溝通度量平衡

1、溝通度量平衡一一戰(zhàn)略績效管理專家秦楊勇訪談（4）至于學習成長類的指標設計是否更難，我個人認為不能一概而論， 這里涉及到很多的操作經(jīng)驗和技巧。相對于其它維度指標學習成長類指標設計難度主要在于：學習成長類指標對企業(yè)本身信息系統(tǒng)提出的要求更高，這是一個比較大的挑戰(zhàn)。 你看卡普蘭和諾頓的原著中好象有很多學習成長類的指標， 例如人力資本準備度， 這個指標看上去好象很理想，但是到實際操作中就會面臨很多問題，這個指標依賴于企業(yè)的能力素質(zhì)模型建模和管理，如果沒有強大的能力素質(zhì)評估體系的支持， 人力資源準備度指標數(shù)據(jù)的統(tǒng)計收集根本就無法完成，這樣指標本身也就缺乏了現(xiàn)實的意義，而在當今中國真正擁有完善的、好的實際

2、使用效果的能力素質(zhì)評估體系企業(yè)又有多少呢？所以對于學習成長類指標的設計尤其要注意內(nèi)部企業(yè)數(shù)據(jù)信息 傳遞支持。金：平衡計分卡是否一定是四個維度？另外感覺有的維度似乎并不適合所有部門或關系不大，諸如財務維度之于職能部門。是否所有部門、業(yè)務室（生產(chǎn)班組）及崗位的平衡計分卡 都必須是四個維度？秦：首先平衡計分卡一定是四個維度是一個認識誤區(qū)。目前國內(nèi)一些管理咨詢顧問鼓吹所謂四個維度，四個平衡”誤導了很多中國企業(yè)。平衡計分卡體系早已突破了傳統(tǒng)的所謂四個維度”，這種突破要歸功于利益相關者理論對平衡計分卡質(zhì)疑。利益相關者理論認為：無論現(xiàn)在還是將來，對于企業(yè)而言能否獲得長期生存和繁榮途徑是考慮并滿足所有重要利益

3、相關者的需求。而一個企業(yè)僅僅按照四個維度來關注兩到三個利益相關者仍舊缺乏長期生存和繁榮的必要條件，因為處于不同行業(yè)的企業(yè)，在同一行業(yè)中的不同企業(yè)，甚至是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段要關注利益相關者是不一樣的，從來就不存在能夠放之四海皆準的利益相關者標桿，因此計分卡也不應當存在放之四海皆準的所謂四個維度模板”，四個維度并不能完全、充分地描述、解釋企業(yè)的戰(zhàn)略”。為了驗證從利益相關者角度描述、管理企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，禾隘相關者推崇者們還列舉了案例：被號稱使用四個維度的平衡計分卡經(jīng)典案例公司一一可口可樂公司，在1999年幾乎和其主要的利益相關者群體 一一消費者、零售商、裝瓶者、定規(guī)者、股東、經(jīng)理及員工一一的

4、每一個成員都發(fā)生沖突，被稱為可口可樂恐怖的一年”。正是這樣一個被各媒體譽為平衡計分卡使用經(jīng)典案例”的國際公司，在1999年卻遭受著一場因利益相關者關系問題而引發(fā) - 災難。固守 四個維度、四個平衡”理論而忽視利益相關者的需求，使得可口可樂公司雷達系統(tǒng)”處于一個不合理的位置以全面追蹤企業(yè)的戰(zhàn)略成功因素，最終導致了其主席兼首席執(zhí)行官的辭職。面對利益相關者理論的質(zhì)疑，羅伯特 ？S?卡普蘭和大衛(wèi)？P?諾頓在他們關于平衡計分卡的第 一本專著平衡計分卡-化戰(zhàn)略為行動中也闡述過其對突破四個維度的認同：四個方面足夠了嗎？平衡計分卡的四個方面使用于廣泛類別的公司和產(chǎn)業(yè)，都被證明是有效的。 但是這四個方面應當被看

5、成樣板，而不是緊身衣，沒有數(shù)學定理規(guī)定這四個方面既是必要的，又是充分的以一家化工公司為例，該公司想要創(chuàng)立一個全新的計分卡維度，以反映環(huán)境方面 的考慮。我們提出了疑問：環(huán)保雖然重要，但是并不是你公司的競爭優(yōu)勢的基礎。公司的總裁和其他高級職員立即反應：我們不同意這個看法因此，利益相關者的利益，只要對經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的， 就可以被納入平衡計分卡 ”由此我們不難看出：人們對平衡 計分卡的質(zhì)疑，從另一個方面推動了平衡計分卡的發(fā)展。隨著工業(yè)經(jīng)濟時代的結束和知識經(jīng)濟時代的到來，從一個利益相關者的利益最大化 ”到 多個利益相關者利益最大化 ”也是中國 企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢。丟掉緊身衣的平衡計分卡體系

6、不再局限于所謂的：四個維度，四個平衡”。!對平衡計分卡的維度的局限性批判同樣適應部門、業(yè)務室、個人。部門、業(yè)務室、個人戰(zhàn)略圖和平衡計分卡并不一定要局限在某幾個維度范圍之內(nèi)，我曾經(jīng)見過三個維度，也見過五個維度的部門或個人戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。但是很多企業(yè)在操作時為了便于內(nèi)部戰(zhàn)略溝通，往往對內(nèi)部維度作出統(tǒng)一限定在這種方法我認為也是可行的。例如一航集團就提出價值和目標、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個維度， 在這種情況下無論是部門、業(yè)務室、個人在設計自己的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡時，可以按照統(tǒng)一的模式進行因果邏輯關系的思考：1、公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值和目標）？2、我的部門（或業(yè)務室、個人）內(nèi)、

7、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、 我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內(nèi)、外 部客戶的期望？4、我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）？四個維度部門戰(zhàn)略圖示意金：有些很重要的指標，收集起來很困難或者數(shù)據(jù)的可靠性很差，怎么處理這個問題？秦：如何規(guī)避指標數(shù)據(jù)收集困難或可靠性差，我在全國各地講平衡計分卡課程時候都有所涉及。解決指標數(shù)據(jù)收集無非是在兩種方法之間作平衡：一是指標設計服從數(shù)據(jù)收集；二是數(shù)據(jù)收集服從指標設計。到底選擇哪種方法取決于改變數(shù)據(jù)收集現(xiàn)狀的難度和投入產(chǎn)出。首先讓指標設計服從數(shù)據(jù)收集，是指在指標設計時要考

8、慮信息系統(tǒng)支持的現(xiàn)狀，如果我們暫時無法改變數(shù)據(jù)收集狀態(tài)， 我們只有調(diào)整指標。 其次讓信息系統(tǒng)服從指標設計，是指定義并規(guī)范衡量指標所需要的數(shù)據(jù)來源。這就需要流程優(yōu)化的配合， 因為信息是依附于流程的，所以我們需要對績效指標數(shù)據(jù)收集所涉及的流程進行規(guī)范定義。例如在制造業(yè)里對設備管理員設備巡檢頻次的考核，就需要規(guī)范的設備巡檢記錄并完善設備巡檢的監(jiān)督流程。平衡兩種方法往往需要我們在指標設計時對指標可操作性進行檢查，以避免指標設計的好象很理想，但是操作時卻發(fā)現(xiàn)無法落地的現(xiàn)象出現(xiàn)。 綜合考慮其它一些因素，指標可操作性檢 查可以重點從六個方面進行提問、檢查：1該指標是否和戰(zhàn)略一致?指標是必須能支持公司戰(zhàn)略，

9、在指標檢視中對于那些不能反映戰(zhàn)略甚至和戰(zhàn)略違背的指標要 堅決剔除。2. 該指標是否可控制？指標必須是該部門或責任人可驅(qū)動的，如果被考核的主體驅(qū)動不了該指標，那么他就有可能放棄關注該指標。3. 該指標是否可信？該指標是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構成？同時這種數(shù)據(jù)能否被人為操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？在數(shù)據(jù)處理過程中是否引起績效指標計算的不準確？4. 該指標是否可衡量？部門考核指標可以量化嗎？因為量化就有了最明確的衡量標準。當然，不是所有的指標可以量化的，但是最基本的限度是： 該指標是否有可信的衡量標準？如果不能量化，并且指標沒有可信的衡量標準的話，那么我建議你取消該指標。5. 該

10、指標是否可低成本獲??？指標實際值的獲取成本是否很高？如果高于指標衡量的貢獻，那么指標就需要調(diào)整了。6. 該指標是否可理解？你要考慮選擇的部門指標是否用內(nèi)部通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？名稱是否很容易被誤解等等金：有些企業(yè)在設定目標值的時候制訂了基本目標值和挑戰(zhàn)性目標值，這是不是平衡計分卡通常的做法？秦：談到這個問題我們首先有必要澄清一下計分方法的種類，所謂計分方法就是設定、 計算指標值的方法。計分方法有很多種：例如羅伯特-卡普蘭曾提出過設定一個具有挑戰(zhàn)性目標 值”；而著名管理大師德魯克先生在目標管理中提出過目標值和挑戰(zhàn)值”的方法，這種方法被稱為層差法”目前被絕大多數(shù)國際大公司所采

11、用；除了這兩種方法以外，計分方法還有扣分法”、連續(xù)計分法”等計分方法。從操作的便利和效果上來看，我比較傾向以層差法為主，結合其它計分方法為輔”來設定、計算指標分值，這個方法我們在管理咨詢活動中一直采用，實踐證明效果也是不錯的。金：平衡計分卡只能涵蓋有限的關鍵目標和指標，對于其他大量的目標和指標，組織應該如何處理呢？秦：這種問題不僅僅存在于平衡計分卡體系，包括KPI、目標管理都存在同樣的問題：績效評估如果強調(diào)少而精，無法涵蓋責任人績效責任的全部，但是有些指標如果不考核似乎又棄所謂的加減分調(diào)節(jié)”是指除了評估績效責任人幾個關鍵的目標指標外， 還要根據(jù)其職責范圍 內(nèi)的其它目標和指標的完成情況對原績效考

12、核的分數(shù)進行調(diào)整。為了在操作中防止出現(xiàn)隨意加減分的現(xiàn)象，一般要結合關鍵事件法對原績效分數(shù)進行加減分，同時還要對加減分設定上下限。金：如果我們把平衡計分卡用于戰(zhàn)略績效管理，那么戰(zhàn)略研討會是否就等同于績效分析會？戰(zhàn)略研討會和績效分析會各自的周期是多久？（公司和部門）秦：戰(zhàn)略研討會并不等同于績效管理會，兩者存在一定的差異：戰(zhàn)略研討會一般主要是在公司層面召開，無論是集團戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略還是職能（部門） 戰(zhàn)略一般可以細分為兩類：一是戰(zhàn)略修訂會議，主要目的是根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化對原有的戰(zhàn) 略進行必要的回顧，如果發(fā)現(xiàn)偏差就對戰(zhàn)略進行修正。二是對戰(zhàn)略計劃的實施進行動態(tài)的監(jiān)控。戰(zhàn)略回顧和修訂會議一般一年召開一次

13、，而戰(zhàn)略計劃的動態(tài)監(jiān)督會議一般每季度召開一次，有的集團公司將這個會議和經(jīng)營績效分析會議合二為一；和戰(zhàn)略研討會所不同的是，績效分析會議除了在公司層面的經(jīng)營績效分析以外，更主要的在部門、班組層面也存在部門績效會議和班組績效會議。這個層面的績效會議往往是按照月、 周甚至是日為周期召開的，例如部門月例會、周產(chǎn)供銷會議、銷售組的晨會等等， 都是績效分析會議的不同日常表現(xiàn)形態(tài)。金：通常來說，戰(zhàn)略圖要開發(fā)到最底層的部門，如業(yè)務室和生產(chǎn)班組，而平衡計分卡要開 發(fā)到崗位，是不是這樣？為什么？從時間上來說，是一開始就制定底層的戰(zhàn)略圖和崗位平衡計分卡還是循序漸進？秦：從理論上說，戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡需要開發(fā)到最底層

14、部門甚至個人，這樣做的原因是確保戰(zhàn)略在底層的落地。但是底層戰(zhàn)略圖和平衡計分卡開發(fā)需要企業(yè)付出較高的管理成本， 同時開發(fā)底層戰(zhàn)略圖和平衡計分卡對其它支持的管理系統(tǒng)要求會更高。對于目前很多中國企業(yè)而言，兩個方面的條件都不具備： 一方面沒有很強的管理職能部門及人力資源來支持大量的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡開發(fā)；同時企業(yè)組織架構、人力資源管理、財務預算、信息系統(tǒng)等都不能支持戰(zhàn)略圖和平衡計分卡大面積地開發(fā)。因此從時間上來說，我不太建議企業(yè)一次性地進行大面積的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的開發(fā)。而應當采取務實的心態(tài)循序漸進地去開發(fā)圖、卡、表”，在不斷地提高企業(yè)人力資源素質(zhì)及其 它管理系統(tǒng)的支持能力同時，完善底層戰(zhàn)略圖和平衡

15、計分卡的開發(fā)。金：平衡計分卡和目標管理、戰(zhàn)略KPI考核等戰(zhàn)略績效管理工具是什么關系？它們是互相排斥還是可相互整合？秦：平衡計分卡、目標管理、戰(zhàn)略KPI等管理工具自上個世紀以來就一直進行理論交鋒，它們代表了迄今在處于主流地位戰(zhàn)略績效工具之間理論交鋒。而這種理論交鋒秀”并沒有阻擋平衡計分卡、戰(zhàn)略KPI、利益相關者及目標管理的各自在全球的傳播步伐，戰(zhàn)略執(zhí)行管理科學的實踐正在全球乃至中國興起。西方管理工具在中國引進成功關鍵在于:其能否在實踐中得到合理地運用,我們從事的是企管理秀”，我們就業(yè)管理實踐，而不是搞學派研究。如果我們不想把企業(yè)管理變革搞成一場沒有必要片面地去夸大其中任何一個管理工具而排斥其它管

16、理工具。很多成功和失敗的管理 工具引進的案例告訴我們： 在中國從事管理實踐，只有博采眾家之長將復雜的問題簡單化才能獲得實踐成功?；谏鲜龆嗄旯芾韺嵺`深切感受，我們在為中國企業(yè)提供管理咨詢的服務中，將BSC和MBO、KPI、利益相關者等理論相融合并結合傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具，提出對平衡計分卡等管理工具進行整合的戰(zhàn)略績效管理咨詢解決方案，它包含了以下5個方面戰(zhàn)略和績效管理方法的整合：1. 平衡計分卡（BSC）包括企業(yè)的任務系統(tǒng)描述，戰(zhàn)略目標和考核指標、指標值、行動計劃，運用BSC實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的全面結合。尤其深化戰(zhàn)略地圖的操作，為描述戰(zhàn)略提供系統(tǒng)的方法：將傳 統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具如 PESTEL、

17、波特五力分析、 SPACE、BCG矩陣、GE矩陣、SWOT分 析等融入到戰(zhàn)略地圖的操作步驟之中。2. 利益相關者理論（stakeholder ）根據(jù)企業(yè)及所在行業(yè)的特點，從利益相關者對企業(yè)的期望出發(fā)，靈活地調(diào)整平衡計分卡維度。超越一些平衡計分卡推崇者對客戶維度牽強附會的解釋：客戶維度包含了企業(yè)客戶、政府、 社區(qū)公眾、供應商等外部 客戶”（客戶維度變成了容納其它三個維度以外所有戰(zhàn)略主題的大雜繪）。3. 目標管理（MBO）吸收MBO的理論精髓，在體系設計中堅持績效計劃、指導和反饋、考核和回報的四個循環(huán)：我們把BSC和戰(zhàn)略KPI融入到目標管理的循環(huán)之中，在BSC開發(fā)后的管理中，運用績效會議和針對BS

18、C的監(jiān)控表對 BSC中的戰(zhàn)略KPI進行管理，而這些都得益于 MBO的偉大貝獻。4. 關鍵業(yè)績指標（KPI考核）保留KPI考核的合理內(nèi)涵，在部門尤其是員工層面的計分卡設計中不為BSC所謂的維度束縛，并采取KPI+ Plan（相結合的方法，即受約人的考核指標有KPI和Plan兩類指標）；運用KPI價值樹模型為戰(zhàn)略地圖繪制提供幫助；運用 KPI指標分解矩陣實現(xiàn)縱向和橫向的 對接和協(xié)調(diào)；運用KPI指標檢查的方法，對計分卡指標的企業(yè)適應性和實操性進行檢驗5. 能力素質(zhì)管理（Competency Model）根據(jù)受約人在能力素質(zhì)方面在計分卡指標實現(xiàn)的差距，編制受約人個人的學習發(fā)展計劃， 為計分卡指標實現(xiàn)提供員工能力的保障。 將能力素質(zhì)模型建模納入