大公司玩弄KPI密聞

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上大公司玩弄KPI密聞比如，我以前做采購工程師時，我很反對一刀切的每年物料的降價KPI指標(biāo)，認(rèn)為這個指標(biāo)有害。因?yàn)槿绻沁@樣，采購新物料時，采購極有可能會先開始按高價買物料這個回來，比如原來5元錢一個就可以買到的，不敢5元錢買回來，否則后面這幾年降價空間太小，所以5元錢的物料，有可能開始按10元錢買回來，第二年以8元錢買回來，第三年以7元錢買回來，等等。我雖然知道這樣做對KPI有好處，我自己的職業(yè)操守使我沒這樣干過。但是，不能確保每個人都有這么好的操守呀。這家牛皮公司的采購真的就是這么干的！他們新物料一般都是要以高價買回來的。物料降價到一定程度后，空間會變得越來越少，老

2、板又追求每年的降價硬指標(biāo)，怎么辦？采購只好提高新物料的價格，創(chuàng)造以后的降價空間了；更何況，不良的采購自己還要撈一手呢，舊物料老板盯得緊，有對比，新物料老板可沒得對比，價格怎么能不浮高一點(diǎn)呢，否則哪里來油水和后續(xù)的降價空間？還有，我認(rèn)為，價格本來今年可以降得更多的，但是如果今年達(dá)到了KPI指標(biāo)，為了使明年更容易達(dá)到KPI指標(biāo)，采購也不會讓供應(yīng)商再今年降，而是讓他們明年再降。再有，算KPI時水分很多，比如按訂單采購額來算本月降價空間我認(rèn)為不合理，必須按物料發(fā)生了使用的時刻算其降價成本，因?yàn)槭聦?shí)上這些物料有可能以后的幾個月才會用上，真正的節(jié)省成本只有在以后這幾個月才發(fā)生；更嚴(yán)重的是，有可能這些訂單是

3、過量下的，以后會變成呆滯料，但是反而在按采購單算KPI中算到節(jié)省了成本。我也以前想到了這一點(diǎn)有問題，但是沒想到這家公司的采購更牛，他們到了年終幾個月的時候，如果覺得今年達(dá)不到降價KPI，就會拼命下在途訂單，明年再取消，這樣在今年的KPI報(bào)表上又顯示KPI達(dá)標(biāo)了。又比如，他們公司的呆滯料其實(shí)很多，但是相關(guān)人員一直隱瞞真正的量，據(jù)稱，到現(xiàn)在，他們連99年的呆滯料還沒報(bào)廢完。其實(shí)，我認(rèn)為，降價KPI指標(biāo)最主要的危害是，為了降價，采購不惜用差點(diǎn)的材料而鋌而走險(xiǎn)，反正一般差一點(diǎn)也發(fā)現(xiàn)不了，或者，有的采購只在一家公司干一兩年采購，差點(diǎn)的物料可能要幾年才暴露出來，到時采購在哪里還不知道呢，眼前利益為主；盲目

4、壓供應(yīng)商價格的后果也是供應(yīng)商只能供差點(diǎn)的料給你；這樣一來，公司的物料質(zhì)量會不斷下降。就這家牛皮公司來說，有的供應(yīng)商在向我推銷物料時，我根據(jù)經(jīng)驗(yàn)明顯知道他們的物料不行，說不能用，供應(yīng)商便振振有詞地說這家牛皮公司都在用他們的料，所以沒問題，我當(dāng)時反駁供應(yīng)商說，憑什么我們公司就不可以比這家牛皮公司對物料有更高的質(zhì)量要求？現(xiàn)在才知道，我還真說對了，這家牛皮公司的體制導(dǎo)致了他們的物料質(zhì)量在往差的方向走！還有一家牛皮公司的技術(shù)人員是這樣玩弄他們的績效的。他們的某個產(chǎn)品以前老化48個小時，為了取得績效，想壓縮到24個小時，所謂降低生產(chǎn)成本。但是，他們發(fā)現(xiàn)某個貼片電容(MLCC)在老化48個小時的時候問題比較

5、多，老化24個小時卻不容易發(fā)現(xiàn)。于是他們的決定是，這顆電容老化前不用貼片（貼片機(jī)貼），而是在老化過后手工焊接。這樣一處理，報(bào)告顯示，老化48個小時和老化24個小時的結(jié)果是一樣的。于是他們讓老化壓縮到24個小時，電容老化后手工焊接。他們拿這個項(xiàng)目去邀功，說節(jié)省了很多成本，竟然獲獎了！貼片電容(MLCC)最怕手工焊接了，他們老化后焊接這個電容，只是逃避了老化時的不良率，但是卻使那個手工焊接的電容流到客戶端的隱患和不良大大地增加了。事實(shí)上，他們要做的是分析這個電容為什么老化容易失效，并解決這個問題，而不是逃避老化。如果不了解這點(diǎn)，單單看他們玩弄的數(shù)據(jù)，就會被蒙蔽。績效考核真的很垃圾，連我以為績效考核

6、可以做成功的牛皮公司也是這個垃圾樣，可見績效考核害人不淺?？上е袊恍┬∑髽I(yè)還傻傻地把當(dāng)成靈丹妙藥，足見中國企業(yè)之危機(jī)！我不知道印度企業(yè)有沒有搞績效考核，如果印度企業(yè)不崇拜績效考核，中國崇拜績效考核，那么我認(rèn)為，5到10年內(nèi)，中國企業(yè)會被印度企業(yè)打垮，就像當(dāng)年日本打垮美國一樣（當(dāng)年是因?yàn)槿毡静桓憧冃Э己?，美國搞了績效考核，美國企業(yè)重新起來是因?yàn)樗麄冏罱K拋棄了績效考核），除非中國企業(yè)認(rèn)識到績效考核的弊端。（注：“績效考核”現(xiàn)在是一個專有名詞，不等于考核績效（或貢獻(xiàn)）（我是支持按合理的方式去考核員工貢獻(xiàn)）。績效考核是利用專門的僵化的工具，以KPI指標(biāo)去考核員工的績效的，這種理論存在先天不足） KP

7、I（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。 KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI法符合一個重要的管理原理-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人

8、員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心?？冃Э己说闹e言謊言1：推行失敗不是績效考核制度的原因，是公司執(zhí)行力的原因。面對中國大部分企業(yè)搞績效考核都失敗了的事實(shí)，績效考核顧問公司總是把失敗原因歸為推行力的問題，而不是說這個制度有先天的不足。如果真的一直推行下去，只怕公司員工早就作鳥獸散了。謊言2：個別很大的公司推行績效考核成功了。這些所謂成功的大公司，好在有其他的東西撐著，掩蓋了績效考核的危害。如果不搞績效考核，這些公司會發(fā)展得更好。而且，有的公司

9、由于按績效考核方法去考核員工，已經(jīng)氣走了不少優(yōu)秀員工，最后迫不得已，只好把績效考核當(dāng)成走過場，以免氣走了更多優(yōu)秀員工。所以，這些企業(yè)不能算績效考核推行成功了。謊言3：只有績效考核制度才能考核員工的績效，其他的方法都不能算。這些人總是偷換概念，一說反對績效考核制度，就說老板不考核員工怎么知道一個人干了什么。事實(shí)上，每個公司在績效考核制度推廣之前，總是有另外一些考核辦法的。而績效考核不過是僵化地考核人而已。謊言4：搞了績效考核，就能使混日子的人沒法混了；搞了績效考核，干實(shí)事的人的工作成績可以體現(xiàn)出來。實(shí)際情況是，越是混日子的人，越喜歡搞績效考核，因?yàn)樗麄儧]什么事干，正好深入研究怎么玩弄指標(biāo)數(shù)據(jù)。比

10、如一個寺廟有多個和尚撞鐘，他們也可以玩出很多花樣出來。比如，設(shè)立下雨天撞鐘率目標(biāo)、太陽天撞鐘率目標(biāo)、撞鐘準(zhǔn)時率、每次撞鐘時間延長提升目標(biāo)、撞鐘節(jié)奏感目標(biāo)、撞鐘音調(diào)改良目標(biāo)、撞鐘聲音傳播距離改良目標(biāo)、鐘的升級目標(biāo)、等等，看起來很多很完美的目標(biāo)，干實(shí)事的人由于忙著干實(shí)事，反而沒法去玩弄花招搞什么報(bào)表。但是，績效考核推廣的人可能會逼著他們搞，甚至替他們設(shè)立不合適的目標(biāo)。比如一個寺廟很多和尚不干活，只撞鐘。只有一兩個和尚干活，每天要挑水、做飯、給菜地澆水、掃地、鋪床，等等，一天忙得沒時間做報(bào)表。那些推行績效考核或撞鐘沒干活的和尚就批評他們沒做好報(bào)表。假設(shè)干活的和尚設(shè)立每天挑幾擔(dān)水的目標(biāo)，推行績效考核的

11、和尚又會說目標(biāo)設(shè)得不好，還應(yīng)該設(shè)每擔(dān)水有多滿的目標(biāo)，每次必須去測量究竟這擔(dān)水有多滿，還必須測試其他和尚對他們挑的水的滿意度，比如有多少個和尚說水好喝，有多少個和尚說不好喝，如何改進(jìn)使認(rèn)為不好喝的和尚以后更滿意、等等。一個企業(yè)，績效考核的情況大多與上面的例子類似。謊言4：先僵化、再優(yōu)化“先僵化、再優(yōu)化”成為了制定垃圾制度的極佳借口。只要用這句話推托，這些制定績效考核制度的人就可以不顧公司情況瞎制定制度。而且，他們制造了一個錯覺就是，這個制度一定可以優(yōu)化到合適的時候，他們假設(shè)，這個制度到最優(yōu)化的時候公司還沒倒閉、地球還沒滅亡?？上КF(xiàn)實(shí)情況是，這個最優(yōu)化的制度永遠(yuǎn)制定不出來?！爸笜?biāo)不合適可以不斷改”

12、成為了很流行的一個托辭。但是，指標(biāo)不是一點(diǎn)點(diǎn)不合適，一般總是非常的不合適，怎么改都是非常不合適，一個與實(shí)際貢獻(xiàn)相差萬里的指標(biāo)，反而比沒有指標(biāo)更打擊優(yōu)秀員工和鼓勵弄虛作假的員工。謊言5：沒有其他更好的考核辦法了果真沒有更合適的考核辦法么？事實(shí)上，有的公司在推行績效考核之前，已經(jīng)有了不錯的考核辦法。只是老板聽績效考核顧問公司吹牛吹得天花亂墜，才以為績效考核是更好的工具。事實(shí)上，如果把搞績效考核的精力用在改良以前的考核辦法上，將會簡單得多、更容易出效果。謊言6：什么都可以量化績效考核吹牛什么都可以量化。事實(shí)上，一個企業(yè)，人的主觀能動性、好的企業(yè)文化反而是更重要的，這些都是沒法量化的東西。這個世界既然

13、產(chǎn)生出了人這種動物，那么，主觀的東西是無法回避的。不要把人當(dāng)成機(jī)器，否則管理一個企業(yè)就太簡單了。 績效考核企業(yè)管理的毒瘤目標(biāo)管理績效考核現(xiàn)在在中國推廣得熱火朝天，似乎這是提升中國企業(yè)管理水平的靈丹妙藥。殊不知，目標(biāo)管理績效考核是一個危險(xiǎn)的毒瘤，如果不處理好，最終有可能把中國企業(yè)推進(jìn)深淵。當(dāng)年，美國企業(yè)正是由于推行目標(biāo)管理績效考核，日本不推行這個，美國才被日本打敗；后來，美國意識到了目標(biāo)管理績效考核是毒瘤，果斷拋棄了它，最終得以復(fù)興，直到重新打敗日本。日本有人說過，美國的什么都可以引進(jìn)，就是不可以引進(jìn)美國的目標(biāo)管理績效考核。而中國，卻把這些垃圾當(dāng)成寶，究竟是為什么呢？我后續(xù)會談這個問題。我先談?wù)?/p>

14、為什么目標(biāo)管理績效考核是不好的管理模式。原來，這種管理模式過于形式主義，不考慮企業(yè)工作中有多么復(fù)雜的行為，它認(rèn)為這些行為都可以像機(jī)器參數(shù)一樣設(shè)定，完全忽略的人的主觀能動性。如果你是在企業(yè)工作的，你們也在推行績效考核，那么你可能對這點(diǎn)深有體會。如果你沒有這個體驗(yàn)，那么，你可以從中國政府的政績考核及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)上獲得感受，因?yàn)閮烧叩倪\(yùn)作模式的思路是一樣的。中國現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)管理績效考核，基本是失敗的。其直接惡果就是打擊了實(shí)干的人才的積極性，公司效率降低下，那些不干實(shí)事的人由于善于玩弄數(shù)據(jù)，活得很滋潤，公司上下都學(xué)會了怎么弄虛作假，游戲人生?？杀氖?，大部分公司老板還沒有醒悟過來，以為這不是目

15、標(biāo)管理績效考核本身的問題，而是執(zhí)行的問題，總想怎么去修正，以為靠修正最終能夠達(dá)到所要的目的。其實(shí)這些思想都是企業(yè)顧問企業(yè)管理之類的公司不斷地強(qiáng)化的，這些企業(yè)顧問企業(yè)管理之類的公司，把目標(biāo)管理績效考核當(dāng)成一種極佳的賺錢工具，不斷地推銷這種管理模式的好處，而總是把推行失敗歸罪于是那些企業(yè)沒執(zhí)行好，而不談這種管理模式的先天不足，而公司推行得越艱難，他們越顯得重要起來。還有一種很歡迎績效考核的人是喜歡玩弄權(quán)術(shù)的人力資源部的某些人，他們可以假借績效考核撈到更多的權(quán)利，而且非常容易借此打擊異己。這種人也極力向老板推行這種管理模式，我謂之為奸臣。老板在企業(yè)顧問公司和這種人力資源管理人員的雙重夾擊下，就相信了

16、這是很好的管理模式，于是同意推行，即使運(yùn)行失敗也以為只是執(zhí)行得不好的原因，只要不斷完善就一定能成功，況且，如果承認(rèn)績效考核不好，等于承認(rèn)自己的決策是錯誤的，有多少老板有這個勇氣呢？其實(shí)，就像妄言在現(xiàn)階段實(shí)行共產(chǎn)主義必然失敗一樣，現(xiàn)在肯定還達(dá)不到這種高度。目標(biāo)管理績效考核認(rèn)為企業(yè)行為中的一切有意義的活動都可以預(yù)計(jì)和測量，而且可以無限地逼近事實(shí)，且不說這種天文數(shù)字般的數(shù)據(jù)企業(yè)的人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法達(dá)到，且不說企業(yè)活動中還有更關(guān)鍵的人的主觀能動性，文化的熏陶等無法量化，就是物質(zhì)世界的很多東西，也是無法預(yù)計(jì)，無法無限逼近地測量。物質(zhì)世界中有一個基本定律就是測不準(zhǔn)原理，還有一個叫蝴蝶效應(yīng)的規(guī)律，都揭示了這些規(guī)律

17、。有一些企業(yè)，在運(yùn)行績效考核之后，發(fā)現(xiàn)不好用，于是變成了走過場，這反而使企業(yè)受到的損害減少，相當(dāng)于把惡性腫瘤變成了良性腫瘤（不過還是腫瘤?。?。如果中國企業(yè)繼續(xù)癡迷于績效考核，我想不出5年到10年，中國企業(yè)會變得烏煙瘴氣，連制造業(yè)大國的地位也會被新崛起的發(fā)展中國家代替。除非中國企業(yè)警覺起來。雖然很多人意識到了績效考核的危害，不過現(xiàn)在很少聽見有良知的企業(yè)顧問公司旗幟鮮明地反對績效考核。銷售根據(jù)業(yè)績拿獎金天經(jīng)地義。同樣面對市場，同樣需要專業(yè)地談判技能的采購工作發(fā)獎金的事卻很少見。采購少有獎金，要有也是公司機(jī)關(guān)的平均獎。采購工作就像一個足球隊(duì)中的守門員工作，進(jìn)球基本沒有自己份兒，輸?shù)那騾s幾乎都是從自己

18、手里過去的。無過就是功，是企業(yè)對采購工作的要求。對采購工作鮮有正面激勵導(dǎo)致采購工作者工作在陰影之下，難有在專業(yè)上追求的動力。而采購工作的商務(wù)活動單人價值遠(yuǎn)大于銷售工作，因?yàn)椴少徥∠聛淼亩际羌兝麧?，一般企業(yè)節(jié)省一個點(diǎn)的采購成本，相當(dāng)于提高銷售業(yè)績百分之十以上。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，對采購工作進(jìn)行正面激勵刻不容緩。發(fā)放獎金要看可以量化的績效，而且最好能看出員工的主觀努力與績效掛鉤的事實(shí)。這些都是目前采購工作難以體現(xiàn)出來的。對采購工作的考核要素包括價格、質(zhì)量、服務(wù)及庫存管理等等。與銷售不同，銷售的銷量和毛利潤都是“死”東西?？刹少彽膬r格有上下兩個方向的波動，質(zhì)量也依據(jù)價格及要求的不同，而有“合理”的波動。至于服務(wù)及庫存更是根