薪酬體系設(shè)計說明

1、薪酬體系設(shè)計說明一、薪酬體系設(shè)計原則1 .公平原則工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進行公開。2 .安定原則工資水平應(yīng)做到以下四點：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。3 .激勵原則工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。4 .合理原則工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。5 .適用原則工資制度的體系多種多樣，但設(shè)計薪酬體系時所要考慮的首先應(yīng)該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應(yīng)該僅僅考慮體系的“先進性”采用企業(yè)具體情

2、況難以匹配的薪酬制度。6 .簡化原則在設(shè)計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡化，以減少體系的運行成本。7 .合理繼承原則每一個運行了一定時期的企業(yè)，其薪酬制度都會有與其具體情況相適應(yīng)的合理成分，在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)首先考慮對這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調(diào)整所帶來的震蕩。二、薪酬體系設(shè)計程序薪酬設(shè)計的要點，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的新酬體系。薪酬體系的設(shè)計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設(shè)計。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能

3、和職位關(guān)系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺，在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進行科學(xué)的分析評測。（二）崗位評測崗位評測是薪酬體系設(shè)計的根基，它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。然后組織評價，通過

4、綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。（三）薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（四）體系設(shè)計薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、

5、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計采取以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。同時，通過考評體系的設(shè)計與實施，納入績效管理的相應(yīng)措施。（五）實施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：一、自然人工資體系

6、根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始

7、修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。二、崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。

8、它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到60%以上。三、業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，

9、難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。四、結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組

10、成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍根據(jù)xx公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。四、崗位評價及崗位等級劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作一一這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析，

11、產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。一、崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理與技術(shù)崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點法。二、崗位測評按照管理崗位要素計點法和生產(chǎn)崗位要素計點法的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進行崗位測評。根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，xx公司共設(shè)計崗位68個，通過對評分結(jié)果進行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。由

12、于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗位要素計點法中設(shè)置了5個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計點法中也包含這些崗位，根據(jù)對這5個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的68個崗位均按照千分制標(biāo)示。三、崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七級，等內(nèi)設(shè)置1到6個不等的級別，總計26檔，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級別之間的分差越大。對于本次咨詢設(shè)計的68個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用

13、崗位等級。四、崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時（包括崗位合并）方可進行調(diào)整。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議團”，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對要素計點法中列明的各要素進行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點數(shù)。管理部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系根據(jù)xx公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗

14、位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。一、工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資=年功工資+崗位工資+績效工資二、薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn)，其目的在于增強企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加，積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標(biāo)準(zhǔn)為以1點/為基準(zhǔn)，逐年累計：1-2年：1點/年3-5年：2點/年6-10年：3點/年1115年：4點/年15年以上：5點/年（二）崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成一一固定薪點數(shù)和績效薪點數(shù)。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：管理崗

15、位研發(fā)崗位生產(chǎn)崗位固定薪點數(shù)60%30%20%績效薪點數(shù)40%20%（三）實際總薪點數(shù)員工實際享有的新點數(shù)為:管理行政崗位：實際總薪點數(shù)=固定薪點數(shù)+績效薪點數(shù)X（考核分值%X權(quán)重+公司綜合經(jīng)濟效益指數(shù)X權(quán)重+部門考核得分X權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實際總薪點數(shù)=固定薪點數(shù)+三計件薪點X（個人考核得分X權(quán)重+公司綜合經(jīng)濟效益指數(shù)X權(quán)重+部門考核得分X權(quán)重）研發(fā)崗位：實際總薪點數(shù)=固定薪點數(shù)+績效新點數(shù)X（個人考核得分X考核分值X權(quán)重+公司綜合經(jīng)濟效益指數(shù)X權(quán)重+部門考核得分X權(quán)重）+工研發(fā)項目銷售額提成新點數(shù)研發(fā)項目銷售額提成是根據(jù)研發(fā)人員所承擔(dān)的研發(fā)項目自投放市場后三年內(nèi)的銷售額按照一定比例進行提取。

16、將研發(fā)人員的收入水平同其所承擔(dān)研發(fā)項目的銷售額掛鉤，既有利于增強研發(fā)人員的市場意識，也有利于穩(wěn)定研發(fā)人員隊伍，同時還有利于形成公司與員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的機制。在具體實施時，還應(yīng)注意下列兩個問題：一、考慮到研發(fā)人員在一定程度上分擔(dān)了公司的風(fēng)險，所以根據(jù)研發(fā)項目預(yù)計三年銷售額和提成比率計算得出的研發(fā)人員收入，應(yīng)大于原來的項目獎金。二、在本制度開始執(zhí)行時，原來已經(jīng)提取過項目獎金的項目，不再享受項目銷售額提成，鑒于將研發(fā)人員的收入分散到了未來，為避免產(chǎn)生振蕩，建議可以采用過渡措施，即在過渡期內(nèi)保持項目獎金和銷售額提成并行，并逐步減少項目獎金比率，提高銷售額提成比率。（四）薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)

17、計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進行的，從而影響員工的最終工資。三、薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過新點數(shù)反映，后者通過實際薪點值反映。四、崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為：值上期企業(yè)工資總額-上期企業(yè)福利費總額K'八上期末員工崗位薪點總數(shù)期初員工年功薪點總數(shù)K為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)，0<K01崗位薪點值反映員工工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度或者一定期間進行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)或者本期間內(nèi)保持不變。崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位

18、工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、禾I潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K可以設(shè)定為1,績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低K的取值（例如0.8）,這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強度。K的取值越低，績效考核的重要性越強。五、績效工資績效工資是員工工作績效在報酬上的體現(xiàn)其表達(dá)式如下：?？冃ЧべY=實際績效薪點數(shù)X薪點值其中：薪點值即為年初確定的崗位薪點值六、薪酬體系設(shè)計的前提條件