案期的市場需求、核算企業(yè)白身的生產(chǎn)能力，為確定生產(chǎn)方案提供外部需要和內(nèi)部可能的依據(jù)。 生產(chǎn)預(yù)測。生產(chǎn)預(yù)測屬于市場預(yù)測的范疇，是一種側(cè)重年度和年度以內(nèi)以一個企業(yè)作為根本出發(fā)點的微觀預(yù)測。在預(yù)測時，要重視對方案期需求特征的描述，分清是線性趨勢，還是季節(jié)性變化，是獨立需求還是附屬需求。不僅如此，還要選擇比擬經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確的預(yù)測方法。

48、核定生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力是生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各種資源能力的綜合反映，直接關(guān)系到能否滿足市場需要，所以，在制定生產(chǎn)方案前，必須核定企業(yè)的生產(chǎn)能力。2. 確定生產(chǎn)方案指標(biāo)。根據(jù)滿足市場需要，充分利用各種資源和提高經(jīng)濟(jì)效益的原那么，在綜合平衡的根底上，確定和優(yōu)化生產(chǎn)方案指標(biāo)。詳細(xì)內(nèi)容見8.3.2生產(chǎn)作業(yè)方案。3. 安排產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度。在編制完生產(chǎn)方案，確定了全年總的產(chǎn)量任務(wù)后，企業(yè)要進(jìn)一步將全年的生產(chǎn)任務(wù)具體安排到各個季度和各個月份，這就是安排產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度。安排產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的總原那么是：保證交貨期，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，注意和企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備工作及各項技術(shù)組織措施的銜接。不同類型的企業(yè)生產(chǎn)特點不同，安排產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的

49、方法也不同。大量大批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排大量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品品種單一，產(chǎn)量大，生產(chǎn)穩(wěn)定，這類企業(yè)安排產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的主要內(nèi)容是將全年生產(chǎn)任務(wù)均衡地按季、按月分配。均衡地分配，并不等于各季各月的平均日產(chǎn)量絕對相等，而是可以采用以下幾種分配形式：A. 平均分配在市場需求比擬穩(wěn)定的條件下，每隔一段時間平均日產(chǎn)量有所增長，某段時間的日產(chǎn)量根本相等。B. 分期遞增產(chǎn)量分階段增長，每隔一段時間平均日產(chǎn)量有所增長，某段時間的日產(chǎn)量根本相等。C. 小幅度連續(xù)遞增由于企業(yè)的技術(shù)水平和工人的熟練程度不斷提高，各季、各月的產(chǎn)量逐漸地、小幅度地增長，呈梯形狀態(tài)。D. 拋物線形遞增一般是新產(chǎn)品，開始批量較小，以后批量

50、逐漸加大，或由于工人技術(shù)熟練程度提局，開始日產(chǎn)量提局較快，以后趨于穩(wěn)定。成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排成批生產(chǎn)企業(yè)，由于品種多，各種產(chǎn)品交替生產(chǎn)，所以在安排生產(chǎn)進(jìn)度時，不僅要合理分配產(chǎn)品產(chǎn)量，而且要合理組織不同時期季、月各種產(chǎn)品搭配生產(chǎn)。這是安排產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的關(guān)鍵。具體安排時,應(yīng)充分考慮以下幾個問題：A. 對于產(chǎn)量較大的、市場需求比擬穩(wěn)定的產(chǎn)品，可采取“細(xì)水長流的方法，在全年各季各月作比擬均衡的安排，以保證企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。對于產(chǎn)量分淡、旺季或同系列的產(chǎn)品，可采取集中生產(chǎn)或集中輪番生產(chǎn)，這樣可以擴(kuò)大批量，減少同期生產(chǎn)品種，簡化組織工作。B. 新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的生產(chǎn)要合理搭配。新產(chǎn)品品種的上市，要

51、考慮到技術(shù)準(zhǔn)備工作的可能。復(fù)雜產(chǎn)品和簡單產(chǎn)品，勞動量大與勞動量小的產(chǎn)品，以及需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，應(yīng)合理搭配，均衡地分配到各個時期。這樣有利于技術(shù)力量、勞動力、設(shè)備和生產(chǎn)面積得到均衡負(fù)荷，合理利用。C. 要盡可能地使各季、各月的產(chǎn)品產(chǎn)值同該產(chǎn)品生產(chǎn)的批量相等或成整倍數(shù)，以便簡化方案組織工作，提高工作效率。 單件小批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排單件小批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，每種產(chǎn)品產(chǎn)量很少甚至是一次性生產(chǎn)，技術(shù)準(zhǔn)備工作量較大又復(fù)雜，許多訂貨來得遲、要得急、變動多。這類企業(yè)在安排產(chǎn)品進(jìn)度時，應(yīng)注意以下幾個問題：A. 先安排已經(jīng)明確的訂貨任務(wù)，尚未明確的生產(chǎn)任務(wù)，用概略的計算單位作粗略的安排，待接到

52、訂貨任務(wù)后，再按訂貨合同的要求，作詳細(xì)的安排。B. 新產(chǎn)品和需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，在滿足訂貨要求的前提下，盡可能按季分配，交錯安排，以免生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作和關(guān)鍵設(shè)備忙閑不均。小批生產(chǎn)的產(chǎn)品，要集中輪番生產(chǎn)，盡量把通用件多的產(chǎn)品，安排在同一時期內(nèi)生產(chǎn)，以減少同一時期內(nèi)生產(chǎn)的品種，簡化組織工作，提高經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)在安排產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的同時，還要安排各車間的生產(chǎn)任務(wù)。即把全年的生產(chǎn)任務(wù)具體落實到各個車間，使各車間做好技術(shù)準(zhǔn)備工作，平衡生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力，使企業(yè)內(nèi)部各主要環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)在產(chǎn)品品種、數(shù)量和時間上相互協(xié)調(diào)，確保全廠產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度按方案進(jìn)行。二、生產(chǎn)作業(yè)方案生產(chǎn)作業(yè)方案是生產(chǎn)方案的具體執(zhí)行方案。

53、它把生產(chǎn)方案中規(guī)定的月度生產(chǎn)任務(wù)具體分配到各車間、工段、班組以至每個工作地和個人規(guī)定他們在月、旬、周、日以至輪班和小時內(nèi)的具體生產(chǎn)任務(wù)，并按日歷順序安排生產(chǎn)進(jìn)度，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和本錢完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)方案是建立企業(yè)正常生產(chǎn)秩序和管理秩序的主要手段，是企業(yè)方案管理的重要環(huán)節(jié)。一作業(yè)方案標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方案標(biāo)準(zhǔn)又稱期量標(biāo)準(zhǔn)，是指為制造對象產(chǎn)品、部件、零件等在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)。期量標(biāo)準(zhǔn)是編制生產(chǎn)作業(yè)方案的重要依據(jù)和組織均衡生產(chǎn)的有力工具。企業(yè)的生產(chǎn)類型不同，生產(chǎn)過程組織也不同，因而形成了不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。1. 批量和生產(chǎn)間隔期批量是指一次投入出產(chǎn)相同制品的數(shù)量

54、。生產(chǎn)間隔期是指相鄰兩批同種制品投入出產(chǎn)的時間間隔。其相互間關(guān)系可以用下式表示：批量=生產(chǎn)間隔期X平均日產(chǎn)量生產(chǎn)間隔期=批量/平均產(chǎn)量2. 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期是指產(chǎn)品或零件從原材料投入生產(chǎn)起一直到成品出產(chǎn)為止所經(jīng)歷的全部日歷時間。它是確定產(chǎn)品在各個工藝階段的投入期和出產(chǎn)期的主要依據(jù)。產(chǎn)品的生產(chǎn)周期由各個工藝階段的生產(chǎn)周期組成。3. 生產(chǎn)提前期生產(chǎn)提前期是指產(chǎn)品或零件在各個工藝階段出產(chǎn)投入的日期比成品出產(chǎn)日期要提前的時間生產(chǎn)提前期有投入提前期和出產(chǎn)提前期。提前期是編制生產(chǎn)作業(yè)方案，保證按期交貨，履行訂貨合同的重要期量標(biāo)準(zhǔn)。提前期是根據(jù)車間和生產(chǎn)間隔期計算的，同時要考慮一個保險期。提前期是按反工藝順

55、序連續(xù)計算的，其計算公式如下：某車間投入提前期=本車間出產(chǎn)提前期+本車間生產(chǎn)周期本車間出產(chǎn)提前期=后車間投入提前期對呆險期4. 在制品定額在制品定額是指在一定技術(shù)組織條件下，為了保證生產(chǎn)連續(xù)而均衡地進(jìn)行所必需的最低限度的在制品數(shù)量。一定數(shù)量的在制品是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的客觀需要，但在制品過多，就會增加生產(chǎn)面積和資金占用，影響經(jīng)濟(jì)效益；如果在制品過少，往往導(dǎo)致生產(chǎn)脫節(jié)，設(shè)備停歇。因此，必須把在制品定額控制在適當(dāng)?shù)乃缴?。在制品、半成品定額計算公式如下：車間在制品定額=平均每日出產(chǎn)量x車間生產(chǎn)周期+保險儲藏量庫存半成品定額=后車間平均每日需要量X庫存定額天數(shù)+保險儲二生產(chǎn)作業(yè)方案的編制編制生產(chǎn)作業(yè)方案包括編制分車間的作業(yè)方案及分工段或分小組的作業(yè)方案。這兩步工作的方法原理是相同的，區(qū)別是方案編制的詳細(xì)程度和責(zé)任單位有所不同。分車間的作業(yè)方案由廠部編制，它解決車間與車間之間生產(chǎn)數(shù)量及時間銜接等平衡問題。對于對象專業(yè)化車間，因各個車間平行地完成各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)，按照車間的產(chǎn)品分工，生產(chǎn)