企業(yè)組織結構類型

1、企業(yè)組織結構類型組織結構基本概念組織結構基本概念 組織結構是組織內部分工協(xié)作的組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯絡事宜。工作范圍和聯絡事宜。 組織理論組織理論3/14/20222組織設計的基本原則（組織設計的基本原則（5條）條） 目標任務目標任務 分工協(xié)作分工協(xié)作 管理幅度管理幅度 集權分權集權分權 穩(wěn)定適應穩(wěn)定適應3/14/202235原則的要求原則的要求 理解理解,能適當發(fā)揮能適當發(fā)揮目標任務目標任務:組織結構是戰(zhàn)略實現的手段組織結構是戰(zhàn)略實現的手段,兩者是兩者是目標和手段的關系目標和手段的關系,衡量組織結構的優(yōu)劣就衡量組織結構

2、的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則:工作量大工作量大,為了提高效率為了提高效率,因此因此必須進行合理分工必須進行合理分工,但是在分工的基礎上但是在分工的基礎上,必必須加強協(xié)作與配合須加強協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順才能保證管理工作的順利開展利開展橫向協(xié)調途徑:系統(tǒng)管理委員會全局觀念3/14/20224 有效管理幅度有效管理幅度:直接下屬的人數要有一定水直接下屬的人數要有一定水平的控制平的控制 集權與分權相結合集權與分權相結合: 穩(wěn)定性和適應性穩(wěn)定性和適應性:既要穩(wěn)定運轉既要穩(wěn)定運轉,又要能夠適又要能夠適應環(huán)境的變化應環(huán)境的變化3/1

3、4/20225組織機構的類型組織機構的類型1、直線制組織機構、直線制組織機構直線制組織機構是一種最直線制組織機構是一種最簡單的集權式組織結構簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。垂直領導與被領導關系。經理經理班組長班組長班組長班組長員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工3/14/20226直線制優(yōu)點：直線制優(yōu)點：1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權關系明確；、責權關系明確；3、橫向

4、聯系少，內部協(xié)調容易；、橫向聯系少，內部協(xié)調容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。較高。缺點：缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領導是全才；不利于缺乏專業(yè)化分工，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：適用于：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。3/14/202272、直線職能制：、直線職能制：以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相應的只能部門，實行經理統(tǒng)一指揮與職能應的只能部門，實行經理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導向結合的

5、組織結構形式。部門參謀、指導向結合的組織結構形式。總經理總經理生產部門生產部門生產部門生產部門生產部門生產部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能組職能組職能組職能組生產班組生產班組生產班組生產班組生產班組生產班組3/14/20228直線職能制的優(yōu)點：直線職能制的優(yōu)點：1、經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在、經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。任。2、職能部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供、職能部門是經理的參謀和助

6、手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。一種指導關系，而非領導關系。特點：特點： 分權與集權相結合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，分權與集權相結合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入專業(yè)化管理。引入專業(yè)化管理。缺點：缺點：1、當職能部門數量較多時，各部門之間的橫向聯系和協(xié)作非常復、當職能部門數量較多時，各部門之間的橫向聯系和協(xié)作非常復雜和困難。雜和困難。2、各生產部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及、各生產

7、部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。企業(yè)面臨的重大問題。適用于：適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。3/14/202293、事業(yè)部制、事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構形式?，F代企業(yè)組織結構形式。事業(yè)部制遵循事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經營集中決策，分散經營”的總原則，按產品、的總原則，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。分別組成事業(yè)部。各

8、事業(yè)部在經營管理方面有較大的自主權，實行獨立核算、各事業(yè)部在經營管理方面有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。3/14/202210總經理總經理事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門品控品控生產生產銷售銷售品控品控生產生產銷

9、售銷售品控品控生產生產銷售銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門3/14/202211優(yōu)點：優(yōu)點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，、各

10、事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)。企業(yè)。4、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。缺點：缺點：1、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；、容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：適用于：經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性經營規(guī)模大、生產經營業(yè)

11、務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。的企業(yè)。3/14/2022124、矩陣制、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)。小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)?？偨浝砜偨浝砺毮懿块T職能部門項目小組項目小組C C項目小組項目小組B B項目小組項目小組A A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門3/14/202213優(yōu)點：優(yōu)點：1、加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和、加強了各職能部門的橫向聯系，具有較大的機動性和適應性。適應性。2、實行了集權與分權較優(yōu)的結合。、實行

12、了集權與分權較優(yōu)的結合。3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。4、有利于各種人才的培養(yǎng)。、有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點：缺點：1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領導，處、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現象和矛理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現象和矛盾。盾。2、組織關系較復雜，對項目負責人的要求較高。、組織關系較復雜，對項目負責人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不穩(wěn)。致人心不穩(wěn)。 適用于：適用于：臨時性工作任務較多或突發(fā)

13、事件頻繁的企業(yè)。臨時性工作任務較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。3/14/2022145.多維立體多維立體 矩陣制和事業(yè)部制結合矩陣制和事業(yè)部制結合 三個利潤中心三個利潤中心: 產品：利潤；產品：利潤； 職能：專業(yè)成本職能：專業(yè)成本 地區(qū)：地區(qū)利潤中心地區(qū)：地區(qū)利潤中心 適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司 3/14/2022156.模擬分權制模擬分權制 連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產的石油化工，甲單位生產出來的續(xù)生產的石油化工，甲

14、單位生產出來的“產品產品”直直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。轉。 模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產單位生產單位”。這些生。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性模擬性”的盈虧責任的盈虧責任 。 它們之間的經濟核算，它們之間的經濟核算， 依據企業(yè)內部的價格。依據企業(yè)內部的價格。 3/14/2022167.企業(yè)集團企業(yè)集團 母子公

15、司為主體母子公司為主體 產權關系產權關系 經營協(xié)作關系經營協(xié)作關系 眾多企業(yè)法人組織眾多企業(yè)法人組織 經濟聯合體經濟聯合體 具體形式有具體形式有:卡特爾卡特爾 托拉斯托拉斯 辛迪加等辛迪加等3/14/202217組織機構圖的制作方法組織機構圖的制作方法組織系統(tǒng)圖的種類：組織系統(tǒng)圖的種類：組織機構圖：說明公司各個部組織機構圖：說明公司各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相互關系的圖。以及管理層次、相互關系的圖。組織職務圖：表示各機構中所設組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。立的各種職務的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時也要說明人

16、員編制的情況，有時也可以填上職務現任人員的姓名及可以填上職務現任人員的姓名及有關情況。有關情況。生產部部長生產部部長男，男，40歲歲碩士研究生碩士研究生管理科科長管理科科長男，男，30歲歲大學本科大學本科生產調度主管生產調度主管男，男，22歲歲大專大專3/14/202218組織職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職責組織職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。范圍的圖。生產管理科生產管理科科長科長崗崗 位位 A1、分析生產情況、分析生產情況2、制定作業(yè)計劃、制定作業(yè)計劃3、直到操作方法、直到操作方法4、生產設備保全、生產設備保全5、工藝工裝準備、工藝工裝準備崗崗 位位 B1、毛坯備品

17、備件計劃、毛坯備品備件計劃2、確定原料材料用量、確定原料材料用量3、清點廢品廢件、清點廢品廢件 數量數量4、半成品庫臺賬管理、半成品庫臺賬管理5、與供應科保持聯系、與供應科保持聯系崗崗 位位 C1、安排生產月度計劃、安排生產月度計劃2、召開生產調度會議、召開生產調度會議3、負責生產綜合統(tǒng)計、負責生產綜合統(tǒng)計4、下達任務變動通知、下達任務變動通知5、掌握進度編制日報、掌握進度編制日報3/14/202219組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能圖。組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能圖。表明具有參謀作用機構或崗位的圖。表明具有參謀作用機構或崗位的圖。-參謀機構參謀機構3/14/202220反映代

18、理上級整個職能或一部分職能機構、崗位反映代理上級整個職能或一部分職能機構、崗位或人員的圖?；蛉藛T的圖。-代理機構代理機構-3/14/202221表明由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖。表明由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖。表明現存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的表明現存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構，如顧問咨詢機構等。機構，如顧問咨詢機構等。-咨詢顧問機構咨詢顧問機構3/14/202222組織結構設計的程序組織結構設計的程序 分析影響因素分析影響因素: 四個四個 規(guī)模規(guī)模 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 環(huán)境環(huán)境 信息溝通信息溝通 劃分部門劃分部門 選擇部門結構選擇部門結構 形成組織結構

19、形成組織結構 調整組織結構調整組織結構3/14/202223繪制組織系統(tǒng)圖時注意：繪制組織系統(tǒng)圖時注意：1、應明確企業(yè)各級機構的職能。、應明確企業(yè)各級機構的職能。2、將所管轄的業(yè)務內容一一列出，并將相似、將所管轄的業(yè)務內容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。的工作綜合歸類。3、將已經分類的工作逐項分配給下一個層次，、將已經分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質劃分出執(zhí)行命令的實并按所管業(yè)務的性質劃分出執(zhí)行命令的實際工作直線部門和職能部門。際工作直線部門和職能部門。3/14/202224設計原則設計原則 組織結構組織結構 特點特點工作和任務為中心 直線制 直線職能 事業(yè)部 不明確 不穩(wěn)

20、定 成果為中心 綜合運用組織設計結果 穩(wěn)定 適應關系為中心 模擬分權 事業(yè)部制 穩(wěn)定 明確3/14/202225 組織信息的來源：組織信息的來源：1 1、向企業(yè)內的員工、組織等個機構的直接負、向企業(yè)內的員工、組織等個機構的直接負責人、企業(yè)高級管理人員了解有關的信息責人、企業(yè)高級管理人員了解有關的信息資料。資料。2 2、從企業(yè)檔案管理部門獲取的組織建設和運、從企業(yè)檔案管理部門獲取的組織建設和運行的歷史。行的歷史。3 3、人力資源統(tǒng)計資料及各種相關的年報或月、人力資源統(tǒng)計資料及各種相關的年報或月報中采集有關組織的信息。報中采集有關組織的信息。3/14/202226信息收集的方法信息收集的方法1 1

21、、調查訪談。、調查訪談。個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關的人員進行訪談，以了解具體個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關的人員進行訪談，以了解具體信息。信息。問卷調查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進行問卷調查了解組織運問卷調查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進行問卷調查了解組織運行的有關情況，如決策的執(zhí)行情況等。行的有關情況，如決策的執(zhí)行情況等。2 2、檔案記錄。、檔案記錄。向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設、運行狀況向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設、運行狀況及關于重大事件或決策的檔案記錄。及關于重大事件或決策的檔案記錄。3 3、工作日寫實。、工作

22、日寫實。一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基礎上對組織運行過程中發(fā)生的與決策有關的信息、數據、事件進礎上對組織運行過程中發(fā)生的與決策有關的信息、數據、事件進行收集與紀錄，探究有效解決方案，最后形成總結性的檔案記錄。行收集與紀錄，探究有效解決方案，最后形成總結性的檔案記錄。另一種是要求員工就自己每日工作內容進行流水賬式的記錄，以便獲得另一種是要求員工就自己每日工作內容進行流水賬式的記錄，以便獲得工作內容的真實信息。工作內容的真實信息。3/14/202227組織工作實施原則：組織工作實施原則：1、命令管理系統(tǒng)一元化原則

23、。、命令管理系統(tǒng)一元化原則。一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限的。管理人數的多少應根據下級的分散程的。管理人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內容多變，經常需要作出決人，從事內容多變，經常需要作出決定的工作，可管轄定的工作，可管轄3-7人。人。3/14/2022282、明確責任和權限的原則。、明確責任和權限的原則。責任就是指必須完

24、成與職務相稱的工作義務。責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務。權限就是完成職責時可以在一定程度內自由行使的權權限就是完成職責時可以在一定程度內自由行使的權力。力。責任是完成工作的質量和數量的程度，權限是完成工作職責責任是完成工作的質量和數量的程度，權限是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標?，F目標。管理人員應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限。管理人員應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限。與此同時，管理人員應擔負起與此同時，管理人員應擔負起“監(jiān)督、指導、檢查監(jiān)督、指導、檢查”的責的責任，不能一推了之。任，不能一推了之。3/14/2022293、優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則。、優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則。組織機構應優(yōu)先物色管理人員。組織機構應優(yōu)先物色管理人員。4、分配職責的原則。、分配職責的原則。分配