崗位價(jià)值評(píng)估方案設(shè)計(jì)

1、文件編號(hào)編制部門名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案貞次共貞第貞修改狀態(tài)無一、職位評(píng)估的原則1、職位核心性：職位評(píng)估對(duì)崗不對(duì)人，針對(duì)的是工作職位而不是目前在這個(gè)職位上工作的人。2、一致性：所有職位必須通過同一套評(píng)估工具進(jìn)行評(píng)估，在實(shí)際評(píng)價(jià)前必須對(duì)評(píng)價(jià)委員會(huì)的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對(duì)各項(xiàng)因素的一致理解，避免在實(shí)際評(píng)價(jià)中對(duì)意思理解的偏差。3、因素?zé)o重疊：職位評(píng)估考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評(píng)價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。所以在職位評(píng)估時(shí)，要嚴(yán)格按照每一因素的定義和范圍來進(jìn)行評(píng)判。4、獨(dú)立性：參加職位評(píng)估的人員必須獨(dú)立地對(duì)各職位進(jìn)行評(píng)估，絕對(duì)不允許申聯(lián)、協(xié)商打分。5、反饋：對(duì)職位評(píng)

2、估的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行反饋，讓參與評(píng)估的人員及時(shí)了解職位評(píng)估的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整自己的思路。為了保證結(jié)果的及時(shí)反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評(píng)價(jià)委員會(huì)的工作同步運(yùn)行，使評(píng)價(jià)工作提高效率。6、保密性：由丁薪酬設(shè)計(jì)的極度敏感性，職位評(píng)估的工作程序及評(píng)價(jià)結(jié)果在沒有形成公司正式文件時(shí)處丁保密狀態(tài)，屆公司機(jī)密，任何人絕對(duì)不允許泄密，評(píng)價(jià)結(jié)果在一定時(shí)間內(nèi)處丁保密狀態(tài)。7、針對(duì)性：評(píng)價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評(píng)價(jià)之前，與評(píng)價(jià)人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評(píng)價(jià)因素切合公司實(shí)際。二、職位評(píng)估依據(jù)職位評(píng)估的唯一依據(jù)是職位說明書，職位評(píng)估人員必須嚴(yán)格按照職位說明書的描述進(jìn)行職位評(píng)估

3、，而不允許夾雜任何超出職位說明書描述的個(gè)人因素。三、職位評(píng)估人員1、考評(píng)組：也就是直接參與職位評(píng)估的打分人員?？荚u(píng)組是評(píng)估工作的主體，全公司所有職位的分值和排序要有考評(píng)組的筆來決定，因此，考評(píng)組成員的素質(zhì)將直接影響到職位評(píng)估工作的質(zhì)量。所以，考評(píng)組成員必須滿足以下條件：(1) 能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評(píng)估工作好壞的重要指標(biāo)；(2) 要對(duì)整個(gè)公司的職位有一個(gè)較為全面的了解；(3) 在群眾中有一定的影響力；(4) 基層人員是一些能干的人，它們對(duì)企業(yè)具體運(yùn)作有全面的了解。考評(píng)組整體的構(gòu)成上，應(yīng)該考慮到不同部門的特點(diǎn)，對(duì)丁工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，在考評(píng)組的人員構(gòu)成上要有所反應(yīng)。同時(shí)

4、，考評(píng)組的人員構(gòu)成不能全部有高、中層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。一般在進(jìn)行職位評(píng)估工作時(shí)，考評(píng)組人員為15人左右，成員包括總經(jīng)理，副總經(jīng)理各1人，各部門總監(jiān)5人，中層管理者5人，員工代表4人，比較有代表性，中層管理者與員工代表人員由總經(jīng)理會(huì)議決定，對(duì)委員會(huì)成員的評(píng)分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總，權(quán)重比例由公司組織專家通過德菲爾法進(jìn)行評(píng)議，最終結(jié)果分別為0.48,0.30,0.17,0.05(可以按照去掉一個(gè)最高分/去掉一個(gè)最低分，然后求平均值)。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱岡位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)編制部門貞次共貞第貞修改狀態(tài)無2、操作組：也就是數(shù)

5、據(jù)錄入和數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求：(1)錄入速度要快；(2) 值得信賴。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求：(3) 對(duì)評(píng)價(jià)工具的操作非常熟悉；(4) 及時(shí)地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評(píng)價(jià)情況的形式。結(jié)合考評(píng)組成員數(shù)量，數(shù)據(jù)錄入人員一般為3人，數(shù)據(jù)分析人員為2人左右。3、職位評(píng)估主持人：負(fù)責(zé)組織職位測(cè)評(píng)工作，宣讀職位說明書并解釋其內(nèi)容或邀請(qǐng)熟悉職位內(nèi)容的人員詳細(xì)介紹職位說明書。職位評(píng)估主持人由公司員工認(rèn)為公正、客觀、語(yǔ)言表達(dá)能力強(qiáng)、對(duì)各職位有公證認(rèn)識(shí)的人來?yè)?dān)任，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導(dǎo)，主持人只陳述事實(shí)性問題，如宣讀職位說明書、宣讀

6、打分結(jié)果，并推進(jìn)職位評(píng)估的進(jìn)程，如組織專家討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)的結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時(shí)組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。四、場(chǎng)地和設(shè)施可以容納20人的會(huì)議室作為評(píng)分的場(chǎng)地，配置電腦一臺(tái)、投影儀一臺(tái)和白板一塊；可以容納10人左右的會(huì)議室作為數(shù)據(jù)處理的操作問，保證每一位數(shù)據(jù)錄入人員和數(shù)據(jù)分析人員都有一臺(tái)電腦可以使用。評(píng)價(jià)場(chǎng)所最好選在遠(yuǎn)離公司辦公場(chǎng)所的賓館或活動(dòng)中心，進(jìn)行封閉辦公，盡量避免泄密或受外界干擾。正式打分的時(shí)間要持續(xù)23天，這段時(shí)間，所有的專家要連續(xù)思考一整天，這對(duì)專家門的身體是很大的考驗(yàn)，專家們大多數(shù)來自企業(yè)的各個(gè)重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時(shí)打斷，顯然會(huì)影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，所以

7、要保證參與人員的營(yíng)養(yǎng)和休息，乂可以不受外界干擾。五、職位評(píng)估程序1、評(píng)估因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計(jì)我們所使用的要素計(jì)點(diǎn)評(píng)分法職位評(píng)估系統(tǒng)是國(guó)際通用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，中國(guó)大部分企業(yè)也使用該工具來進(jìn)行職位評(píng)估，該評(píng)估工具整體上的科學(xué)性毋庸置疑。但是在用到具體的某個(gè)企業(yè)時(shí)，由丁企業(yè)的實(shí)際情況各異，考評(píng)組成員對(duì)評(píng)價(jià)表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會(huì)直接影響到職位評(píng)估的質(zhì)量。根據(jù)我公司的實(shí)際情況，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理級(jí)各部門總監(jiān)討論決定該評(píng)估工具各因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計(jì)，并提交經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過。2、組建考評(píng)組確定考評(píng)組成員人選，并提交經(jīng)理辦公會(huì)議討論通過。考評(píng)組成員一經(jīng)確定不得隨意更換，若確實(shí)有原因不能到場(chǎng)的，

8、要經(jīng)過同樣的程序來確定。同時(shí)，要在時(shí)間和工作安排上全力保證考評(píng)組的成員專心參與職位評(píng)估工作。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部共17頁(yè)第3頁(yè)修改狀態(tài)3、確定標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位的選擇是做好職位評(píng)估工作的另一個(gè)重點(diǎn)，全公司有這么多職位，從公司的高層到基層的操作層，每個(gè)職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對(duì)工作業(yè)績(jī)的衡量也很相同，這時(shí)候如何使各個(gè)職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個(gè)參照系，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。標(biāo)桿職位一般是公司各個(gè)層面有代表性的職位，最好能分布到各個(gè)部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層

9、職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強(qiáng)的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層職位。標(biāo)桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以5-9個(gè)為宜，一般為7個(gè)。標(biāo)桿職位由總經(jīng)理及各部門總監(jiān)討論確定，建議的標(biāo)桿職位有總經(jīng)理、工程部總監(jiān)、商務(wù)部銷售經(jīng)理、技術(shù)部技術(shù)主管、秘書、技術(shù)工人、門衛(wèi)等7個(gè)崗。4、考評(píng)組成員的培訓(xùn)考評(píng)組的成員雖然很了解公司的各個(gè)職位，但因?yàn)樗械膶＜叶紱]有經(jīng)過專業(yè)的人力資源培訓(xùn)，因此，在打分前，對(duì)所有專家進(jìn)行一次介紹性的職位評(píng)估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，十分必要。對(duì)考評(píng)組的職位評(píng)估培訓(xùn)約2小時(shí)，在培訓(xùn)時(shí)要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評(píng)估是針對(duì)的職位而不

10、是人，從職位評(píng)估結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長(zhǎng)的路要走，一定要打破兩種思維定勢(shì)：一是在給某一職位打分時(shí)，是根據(jù)對(duì)這個(gè)職位某個(gè)人的印象進(jìn)行打分，而不是根據(jù)職位本身的客觀情況來打分；二是受公司現(xiàn)有的價(jià)值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員的職位價(jià)值要比其他職位價(jià)值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或管理人才的力度。這兩種思維定勢(shì)都會(huì)影響職位評(píng)估的客觀7性。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第4頁(yè)修改狀態(tài)無5、確定標(biāo)桿職位的分?jǐn)?shù)培訓(xùn)結(jié)束后，考評(píng)組對(duì)7個(gè)選定的標(biāo)桿職位進(jìn)行試打分，以熟悉職位評(píng)估的流程。這也是正式進(jìn)行職位評(píng)估的第一步。給標(biāo)

11、桿職位打分的過程也是專家對(duì)評(píng)價(jià)因素的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一過程，因此每個(gè)標(biāo)桿職位的每個(gè)因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評(píng)價(jià)一一每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過經(jīng)驗(yàn)值（一般不超過20%,否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。對(duì)丁任何職位的評(píng)分結(jié)果，考評(píng)組成員對(duì)明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。標(biāo)桿職位各個(gè)因素的分值一旦確定，基本上可以確定公司薪點(diǎn)的分布趨勢(shì)，以后按部門對(duì)各個(gè)職位分別進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要參照標(biāo)桿職位的打分，進(jìn)行相對(duì)比較，因此標(biāo)桿職位必須打準(zhǔn)。6、正式打分所有人員到達(dá)工作職位后，主持人宣布評(píng)分開始。然后利用電腦和投影儀逐個(gè)演示職位說明書，并且在演示每個(gè)職

12、位說明書的同時(shí)，逐句宣讀并結(jié)識(shí)職位說明書的內(nèi)容。一般以4個(gè)職位為一組，宣讀結(jié)束后，專家根據(jù)職位評(píng)估要素與定義表，結(jié)合書面的職位說明書，針對(duì)所評(píng)估職位逐項(xiàng)給出評(píng)分結(jié)果。當(dāng)一組職位打分出來后，由另一主持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始進(jìn)行錄入。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評(píng)組，組織考評(píng)組討論每項(xiàng)因素甚至整個(gè)職位是否需要重新打分，并不斷組織考評(píng)組統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，加深對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的理解。7、重新打分在打分結(jié)果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。在重新打分前，主持人應(yīng)請(qǐng)對(duì)該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識(shí)，并與考評(píng)組進(jìn)行協(xié)商，當(dāng)場(chǎng)對(duì)部分職

13、位進(jìn)行第二輪的打分。重新評(píng)價(jià)最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。8、打分結(jié)果分析公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對(duì)全部結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)估，（通過三種指標(biāo)分析，篩選出明顯不合理的職位指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分為兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，總分排序明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，即在經(jīng)過處理的標(biāo)準(zhǔn)差允許誤差范圍之外乂在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進(jìn)行重新打分。）并對(duì)所有職位按照總分高低進(jìn)行排序，將打分結(jié)果和分析評(píng)估結(jié)果展示在考評(píng)組面前?？荚u(píng)組要充分討論每個(gè)職位的排序是否合理，對(duì)丁不合理的職位，討論每個(gè)因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對(duì)丁一個(gè)職位，不合理的因素過多，整個(gè)職位就需

14、要重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會(huì)得到較為理想的排序。審核人員批準(zhǔn)人員編制人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期六、工具1、打分工具職位評(píng)估打分表，是進(jìn)行職位測(cè)評(píng)的打分工具，這既是評(píng)分人員拿到的評(píng)分表的格式，也是操作人員使用的電子表格。評(píng)分人員在表格相應(yīng)位置給出實(shí)際得分，操作人員將其分?jǐn)?shù)錄入到相應(yīng)的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個(gè)評(píng)分人員的對(duì)所有職位的所有因素的打分表，假如有15個(gè)評(píng)分人員，那么錄入人員就生成15張電子表格。分析人員在處理數(shù)據(jù)時(shí)，要將每一個(gè)評(píng)分人員的評(píng)分結(jié)果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。這樣我們就得到了全部評(píng)分人員的數(shù)據(jù)。2、糾錯(cuò)工具在職位評(píng)估的過程中，評(píng)估人員對(duì)各個(gè)

15、職位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差異的存在也是必然的。為了確保職位評(píng)估的科學(xué)性和一致性，要利用有效的糾錯(cuò)方式來盡可能地保證評(píng)價(jià)的正確性。在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)丁每個(gè)職位的每個(gè)因素可以得到每一位評(píng)估人員的打分，但是這些原始數(shù)據(jù)有一個(gè)缺陷一一由丁每個(gè)因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)得到的結(jié)果不能真實(shí)地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一問題，首先要將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化成具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個(gè)得分除以該因素的最大值，以消除評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)數(shù)據(jù)的影響）。然后求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。接下來做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過分布圖確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。這樣就

16、從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但是，得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也很大，而均值會(huì)極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽?，而不是離散程度等大。因此，單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。所以，還得從變異系數(shù)（以標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差的影響）的角度來制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考察每組數(shù)據(jù)對(duì)均值的相對(duì)偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣就從變異系數(shù)的角度制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大丁臨界值時(shí)，可以肯定該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。一般，將所有職位的每一項(xiàng)因素的偏差放在一起，

17、然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個(gè)臨界值。同理，得出變異系數(shù)的臨界值。七、評(píng)分操作的注意事項(xiàng)：1、崗位評(píng)價(jià)客觀公正準(zhǔn)確的前提是組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，部門職責(zé)已經(jīng)明確，每個(gè)崗位的職位說明準(zhǔn)確填寫。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第6頁(yè)修改狀態(tài)無2、專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。一般為10-15人，高層管理者占15%-20%,中層管理者占60%-70%，基層員工占15%-20%。一般來說，高層管理者和中層管理者對(duì)每個(gè)崗位的職責(zé)和公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強(qiáng)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果

18、的群眾性，減少推行阻力，可以適當(dāng)選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。3、崗位評(píng)價(jià)因素定義表中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價(jià)值取向可以所調(diào)整，專家組成員應(yīng)該復(fù)研讀每項(xiàng)指標(biāo)的定義，崗位評(píng)價(jià)定義表中的各項(xiàng)因素是符合無重復(fù)，無遺漏原則的，如果出現(xiàn)對(duì)兩個(gè)因素的理解有交義的現(xiàn)象，需要加深對(duì)每個(gè)因素概念的界定和理解。專家組成員對(duì)丁每項(xiàng)指標(biāo)的確切含義的理解應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)4、崗位評(píng)價(jià)的整個(gè)過程需要有一個(gè)公司員工認(rèn)為公正、客觀、對(duì)崗位評(píng)價(jià)十分了解的主持人,主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導(dǎo)，

19、主持人只陳訴事實(shí)性問題，如組織專家們討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時(shí)組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。5、正式進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的第一步就是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一般是公司各個(gè)層面有代表的崗位，最好能分布到各個(gè)部門，一般為總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)中層管理崗位，重要性較弱的中層管理崗位、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。再進(jìn)行評(píng)價(jià)前，應(yīng)該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評(píng)價(jià)的時(shí)候遺忘的地方可進(jìn)行查閱。打標(biāo)桿崗位分?jǐn)?shù)的過程也是專家們對(duì)各個(gè)因素的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一的過程，因此每個(gè)標(biāo)桿崗位的每個(gè)因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評(píng)價(jià)一一每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)是否超過經(jīng)驗(yàn)

20、植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。對(duì)丁任何崗位的評(píng)分結(jié)果，專家組成員對(duì)丁明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標(biāo)桿的目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢(shì)，以后按部門對(duì)偶各個(gè)崗位分別進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要參照標(biāo)桿崗位的打分，進(jìn)行相對(duì)比較，因此標(biāo)桿崗位必須打準(zhǔn)。6、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)差一般在超過20%時(shí)，該項(xiàng)目因素就應(yīng)該重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項(xiàng)目因素的均植是否合理，這時(shí)候，對(duì)這個(gè)崗位比較了解的專豕就可以充分發(fā)表息見，糾正不正確的認(rèn)識(shí)，如果大多數(shù)專豕認(rèn)為均值合理，就不需要重新打分。這種方式的假設(shè)前提是雖

21、g家的觀點(diǎn)離散程度很大，但合力往往導(dǎo)致均值比較合理。如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值不合理，才需要重新打分，重新評(píng)價(jià)最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱岡位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第7頁(yè)修改狀態(tài)無7、f崗位評(píng)價(jià)按照部門分組，一輪一般評(píng)價(jià)4-8個(gè)崗位不等，專家組在進(jìn)行評(píng)價(jià)的同時(shí)，操作組處理上一輪的數(shù)據(jù)，處理完立即將數(shù)據(jù)交給主持人，主持人立即將數(shù)據(jù)演示給專家組成員，組織專家討論是否需要重新打分，并不斷地組織專家組認(rèn)識(shí)，加深對(duì)指標(biāo)的理解。8、在所有的崗位評(píng)價(jià)完后，需要對(duì)所有崗位按照總分高低進(jìn)行排序，專家組成員充分討論后，

22、對(duì)丁不合理的崗位，討論每個(gè)因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，對(duì)于一個(gè)崗位，不合理的因素過多，整個(gè)崗位就要重新打分，F(xiàn)在兩論重新打分后，就會(huì)得到較理想的排序。9、崗位評(píng)價(jià)打分結(jié)果出來后，要根據(jù)工資體系運(yùn)用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是具體分?jǐn)?shù)。八、附表1、崗位評(píng)估流程圖2、崗位價(jià)值評(píng)估模型3、崗位定崗定員表4、崗位評(píng)估統(tǒng)計(jì)表5、層級(jí)薪級(jí)職務(wù)對(duì)應(yīng)表6、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定級(jí)表7、崗位等級(jí)與薪酬層級(jí)關(guān)系表編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第8頁(yè)修改狀態(tài)無崗位評(píng)估流程圖審核人員批準(zhǔn)人員編制人員名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL

23、-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第9頁(yè)修改狀態(tài)無編制日期審批日期批準(zhǔn)日期崗位價(jià)值評(píng)估模型序號(hào)崗位價(jià)值系統(tǒng)要素權(quán)重分值系統(tǒng)子要素權(quán)重分值系統(tǒng)孫要素權(quán)重分值1對(duì)企業(yè)的影響35%35基本影響成長(zhǎng)促進(jìn)60%40%2114公司收入50%105成木管控30%64質(zhì)里貝任20%4223解決問題18%18復(fù)雜性50%9創(chuàng)造性50%r9責(zé)任范圍14%14工作獨(dú)立性40%5.6工作內(nèi)容的廣度40%r5.6i知識(shí)的廣度20%2.84監(jiān)督10%10人數(shù)30%3下屆素質(zhì)40%r4層次類別30%356任職資格12%12知識(shí)40%4.8經(jīng)驗(yàn)60%7.2溝通8%8溝通頻率30%2.4溝通技巧50%r4內(nèi)外要素

24、20%1.67合計(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)3%100%3100環(huán)境條件60%1.8工作風(fēng)險(xiǎn)40%1.2100以下是崗位價(jià)值模型的具體說明及定義：一對(duì)企業(yè)的影響（權(quán)重35%,35分）指本崗位結(jié)果給企業(yè)帶來的影響。1.基本影響（60%,21分）：包括收入、成本、質(zhì)量三方面的影響?！瓣P(guān)系到”：是指直接的影響；“領(lǐng)域”：指某個(gè)專業(yè)職能；“區(qū)域”：指公司特有的一個(gè)大的銷售市場(chǎng)；“地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市場(chǎng)單位。（1）收入（50%）:按崗位對(duì)公司收入的影響程度分為六級(jí)。（2）（費(fèi)用）（30%）:按成本費(fèi)用管控范圍的彈性對(duì)公司的影響分為五級(jí)。（3）質(zhì)量（20%）:指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分為六級(jí)。編制人員審核人員批準(zhǔn)

25、人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱岡位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共19頁(yè)第10修改狀態(tài)無貞基本影響要素分值表公司收入50%級(jí)別代碼級(jí)別內(nèi)容分值1級(jí)對(duì)公司收入無直接的影響172級(jí)直接影響到某個(gè)地區(qū)的局部收入353級(jí)直接影響到一個(gè)項(xiàng)目的局部或某個(gè)地區(qū)的收入524級(jí)直接影響到某個(gè)區(qū)域或某個(gè)項(xiàng)目的收入685級(jí)直接影響到某幾個(gè)區(qū)域或幾個(gè)項(xiàng)目的收入856級(jí)直接影響全局的經(jīng)營(yíng)收入105成本控制30%1級(jí)直接影響到面單項(xiàng)工作的成本或（間接控制和影響某個(gè)領(lǐng)域的成本）122級(jí)直接影響到領(lǐng)域的局部成本或（間接控制和影響某個(gè)領(lǐng)域的成本）253級(jí)直接影響到到某個(gè)領(lǐng)域的成本或（間接控制

26、和影響某幾個(gè)領(lǐng)域的成本）374級(jí)直接影響到到某幾個(gè)領(lǐng)域的成本或間接控制和影響某幾個(gè)領(lǐng)域的成本505級(jí)直接影響到全局成本63質(zhì)里貝任20%1級(jí)對(duì)某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)（閥門的成品檢驗(yàn)）72級(jí)對(duì)某類作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)（對(duì)閥門生廣的質(zhì)量負(fù)責(zé)）143級(jí)對(duì)質(zhì)量的控制負(fù)責(zé)（對(duì)閥門的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督）214級(jí)對(duì)質(zhì)量體系的一個(gè)方面負(fù)責(zé)（體系要素中二個(gè)條款）285級(jí)對(duì)質(zhì)量體系的兩個(gè)以上方面負(fù)責(zé)（體系要素中四個(gè)條款）356級(jí)對(duì)質(zhì)量體系整體負(fù)責(zé)42成本：原材料費(fèi)用、工資福利費(fèi)用、制造費(fèi)用、燃料及動(dòng)力費(fèi)用直接影響：如采購(gòu)對(duì)原材料費(fèi)用就有直接的影響，財(cái)務(wù)對(duì)原材料有間接的控制）體系要素:4.0/5.0/6.0/7.0Z8.0要素

27、條款：4.1/4.2/4.3/-公司收入：如公司年收入10億2.成長(zhǎng)促進(jìn)（40%,14分）：指該崗位對(duì)公司戰(zhàn)略及中長(zhǎng)期發(fā)展的貢獻(xiàn)或?qū)菊w運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。根據(jù)貢獻(xiàn)大小程度分為八級(jí)，無貢獻(xiàn)為0。編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部成長(zhǎng)促進(jìn)要素分值表成長(zhǎng)促進(jìn)要素1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)9級(jí)無明顯貢獻(xiàn)項(xiàng)目的局部貢獻(xiàn)某個(gè)領(lǐng)域的單個(gè)項(xiàng)目貝獻(xiàn)某個(gè)領(lǐng)域的多個(gè)項(xiàng)目貝獻(xiàn)某個(gè)領(lǐng)域貝獻(xiàn)子戰(zhàn)略貢獻(xiàn)兩個(gè)子戰(zhàn)略貝獻(xiàn)三個(gè)及以上子戰(zhàn)略性貝獻(xiàn)整體戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)加分值153045607692108124140、解決問題（權(quán)重18%,18分）：指

28、本崗位經(jīng)常面臨并要解決的專業(yè)業(yè)務(wù)問題的復(fù)雜性和創(chuàng)造性，故影響崗位問題解決難度要素的子要素有兩個(gè)即：復(fù)雜性和創(chuàng)造性。1 .復(fù)雜性（50%）:指本崗位要解決問題本身的性質(zhì)、管理幅度和難度決定的工作內(nèi)容、工作過程和方法的復(fù)雜程度?？煞譃槲寮?jí)：1級(jí)一一問題已經(jīng)確定：工作內(nèi)容或問題已確定（很少有其他選擇），基本屆丁個(gè)別、具體環(huán)節(jié)的操作，工作步驟和過程是例行的，即該崗位在工作中經(jīng)常面臨問題的解決具備明確的操作步驟及方式，例如，缺貨處理等。比如：?jiǎn)T工遲到的問題，按考勤的規(guī)定給予扣錢。2級(jí)一一問題需要一定的方法判斷：工作內(nèi)容或問題比較確定，但涉及若干方面的操作，可以進(jìn)行工作步聚、過程、方法的選擇，基本上相對(duì)獨(dú)

29、立地工作，即問題需要依據(jù)常規(guī)的方法判斷，例如：品管等。3級(jí)一一問題需要深入研究確定：工作內(nèi)容或問題有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，通常要從其他問題的相關(guān)性入手加以解決。擬訂工作步驟和方法及實(shí)施過程可在他人指導(dǎo)下或參考有關(guān)資料和借鑒他人經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立地完成。即通過大量信息數(shù)據(jù)的搜集并進(jìn)行進(jìn)一步分析、討論后判斷，例如：市場(chǎng)策劃、技術(shù)研發(fā)。4級(jí)一一問題判斷有一定明確概率：工作內(nèi)容或問題有不確定性，較多涉及復(fù)雜專業(yè)業(yè)務(wù)問題，需要多個(gè)相互獨(dú)立的問題聯(lián)系起來與若干個(gè)部門協(xié)調(diào)加以解決。擬訂工作步驟、方案和實(shí)施過程中要獨(dú)立地參考多種資料和掌握有關(guān)因素的動(dòng)態(tài)，并吸收運(yùn)用國(guó)外新管理技術(shù)和方法。即問題原因、出

30、處或正確性的判斷可遵循一定的規(guī)律，例如：要解決市場(chǎng)銷量下滑的問題。解決企業(yè)形象提升的問題5級(jí)一一問題判斷無明確率：工作內(nèi)容或問題解決目標(biāo)有較大的不確定性，工作任務(wù)包括承擔(dān)企業(yè)重要業(yè)務(wù)項(xiàng)目、管理課題擬訂工作計(jì)劃、工作標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)、待業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要跨越多個(gè)部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮相關(guān)管理目標(biāo)，整體性上掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀和動(dòng)態(tài)，系統(tǒng)地吸收、運(yùn)用、創(chuàng)造性借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理技術(shù)方法。即問題所涉及的因素難以把握、判斷本質(zhì)的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、中長(zhǎng)期企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等。復(fù)雜性1、問題界定清晰、日常性質(zhì)、說明清楚2、有時(shí)需要界定問題、有點(diǎn)難度、需要簡(jiǎn)單分析3、通常

31、需要界定問題、有一定困難、需要一些分析4、必須要界定問題、難、需要分析和調(diào)查5、必須要界定問題、部分復(fù)雜、需要復(fù)雜的大量的分析和詳細(xì)調(diào)查6、必須要界定問題、大部分問題很復(fù)雜、跨組織的充分分析7、必須要界定問題、大量時(shí)間花在非常復(fù)雜的多方面的問題上、經(jīng)常性跨組織的充分分析創(chuàng)造性1、不需要?jiǎng)?chuàng)造和發(fā)展，事事有規(guī)范2、一般的改進(jìn)，基于現(xiàn)有方法3、對(duì)現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展，從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助4、創(chuàng)造新方法和新技術(shù)，從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助5、創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)，從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助6、帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)，全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用7、高度科學(xué)發(fā)展編

32、制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱岡位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部貞次共17頁(yè)第12M修改狀態(tài)無.創(chuàng)造性(50%):指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而做出的有關(guān)判斷和創(chuàng)新的程度分為五級(jí)：1級(jí)一一按程序制度解決：無需或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請(qǐng)示。例如，記賬、生產(chǎn)作業(yè)。2級(jí)一一按政策規(guī)定解決：要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡(jiǎn)單判斷，確定工作步驟和過程。例如，結(jié)算薪資、招聘考核、物流配送、銷售訂單的處理等。3級(jí)一一需要尋求新解決方法：要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出在效的判斷和必要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理

33、的解決方法，例如，市場(chǎng)策劃、對(duì)管理體系的改進(jìn)。4級(jí)需要進(jìn)行預(yù)測(cè)判斷解決：要通過全盤分析和思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源規(guī)劃等。5級(jí)一一需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性決策解決：需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實(shí)際問題中，做出有價(jià)值的判斷和重大的創(chuàng)新。例如，投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。解決問題要素分值表復(fù)雜性(50%)分值創(chuàng)造性(50%)分值1級(jí)-問題已經(jīng)確定181級(jí)-按程序解決182級(jí)-問題需要一定的方法確定362級(jí)-按政策解決363級(jí)-問題需要深入研究確定543級(jí)-需要尋求解決的方法544級(jí)-問題判斷有一定明確概率724

34、級(jí)-需要進(jìn)行預(yù)測(cè)判斷725級(jí)-問題判斷無明確的概率905級(jí)-需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性決策90三、責(zé)任(權(quán))范圍(權(quán)重14%,14分)：指賦予本崗位責(zé)任職權(quán)的大小，履行職責(zé)進(jìn)行溝通和工作聯(lián)系的范圍、目的以及所需的崗位專業(yè)知識(shí)內(nèi)容和水平。包括工作獨(dú)立性、工作內(nèi)容的廣度、知識(shí)的廣度二個(gè)二級(jí)要素。1.工作獨(dú)立性（40%）:根據(jù)崗位的上級(jí)關(guān)系性質(zhì)將該崗位工作的獨(dú)立程度分為以下六個(gè)等級(jí)。1級(jí)一分工明確時(shí)刻受到控制（工人）2級(jí)一間歇性受控制（組長(zhǎng)）3級(jí)一根據(jù)指令階段性受控制（車間主任、主管）4級(jí)一按照階段性目標(biāo)工作（部門經(jīng)理）5級(jí)一按照原則工作以效果控制（總監(jiān)）6級(jí)一按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作（C00、CEO）編制人員審核人員

35、批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部2 .工作內(nèi)容的廣度（40%）:根據(jù)該崗位工作的涉及范圍大小將工作內(nèi)容廣度分為八個(gè)等級(jí)。1級(jí)一重復(fù)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)（工人、搬運(yùn)工）。2級(jí)一從事某一方面的單項(xiàng)工作（保安）。3級(jí)一從事某一方面的幾項(xiàng)工作（組長(zhǎng)、銷售員等）。4級(jí)一從事某一方面的管理或業(yè)務(wù)工作（主管）。5級(jí)一從事兩個(gè)以上方面的管理或業(yè)務(wù)工作（部門經(jīng)理）。6級(jí)一領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)領(lǐng)域的工作（總監(jiān)）。7級(jí)一領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)以上領(lǐng)域的工作。8級(jí)一全面負(fù)責(zé)所有工作（CEO）。說明：方面：指相同的基本業(yè)務(wù)單元，如采購(gòu)、倉(cāng)管。領(lǐng)域：指某個(gè)職能范圍，如戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、

36、營(yíng)銷、研發(fā)等。3 .知識(shí)技能的廣度（20%）:指崗位工作所需要的掌握的專業(yè)知識(shí)，主要包括以下幾個(gè)方面的專業(yè)知識(shí)：財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政、等（詳見崗位任職資格）。責(zé)任范圍要素分值表獨(dú)立性（40%分值內(nèi)容廣度（40%分值1級(jí)-分工明確時(shí)刻受到控制91級(jí)-重復(fù)的簡(jiǎn)單勞動(dòng)72級(jí)-間歇性受控制192級(jí)-從事某一方面和單項(xiàng)工作143級(jí)-根據(jù)指令階段性受控制283級(jí)-從事某一方面的幾項(xiàng)工作214級(jí)-按照階段性目標(biāo)工作374級(jí)-從事某一方面的管理工作285級(jí)-按照原則工作以效果控制475級(jí)-從事兩個(gè)以上方面的管理工作356級(jí)-按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作566級(jí)-領(lǐng)導(dǎo)個(gè)領(lǐng)域的工作427級(jí)-領(lǐng)導(dǎo)兩

37、個(gè)以上領(lǐng)域的工作498級(jí)-全面負(fù)責(zé)所有工作56知識(shí)技能的廣度（20%財(cái)務(wù)、宮銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政等分值1-每需要其中任意1項(xiàng)知識(shí)技能的崗位72-每需要其中任意2項(xiàng)知識(shí)技能的崗位143-每需要其中任意3項(xiàng)知識(shí)技能的崗位214-每需要其中任意4項(xiàng)以上知識(shí)技能的崗位28編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部四、監(jiān)督（權(quán)重10%,10分）：指該崗位必須指導(dǎo)、培養(yǎng)人員從事專業(yè)工作與學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)對(duì)其工作學(xué)習(xí)情況進(jìn)行管理、考核的責(zé)任。包括人數(shù)、層級(jí)類別、下屆素質(zhì)三個(gè)二級(jí)要素。.人數(shù)（30%）:假設(shè)目前公司總?cè)藬?shù)

38、約800人左右，人數(shù)等級(jí)分為五級(jí)，1級(jí)09人、2級(jí)1050人、3級(jí)51250人、4級(jí)251800人、5級(jí)801人以上（應(yīng)根據(jù)公司不同發(fā)展時(shí)期的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整）。1 .層級(jí)類別（40%）:指崗位所在的崗位級(jí)別，根據(jù)崗位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將層級(jí)類別分為六級(jí)（詳見公司組織架構(gòu)圖），6-CEO級(jí)、5-COO/CFO級(jí)、4-總監(jiān)級(jí)（包含總監(jiān)級(jí)經(jīng)理）、3-經(jīng)理級(jí)、2-主管級(jí)、1-班組級(jí)。2 .下屆專業(yè)素質(zhì)（30%）:根據(jù)下屆崗位人員的專業(yè)水平級(jí)別分為兩級(jí)。監(jiān)督要素分值表層級(jí)類別（40%）分值人數(shù)(30%)分值1-班組級(jí)81級(jí)-9人以下62-主管級(jí)162級(jí)-1050人123-經(jīng)理級(jí)243級(jí)-51200人184-總監(jiān)

39、級(jí)324級(jí)-201800人245總經(jīng)理405級(jí)-801人以上30管理下屆專業(yè)職稱（30%）級(jí)別名稱分值1級(jí)中級(jí)1-5人2級(jí)中級(jí)6-10人3級(jí)中級(jí)11-20人4級(jí)中級(jí)21-40人5級(jí)6級(jí)中級(jí)41-80人中級(jí)80人以上1 五、任職資格（權(quán)重12%,12分）.知識(shí)（40%）:指從事本崗位工作必須具備的基本學(xué)校教育、其他進(jìn)修等所獲的知識(shí)。2 .經(jīng)驗(yàn)（20%）:指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實(shí)踐中積累所獲得的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)知識(shí)分為職務(wù)經(jīng)驗(yàn)（從事過與本崗位職責(zé)要求相同的工作年限）和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（從事過與本公司同行業(yè)的工作年限）兩個(gè)子要素，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的年限分為四個(gè)等級(jí)。.職稱（40%）:初級(jí)技工、中級(jí)技工、高

40、級(jí)技工、技師（初級(jí)職稱）、高級(jí)技師（中級(jí)職稱）、高級(jí)職稱、注冊(cè)帥知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要素分值表知識(shí)(40%)級(jí)別分值1級(jí)-職局、二專、成人大專122級(jí)-一專、三本、自考本科243級(jí)-二本364級(jí)-一本485級(jí)一研究生及以上編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審批日期批準(zhǔn)日期名稱崗位價(jià)值評(píng)估方案文件編號(hào)TL-GZ11-033編制部門人力資源部續(xù)表工作經(jīng)驗(yàn)（20%）本職務(wù)經(jīng)驗(yàn)（60%）分值行業(yè)經(jīng)驗(yàn)（40%）分值1級(jí)-1年以內(nèi)81級(jí)-1年以內(nèi)52級(jí)-12年172級(jí)-12年113級(jí)-23年253級(jí)-23年164級(jí)-34年344級(jí)-34年225級(jí)-4年以上435級(jí)-4年以上28知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要素分值表知識(shí)(40%)級(jí)別分值1

41、級(jí)-職局、二專、成人大專122級(jí)-一專、三本、自考本科243級(jí)-二本364級(jí)-一本485級(jí)一研究生及以上六、溝通（權(quán)重8%,8分）：是信息傳達(dá)和理解的過程，也是情感交流的過程，要通過使用溝通技巧、溝通頻率和內(nèi)外條件因素（與內(nèi)外部溝通），進(jìn)行思想情感交流或?qū)栴}解決方法的探討，從而更好的達(dá)到工作目標(biāo)。溝通包括：溝通頻率、溝通技巧、內(nèi)外因素（與內(nèi)外部溝通）三要素。A、溝通頻率（35%）:較少：工作職責(zé)明確，基本根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少例如，保安、司機(jī)、生產(chǎn)工人等。2級(jí)一經(jīng)常：工作中所面臨的變化較多，經(jīng)常與其他崗位交流。例如：計(jì)劃調(diào)度員、招聘考核3級(jí)一頻繁：工作內(nèi)容和工作效果需要多次與其他崗位交流才能完成。例如：人力資源經(jīng)理、廠長(zhǎng)、營(yíng)銷中心總監(jiān)、物控總監(jiān)等。B、溝通技巧（30%）:根據(jù)溝通中的語(yǔ)言表達(dá)能力、思維邏輯、理解能力、交流親和力、反應(yīng)敏捷等各項(xiàng)技能運(yùn)用的效果，將技巧分為三個(gè)等級(jí)，即1普通級(jí)、2中級(jí)、3高級(jí)。普通級(jí)：能夠?yàn)楣ぷ魇马?xiàng)與他人進(jìn)行較活晰的思想交流，能夠在書面溝通時(shí)抓住重點(diǎn)，讓別人易丁理解，基本禮儀和交換信息的交流。中級(jí)：能夠進(jìn)行較為深入的交流，溝通有費(fèi)力，需影響他人并與人合作，溝通技巧較高，具較強(qiáng)的說服力和影響力，書面溝通時(shí)文法規(guī)范，表達(dá)活晰。如談判、面談、采訪、采購(gòu)、銷售等。1